Voltando ao Trabalho

Hoje li no Infood online a notícia do falecimento do meu Amigo Marcelo Santos, era um Grande chefe executivo mas os números não eram seu forte. Continuando a Leitura encontrei um artigo dele de Junho passado - http://infood.com.br/como-se-calcula-o-preco-de-custo-de-um-rodizio-de-carnes/ onde responde à seguinte pergunta: como se calcula o preço de custo de um rodízio de carnes? – e ele sabe que se eu tivesse visto quando foi publicado nós teríamos conversado e corrigido a explanação que ele faz ali.

Assim como profissional Hoteleiro completo, autor de várias obras sobre gestão de restaurantes, sinto-me na obrigação de avisar aos leitores que em termos de determinação de custos tudo o que está no artigo está TOTAL E ABSOLUTAMENTE ERRADO.

As médias de consumo estão erradas logo tudo o resto está também, reparem no que disse no comentário em meu face a renomada chefe, Andrea Lewinsky, Executive Chef:

“O calculo por pessoa esta totalmente errado, mulheres não consomem nem de longe 400 gr em média, e sim, 250 , no máximo, claro que existem mulheres que consomem mais, mas falamos em média e não regra, E mesmo os homens, fazemos um cálculo de 480 a 600 no máximo tb, E mesmo no exterior que consomem muita carne, não passa disso. Uma criança como no maximo 100 gramas, pois eles ficam mais interessados em batata frita, polenta frita, tudo que for guloseima frita que as churrascarias colocam na mesa antes de começar a servir a carne, e na hora, o que menos interessa são as carnes, pois já estão satisfeitas.”

Se o consumo fosse tão importante assim para o preço de custo, como eu faria isso em uma casa que ainda não abriu? Mas o consumo médio por pessoa e estas médias foram feitas durante dois anos, é de 467 Gramas de alimento cru isso em churrascaria. Haverá exceções? Claro que há, se fizer a média de um domingo é diferente, se fizer de uma semana será diferente – Mas de um período de 2 anos ela é muito real. E já fiz muitas outras mas esta é a mais exata, pelo longo período em que se estendeu.

De qualquer forma o Custo de uma rodizio de carnes é um custo e como tal deixe perguntar? – Quem paga a Luz, a água, os impostos, os palitos, a depreciação de material, a amortização do investimento. Etc etc etc.... Há um milhão de variáveis que o Marcelo não considerou, eu sei que ele usou o chutometro, só pergunto alguém teve sucesso em sua empresa com chutometro? Duvido. Então este processo é complexo e dele vai depender o seu Lucro ou a sua ruína. O Marcelo que me desculpe, mas eu sei que se ele estivesse aqui nós com certeza nos juntaríamos para corrigir o erro dele.

CUSTOS E CONTROLES SÃO A ALMA DO SEU NEGÓCIO. NÃO ACEITE O PRIMEIRO PARECER QUE LHE DÃO e principalmente lembre-se não há almoço grátis. 

O Fato da Infood proporcionar informação de muito boa qualidade, eu a conheci contestando e os integrantes entenderam, uma série de cálculos que não passava, como neste caso de um amontoado de besteiras. Economia e finanças não é para amadores.

Forno, Fogão e Cia Consultoria Gastronômica Chiarini Culinary Consultants Brasil: Equilíbrio das contas ou corda bamba?

Muitos falam do RM, no Brasil têm ligado ligado ele à origem, Hotelaria e Companhias aéreas - isso é um tremendo erro posto que Revenue Management é uma ciência econômica de gestão que deve mudar a forma como você vê a empresa e a gerencia eles passam a ser entendidos do ponto de vista do consumidor - Cliente - Hospede e ou Passageiro, quero com isso deixar claro que é uma ciência que deve ser aplicada a 100% de todas as empresa em funcionamento. Marcelo é nosso colaborador nas áreas técnicas que domina e já participou de alguns cursos. Pessoalmente iniciei esse estudo no início da década de 70. Nunca usei outras técnicas e já implantamos RM até em frigoríficos de grande porte.



Forno, Fogão e Cia Consultoria Gastronômica Chiarini Culinary Consultants Brasil: Equilíbrio das contas ou corda bamba?: Desde o início das crises econômica e política o setor de alimentação fora do lar vem se mostrando em boa parte dos negócios de modo sólido,...

Clientes ou Hóspedes – Vamos desfazer a confusão

Clientes ou hóspedes from Rui Silveira Cruz Ventura

Gestão de Hotéis e Restaurantes

Há muito escrevo sobre isso de forma separada, mas vamos lembrar que é impossível separar o inseparável, afinal o restaurante ou a “restauração” faz parte da hotelaria, o que muitos esquecem, ou mesmo dizem não esquecer, mas seus atos não confirmam suas palavras, é que além de ser uma empresa dentro de outra mesmo que ligadas ao mesmo CNPJ, é necessário que as administrações sejam separadas, completamente separadas e assim entendidas.

     Um bom motivo para isso, e é um dado para administradores experientes, então muitos dos que vão ler não conseguem entender, em Hotelaria o custo fixo é muito alto e o variável é baixo e essa distância é constante, em restauração o custo fixo também é maior, mas ele pode ser atingido pelo variável, ou seja, em restauração o custo variável é altamente flutuante e ao contrário do que se possas pensar isto é bom, desde que tenha por trás um gestor ciente disso. Mas como disse anteriormente é uma gestão complexa e precisa ter muitas certezas e bons conhecimentos além de ter feito muito cálculo para se saber que isso é uma verdade fundamentada.

   Vamos à nossa razão de ser: o Senhor Hospede, em Hotelaria ou você tem Hospedes ou você não tem nada, Hospede a gente fideliza, já em restaurantes você sempre tem clientes, quando temos um restaurante de Hotel, este tem os dois tipos de pessoa o Senhor Hóspede e o Cliente, notem eu não disse que não se fideliza cliente, mas em restaurante, em Hotel não.O Cliente em Hotel é volátil, troca você com muita facilidade, em restaurante é fidelizável, e ou você o fideliza ou troque de ramo.
  Embora expandido eu fiz estas considerações para que seja possível falar e entender sobre a terceirização de restaurantes em Hotel. O explorador na maioria das vezes não é hoteleiro e isso fica muito sério porque ele não está ali visando o Senhor Hospede e sim o “sr. Bolso dele” Administrador, por vezes isso nem chega a ser má vontade, mas é com certeza falta de saber que:  1º O Senhor Hospede não quer saber se o restaurante é ou não do Hotel, para ele é.

  2º A última impressão pode estragar ou consertar tudo, porém porque estaria o responsável pela exploração do restaurante consequentemente pelo café da manhã preocupado com isso? O restaurante é o negócio dele, o Hotel é seu.
  Temos a solução desse problema quando a empresa que explora o restaurante é composta por administradores e chefias que têm uma vida ligada há hotelaria, nós sabemos não só da importância do restaurante para o Hospede como para nós, uma vez que estamos integrados ao Hotel e o Senhor Hospede é por nós atendido, quanto melhor ele se sentir mais pessoas do mesmo nível atrai, é um jogo de Ganha/Ganha, e como eu disse à pouco, cliente de restaurante também se fideliza, e se estamos lidando com Cliente/Hospede esta necessidade é ainda maior. No entanto, quando este quadro não está claro o Grande prejudicado é o Hotel, o que aparentemente não é problema da administradora do restaurante.
É neste senário que a Áquia Hotéis, com seu Now How de mais de 40 Anos com alguns continentes do Mundo no currículo, com experiências que juntam quadros que fizeram parte operacional e Administrativa de cadeias como a Ritz a Marriott, a Carlton, Sheraton e outras, passaram a atuar na Gestão e operação de restaurantes de Hotéis que precisem ou desejem terceirizar sua área de A & B. Para isso contamos em nossos quadros Operacionais, Profissionais como o Chefe Marcelo Santos, responsável pela implantação dos primeiros quatro Marriott da América do Sul profissional com esta e outra grande experiência em equipes profissionais sempre voltados para as áreas operacionais e sua otimização. Junte-se a ele Andrea Lewinsky Renomada Chefe executiva com várias premiações internacionais e honrando nossa cultura -  http://goo.gl/0Kfjzu uma das mais relevantes verificou-se há menos de um ano em Oman onde não só foi premiada como o fez depois de montar e colocar em Operação vários restaurantes e com três meses de Operação era comtemplada pelos trabalhos apresentados por uma das casas que dirigia. São estas e outras pessoas com mesmo nível que compõem nosso quadro de responsáveis pela operação, teremos entre nós em breve uma Ítalo-brasileira que trabalhos com profissionais como Trois Gross, isto por si só dispensa qualquer outra apresentação, a manutenção e segurança da qualidade e integridade do produto usado para confeccionar nossos cardápios é prioridade absoluta.
É com um quadro como este e com a gestão de quem sabe exatamente como proceder para que de cada empreendimento se tirar a satisfação e atendimentos que o Senhor Hóspede/Cliente merecem que a Áquia Hotéis inicia pela Bela Capital Paranaense a sua gestão de restaurantes podendo ou não incorporar a Gestão da Unidade Hoteleira correspondente.
Hoje nosso slogan está mais forte que nunca e nossa equipe é preparada para ganhar nas crises, porque fora delas qualquer um ganha.

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Isto vale para restaurantes. E isso não tem nada a ver com crise, tem a haver isso sim com competência conhecimento e Gestão adequada.

Bandeiras Hoteleiras: – é ou não interessante

Como tudo na vida, tudo é uma questão de depende, eu jamais faria um investimento de 50 ou 100 milhões sem saber:

1º Quanto isso me rende;

2º Em quanto tempo terei meu Capital de volta;

3º O que preciso para Administrar isso...

Bem esta lista é longa, mas nada que um estudo consciente e competente de avaliação de mercado não possa responder detalhadamente, às vezes os futuros pretensos empresários acham caro pagar 30 ou 40 mil por um serviço consciente e profissional e empatam milhões, poderiam com certeza, economizar muito mais que isso se iniciassem com o Estudo de Viabilidade. A maioria que esquece isso, cinco anos depois se arrependimento matasse já estariam gelados, mas ainda assim mesmo há quem diga: “eu não preciso”.

Depois veem as Administradoras, que em sua maioria nunca entregam o que prometem, e quanto mais famosas são, mais especialistas se tornam em ganhar dinheiro com o que não lhes pertence e assim que o lucro começa a diminuir, ou que o risco aumenta elas entregam o seu prédio e passar bem. Isso é desonesto? Não sei afinal tem tanta gente aceitando que parece um bom negócio, só que é um bom negócio unilateral, e eu nunca vi um contrato que só contemplasse uma das partes, como nestes casos.

Tenho conversado com empresários que por outros afazeres entregaram seus hotéis a Administradoras que são especialistas em Marketing de imagem, vendem gato por lebre e estes dizem constantemente: “Nunca vi e não consigo entender como exigem tanto aporte de capital”. Para nós isso soa como um termo bonito para extorsão, não fazem o que tem que ser feito, têm contratos que os ajudam a ser “incompetentes” em tese, porque as administradoras ganham e se não ganham elas entregam, só quem não ganha é o “empresário, ou alguém assim intitulado” – porque nas escolas por onde andei e nas Grandes biografias de excelentes administradores que conheço diz-se: “Negócio que não dá lucro se liquida”. E esta é a verdade. Então as administradoras ganham e os verdadeiros donos “Dançam”.

É por isso que só entendemos um tipo de contrato de administração, e é o único que entendemos por honesto, já que ele contempla sempre ambas as partes, ou seja, está no sistema Ganha/Ganha. Se Ganha sobre o GOP. Aqui todos ganham.

Nós Administramos qualquer Hotel que aceitarmos administrar com valores entre 15 e 70 mil reais, e quando se chega neste valor eu passo a falar de hotel ou Hotéis que somados ou individualmente tenham acima de 350 UHS. Vivo há 40 anos sob a sombra de um slogan que criei há vinte e quatro:

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Então se tem um ou mais hotéis na mão de uma administradora e esta precisa de aportes constantes de capital das duas uma ou só tem um ganhando, ou a Administradora está perdendo o seu dinheiro, assim fica fácil.

Administradora competente recebe os seus proventos sobre os resultados do GOP. Ou não há GOP não recebe. A Taxa fixa de que falei acima é uma taxa que suporta a parte comercial sem a qual não há como lançar o seu empreendimento, mas é bom que isso seja feito também por um ou vários profissionais qualificados, e eu sempre digo se você não sabe fazer, como pode mandar alguém fazer ou contestar o que um possível dito profissional diz estar correto?

O Profissional seja de que ramo for quando administrador precisa primar pela transparência de suas atitudes, e o grande executivo é aquele que por qualificar pessoas ao seu redor pode a qualquer momento se tornar dispensável.

Pense bem, os administradores de seu Hotel honram completamente as promessas da propaganda inicial? Se não, que tal conversar? Lembrem-se:

Não há hotéis que não deem Lucro. E ele é muito maior do que os leigos e às vezes os nem tão leigos imaginam. O Quadro abaixo é de um Hotel existente, não identifica o titular, é um consultado e acreditem dá para se fazer muito melhor:

Vamos incrementar os cálculos deste quadro, partindo do princípio que este hotel fosse administrado por nós e o proprietário recebe 30% do GOP. Teríamos então: GOP= 2.073.110,00-653.191,18=1.419.918,82

Valor do GOP1.419.918,82  (1.419.918,82 X 30%=425.975,65) Em um mês onde a operação do empreendimento custou 653.191,18 o Proprietário teve seu capital de volta e mais 425.975,65 ou seja 65,22% de lucro sobre o investimento do mês. Como nossas taxas de Administração variam entre 22 e 35% vamos para uma média 28% hipotética.

Administração pressupõe transparência:

Valor do GOP		1.419.918,82
Proprietários		425.975,65
Administradora		397.577,27
Caixa		596.365,90

“Vamos esclarecer algo que pode ter a esta altura passado despercebido, este hotel é administrado pelos proprietários, os cálculos que coloco preveem a hipótese de ser uma administração nossa.”

Alguém vai me perguntar: e esse 596 mil que sobraram?  Não sobraram, vamos administrá-los já que eu sei que neste caso os custos mensais, não incluem férias, 13º e respectivos encargos assim como não fazem provisionamento para trocas necessárias temporárias de roupas de cama mesa e Banho – minibares –colchões – aparelhos de ar condicionados, etc. 

Mas assim mesmo esses 596.365,90 valor que varia e vai acumulando a cada um a três anos é uma questão a convencionar serão entregues aos proprietários com as respectivas demonstrações.

Como veem a Boa Administração Hoteleira é um grande negócio, a pergunta é: Quem está Administrando seu empreendimento tem estes resultados? Este resultado depende no caso de um Hotel deste tamanho da sua localização. Pense, sempre podemos conversar.

Revenue Management (desmistificando aos poucos)

Terminamos mais um curso de Yield e Revenue Management onde
tivemos oportunidade de esclarecer grandes profissionais do
que é e o que pode fazer esta filosofia de gestão.

Revenue Management ou Yield Management (embora não significando e nem sendo o mesmo) são disciplinas de gestão hoteleira utilizadas no processo estratégico da definição de preço dinâmico, aplicado à estruturação de níveis de tarifas relacionados com a disponibilidade e/ou ocupação da unidade hoteleira.

Uma estratégia de RM bem implementada, implica ter como resultado a subida da ocupação, da diária média, do RevPAR, consequentemente um aumento significativo da margem de lucro, (diferença entre o custo e a venda de sua UH), se não se verifica o aumento substancial da margem de lucro, numa proporção superior aos outros citados, algo está muito errado. Não se tratando com certeza de uma Filosofia de Revenue Management - Mas de algo fracionado a que resolveram dar o mesmo nome.

Preços dinâmicos, as conhecidas tabelas "BAR" sobem, não descem, comissionamentos a OTAs e Agentes não são altos, sobem conforme as vendas. Não se pagam comissões altas para que eles vendam mais mas sim se aumentam os valores das comissões de acordo com o aumento de fluxo deles. Isto faz parte de estratégias sérias e bem implementadas do autêntico Revenue Management. O que baixa nas tabelas é o "CAR" não o "BAR".

A implementação estratégica desta cultura, deverá ser acompanhada pelo desenvolvimento das competências técnicas, práticas e funcionais das equipes responsáveis pelo seu desenvolvimento, iniciando sempre pelas Diretorias Administrativas e Financeiras e fazendo a escala descendente.

Nos cursos abertos de Revenue Management do IGH – Instituto de Gestão Hoteleira são desenvolvidas competências de base, intermédias e avançadas, com o objetivo de consolidar todas as vertentes necessárias ao bom desempenho de uma gestão para Grandes resultados e suporte ao correto procedimento em departamentos comerciais. Essas vertentes de conhecimento englobam áreas tão distintas como, comportamento do consumidor, psicologia, gestão financeira, matemática, estatística, vendas, marketing, liderança e gestão de equipas ou organização estratégica.

De forma a abranger todas estas competências foram definidos três níveis nos curso: Noções Fundamentais, Estratégia e Implementação, Ferramentas de Gestão.

O sistema de Revenue management abrange todo o Staff de um Hotel ou organização hoteleira, iniciando de cima para baixo – Suas análises por complexas são de responsabilidade da alta gestão e o Comercial e Frot Office é treinado para lidar com as tarifas dinâmicas que em grandes redes podem mudar a cada 5 minutos, mas os critérios precisam estar muito bem estabelecidos, pois sugerimos que estas alterações aconteçam para rentabilizar, em outras palavras, para aumentar a diferença entre custo e receita de forma consistente, progressiva e sustentável.

Lembrem-se que quem Administra fundamentado na filosofia do Revenue Management não é surpreendido pelos mercados e está sempre tirando partido deles.

Recomendações editar perfil linked in from Rui Ventura

Rentabilizando Restaurantes

Você paga aluguel do imóvel do seu Restaurante,  por período integral, quanto desse tempo você rentabiliza. Reparemos que o imóvel locado é seu ou está para seu uso e você paga por ele como se o usasse 24 horas por dia durante 365 dias no ano, porém quantas horas realmente ele lhe é rentável? 

Já que seus clientes não frequentam o seu restaurante durante todas as horas que compõem o dia. Então vamos entender já porque o valor do seu couvert médio pode ser um grande engano. Vamos entender por que:

Temos um restaurante com 300 lugares e das 12 às 15 Horas servimos 400 refeições a uma média de R$: 40,00 cada uma. Logo o nosso couvert médio é R$: 40:00 certo? Certo – Mas ERRADO, no contexto, não é este o dado que interessa há vários você encontra todos aqui. Mas vamos ficar com um muito importante.

O Importante aqui é o RevPASH para nós sem dúvida o mais importante, é atingido quando tudos está funcionando corretamente.

“Revenue per available seat and Hour” ou (receita por assento disponível por hora)

·         Temos 300 lugares.

·         Estamos Abertos 3 Horas (refeição leva em média 45 mts.).

·         Temos capacidade para servir – 1200 refeições

·         Servimos apenas 400, ou seja, 33,33%.

·         Faturamos 400 X 40,00 = 16.000,00 (reais)

·         Cada assento nos rendeu R$: - 13,33 – pois tínhamos capacidade para servir 1.200 Pessoas

·         Será que este era o resultado desejado. - Vamos Melhorar isso.-

Se levarmos isto para 24 horas que é o tempo que estamos pagando aluguel, os números tornam-se assustadores.  Mas calma seu restaurante vai dar 33,33% de lucro liquido, quer saber como? Conheça: “Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management”.

Precisamos estar atentos a muitos itens e ter toda uma administração fundamentada em cálculos isto nos toma pelo menos o tempo para analisa-los já que no decorrer dos acontecimentos passamos a ter os números importantes praticamente decorados e percebemos imediatamente qualquer alteração, não espere para saber o que aconteceu hoje, seu prazo máximo é o dia seguinte até 10Hrs da manhã, e não confie somente nos resultados de um sistema automatizado.

Mas os hábitos veem mudando e precisamos acompanhar isso e ter atenção para o que podemos rentabilizar.

Porque não abrir às 7 horas da manhã e fazer uma bela mesa de café da manhã? Ela tem que ser visivelmente atrativa – com ótimo custo benefício, ou seja, embora saibamos que isso não é o correto, há pessoas que tomam uma xicara de café e um pão com manteiga ou só o café, quero com isso dizer que tudo isso precisa ser contemplado e que claro o nosso cliente do cafezinho, com bom atendimento e convivência também vai mudar seus hábitos. Afinal estamos na era da correria e da praticidade.

Hoje sabemos que as refeições de três em três horas, além de serem saudáveis começam a fazer parte da vida de muitas pessoas. Facilite isso. Que tal explorar o horário da tarde das 15 às 17hrs e depois o happy hour, que termina às 19, mas vai acabar deixando pessoas se acostumar com a praticidade de jantar fora já perceberam que comecei às 7hrs e ainda não terminei.

Levem em conta o como rentabilizar isso ou procurem-nos nós com certeza vamos dizer-lhe com segurança se deve ou não fazer e como fazer isso.

Há passos que precisam ser seguidos para você construir um restaurante, e o primeiro deles não é construir além dos estudos de mercado outros são de extrema necessidade.

Há restaurantes e redes que olham para o ontem e dizem está tudo na mesma e a receita veio para a metade. Cuidado por mais que ache que um diagnóstico bem feito é caro, ele é com certeza muito mais barato do que ficar remanejando ou contratando pessoas, desde que seja feito por profissional ou profissionais competentes e aponte com clareza qual o caminho a seguir para transformar a queda em ascensão.

E na Madrugada:

É grande o potencial das refeições na madrugada, tudo o que precisa é estar preparado para atender jovens entre 18 e 28 anos com produtos que lhes agradem e combatam um pouco da ressaca ou mesmo estado de embriaguez de alguns. Nestas casas o cardápio é muito reduzido e o ambiente precisa ser descontraído e por fim atente sempre para o seu foco e escolha as estratégias de acordo com cada público que vai atender.

Formar uma base de clientes que rentabilize cada um dos horários é interessante, requer em principio pesquisa e atenção, mas torna-se com certeza muito mais rentável.

Temos o proprietário que diz: a casa é minha não preciso pagar aluguel. Precisa sim... Ele aparece com outro nome, mas precisa ou pelo menos devia.

Querem realmente saber onde inicia o segredo do sucesso deste ou de qualquer outro negócio? Pois é saiba exatamente quanto custa abrir a porta a cada dia.

Não vou ficar aqui falando de normas de higiene e de limpeza, pois acho que é do conhecimento de todos, posso, no entanto anexar a fixa.

Com algumas diretrizes dadas pela federação brasileira de Hospedagem e Alimentação.

Serviços de alimentação anexo prt0817-10_05_2013 from Rui Ventura

Produtividade Terceirização ou Despreparo

É de domínio publico a falta de UH’s (apartamentos) nos hotéis, principalmente nas grandes capitais e como se isso não fosse suficiente ainda nos deparamos com serviços que cada vez mais vão deixando a desejar. Parte disso se deve ainda há cultura do Brasileiro de não se programar, o que dificulta para ambas as partes: O Cliente que paga mais caro pela falta de planejamento o empresário porque não tem dados para se programar, e embute nos preços essa possível perda.

Ao contrário do que se diz por aí o Brasil tem alta produtividade na Hotelaria, pois encontramos hotéis com 200 UH’s serviço irrepreensível em todo o empreendimento onde temos 5 (cinco) recepcionistas e 7 camareiras uma supervisora e uma Governanta, claro que falamos aqui apenas de 2 departamentos da área de hospedagem.

Então não há pouca produtividade, há ineficiência e insuficiência de mão de obra, mas há profissionais que treinam seis subordinados e principalmente transformam funcionários em colaboradores, este é o grande segredo e estes têm produtividade.

A Hotelaria Nacional tem cada faz mais falta de mão de Obra e isso diminui sua produtividade, mas os que compreendem isso a tempo e treinam e valorizam seus colaboradores, não têm esse problema.

Há quem apresente uma equação que eu me atrevo a contestar: “Baixa produtividade gera demanda mais contratações e aumento de custos”.  Contratar mais gente desqualificada para resolver um problema de falta de qualificação é Utópico, logo comparar isto com uma atitude empresarial chega a ser ofensivo.

É mais barato e muito mais eficiente qualificar e fidelizar seu corpo de colaboradores. E nisso a Águia Consultoria e a SN Hotelaria, também são especialistas. Quantidade não é e nunca será sinônimo de qualidade e muito menos de produtividade.

É certo que existe a pratica de contratação de trabalhadores temporários em empreendimentos de alta sazonalidade, fizemos consultorias em grandes empreendimentos com esse perfil, e hoje eles não usam mais essa prática e fazem parte da lista de grandes resortes altamente rentáveis e sem sentir a sazonalidade, fazem mais de dois anos que ali não vou, mas vou dizer-lhes apenas uma coisa – passeie pelas dependências do local – todo o funcionário por quem passar vai cumprimenta-lo com cordialidade e agradecer-lhe por estar ali. Isso é apenas um detalhe.

Embora em hospitalidade os funcionários temporários seja uma mão de obra que dificulta e faz cair o padrão, e, portanto ser uma prática negativa, quando não se sabe lidar com a sazonalidade e transformá-la em aleado passa a tratar-se de um mal necessário.

Não precisamos nem dizer que a falta de qualificação da mão de obro afeta diretamente a rentabilidade.

Estão todos familiarizados com minhas postagens falando de Revenue Management e Hotelaria, em que pese ele deve ser usado em todas as áreas da hotelaria além de mais um sem número de empresas. Porém como viemos falar de mão de obra sem especialização e seus resultados, vou falar hoje um pouco sobre restaurantes, que além de serem terceirizados pelos pseudo-hoteleiros sofrem mais com a rotatividade e falta de especialização, tanto os de estabelecimentos hoteleiros com os particulares ou de grupos.

Não tão raramente consultam-nos (e isso acontece quando a “água chega ao pescoço”) donos ou empresários do ramo de restaurante com uma queixa do tipo: há seis meses eu faturava três vezes mais do que hoje e o meu cardápio é o mesmo os meus garçons são bons, meu cozinheiro não mudou... etc.

Para que alguma coisa mude para si, é fundamental que essa mudança parta de Si. 

Ou seja, somos responsáveis por tudo o que nos acontece. Esta é a verdade.

Se tudo está como há três meses menos o movimento, porque você não muda. Aqui o problema não é o mudar, e sim o COMO mudar.

É do conhecimento de todo o restauranteur que a coluna vertebral do seu negócio é o cardápio. Quando se pretende construir um restaurante primeiro e logo depois de todas as pesquisas necessárias vamos determinar o cardápio.

Mas aqui eu já ouvi tudo está igual. Deixe-me dizer, salvo raras exceções e regiões e casas em que isso muda, o cardápio imutável é o primeiro passo para o fracasso de uma casa, e eu poderia escrever uma dúzia de paginas com os motivos porque isso acontece.

Então precisamos variá-lo, aqui mais uma vez não é o que você faz que será importante, o que é realmente importante é o COMO se faz, e o porquê é assim que se faz.

Os funcionários são bons, e será que têm alta rotatividade. Isso é altamente negativo quando se trata de serviço. Logo faça como eu sempre digo mantenha seus funcionários e transforme-os em colaboradores, compromissados e comprometidos com a sua causa.

A minha cozinha é a mesma: Que bom, e não demita ninguém, isso não é solução, converse e reorganize o que existe.

Precisa atender a uma série de fatores:

1)   O que seu cliente prefere;
2)   O tempo que seu cliente espera pelo que pede;
3)   O conhecimento dos pratos por parte de quem apresenta o cardápio;
4)   O treinamento específico de vendas direcionadas para todo o pessoal.

Eles precisam ser confundidos, quero com isso dizer que sejam 1 ou 100, o seu cliente tem que achar que é sempre o mesmo. Uniformidade e padronização de serviços.

Todas estas nuances têm o COMO ser feitas, não se faz por fazer e o problema não se resolve demitindo, ou culpando.

Um dos segredos para o sucesso de qualquer empreendimento é não se perder tempo procurando culpados, e sim estar sempre na frente com as soluções sobre o que poderá acontecer.

Isso invariavelmente o leva a participar de uma estatística muito interessante, 95% das coisas que o preocupam não acontecem, e isso porque como já a previmos e temos as soluções elas nunca chegam a acontecer, assim somos parte dos 5% restantes o que é ALTAMENTE RENTÁVEL.

Precisamos ainda alertar para a diferença entre o consultor, e o desempregado que vai dar consultoria, este segundo muitas vezes é representante de equipamentos e maquinários e está ali só para vendê-los. Um dia destes fui chamado por um conhecido que me pediu um favor, ele havia tido no restaurante um consultor, de uma das empresas que mais publicidade sobre isso faz no Brasil, e este havia-lhe vendido um forno combinado, sob a alegação de que o forno economizaria 3 cozinheiros – Consultor com um nome grande por trás o restauranteur nem pensou duas vezes comprou o forno e pagou, depois de instalá-lo chamou-me com uma grande preocupação: “Rui, o cara disse que eu substituía 3 cozinheiros e na hora eu não pensei, mas eu só tenho três, esta coisa funciona sozinha”. 

Não, não é piada, é um desempregado com bom papo que se inscreve, vira consultor usa uma marca que se deveria preservar, e envergonha a classe.

Expliquei ao empresário que ele não precisava demitir ninguém, mas teria muitas vantagens com o novo equipamento, agilidade no despacho dos pratos cocção de vários tipos de produtos num mesmo tempo etc. No entanto até hoje esse senhor não compra mais nada sem me chamar para saber qual é a verdade do que estão lhe vendendo. Cuidado, com as dificuldades do mercado, cada vez mais temos incompetentes se passando por consultores.

Tanto hotéis como restaurantes churrascarias e todos os tipos de casa que serão beneficiados pelos grandes eventos que se aproximam, não precisam de grandes investimentos para se adequar. O que realmente precisam é de qualificar e fidelizar mão de obra. Em que pese o que se diz por aí e eu já ouvi muitos “empresários” dizer: “sai um tem três aí que querem trabalhar”, primeiro que desses três a maioria não que trabalho que emprego e eles nem entenderam ainda que é isso que lhes está tirando a rentabilidade.

Faça não só o que tem que ser feito, mas principalmente COMO precisa ser feito.

Invista em suas lideranças. Capacite-as

Tenha controle total sobre sua gestão sem ser centralizador. Costumo dizer do gestor nasce tudo, por ele é tudo distribuído e tudo volta a Ele.

Isso faz com que todos tenham suas obrigações bem definidas, não sejam dependentes da liderança, mas se habituam a dar opinião do que se passou, assim com o tempo livre para pensar e planejar fazemos com que toda a “maquina caminha por suas próprias pernas” e o que é mais importante o staff envolvido se sente útil, importante, proativo. Isso se traduz, não só em lucro, mas o que é muito mais importante e no que realmente somos especialistas RENTEBILIDADE - Parabéns você conseguiu.

O Hotel: O Problema do Cartão de Visitas, ou...

A Revista Hotéis, em sua última edição trazia um artigo especialmente interessante para nós Consultores Profissionais, inclusive com comentários de meu associado e amigo Cezar Nogales, o título era: “Recepção: o cartão de visita de um hotel”. Nele se destacam opiniões de vários profissionais, porém tudo isso, mesmo sem entrarmos em maiores detalhes é muito pequeno, ou seja, precisamos ir ao cerne da questão, se assim não for ela nunca terá uma solução.

Pessoalmente sou apreciador da cultura chinesa, ou pelo menos de parte dela, vamos de qualquer forma respeitar a diferença de idades. Eles dizem e eu concordo: “Não existem maus alunos, existem maus professores”. Quero com isto dizer que o problema da mão de obra hoteleira é a falta de conhecimento já na Direção. A maioria dos Diretores ou proprietários de cadeias, eles não são Hoteleiros, e não em tão pequena escala vemos que são indivíduos que tiveram uma ideia que “não deu certo” e transformaram em uma casa de hospedagem, que pela falta de profissionalismo reinante acaba dando lucro, que é o que lhes interessa. Um Hoteleiro de verdade não se foca no Lucro, ele se foca no Serviço e Atendimento com a certeza que, a excelência destas vai gerar altos dividendos. Esta é talvez a maior diferença entre 90% dos donos de Hotel de hoje e o HOTELEIRO que gosta conhece e respeita a profissão. Se respeita a profissão, respeita o Profissional.

Conheço, e infelizmente não é uma nem duas pessoas, detentores de currículos fantásticos, amantes do que fazem na profissão conhecedores e conscientes pela experiência adquirida de que nossa profissão tem 730 dias por ano. (afinal o ano do trabalhador normal tem 365 dias nós trabalhamos pouco quando trabalhamos 16 horas), por isso nosso ano é maior, porque temos amigos, temos família somos sociáveis e temos que ter nossa vida, como trabalhamos o dobro nosso ano rende o dobro. – Estes profissionais não conseguem colocação no mercado, e as desculpas são dezenas, mas eventualmente no meio desse mar de incompetência encontramos incompetentes honestos e dizem a verdade que é: Minha Senhora ou meu Amigo você sabe muito mais do que eu, se eu te der o lugar e o Diretor te descobrir, perco o meu emprego. Ou seja, a Hotelaria é gerida por Medíocres, que escondem os talentos que os poderiam ajudar a subir para manter seus lugares. E esta é a Verdade sobre estarem-se perdendo os talentos da hotelaria. É claro que como iniciei a culpa da mediocridade das gestões vem da Direção, que já não são hoteleiros não teem a mínima ideia de como tudo funciona.

A maior prova disso hoje, é que um gestor (gerente) hoteleiro que se prese, ganha sobre o GOP e não salário, já ouvi dizer (me pagam uma miséria de seis mil reais). Bem eles pagam o que você aceitou receber e esta é a grande verdade. Recentemente fui convidado por um grande empresário com quem já trabalhei, e que sabia que eu não ia aceitar sua proposta, mas é meu amigo e por desencargo de consciência chamou e eu o atendi. Ofereceu-me vinte e cinco mil reais para eu dirigir a rede dele + os benefícios inerentes. Eu disse-lhe: O senhor sabe que eu não aceito, eu quero quatro mil. Ao que ele me respondeu: eu sabia que você ia querer uma ninharia e mais todos aqueles percentuais, eu até aceitaria, mas meus sócios logo vão querer a tua cabeça. Para que eu saiba quanto tempo posso te ter comigo me diz: quanto estarás ganhando daqui a um ano, ao que respondi devo estar perto dos sessenta mil. E em dezoito meses. Estou beirando os cem mil, “e eu tenho que te demitir, porque os meus sócios não conseguem entender que você ganha muito porque eu ganho muito com a tua Direção". Alguém vai dizer você está nadando em dinheiro. Não, não estou vinte cinco mil reais é uma fortuna para mim hoje. Não se trata do que valem os vinte e cinco mil reais e sim do quanto eu valho, do quanto eu vou dar de lucro é isso que interessa. E eu não vou administrar mais ou menos, eu vou para o mercado e dele eu vou extrair TUDO, absolutamente tudo o que me interessa. É isso ou é esta a diferença entre o profissional que é e o que pensa que é, recebe o que lhe querem dar e passa a vida reclamando e 95% deles não sabe quanto custa o apartamento.

Quando não temos Gerentes, temos uma organização acéfala, então não temos Governanta, não temos gerentes de A&B não temos Gerentes de Recepção, e na escala descendente tudo tem a cara do topo. Realmente a Direção que não conseguiu selecionar um gerente. Minha sugestão para esses senhores entreguem a administração do empreendimento para profissionais que aceitem Administrar com o volume expressivo de royalties provenientes do GOP, exatamente como fazemos nós da Aquia Hotéis.

O termos os meninos de geração “Y” não atrapalha em nada, até ajuda, o problema é coloca-los no seu devido lugar antes de iniciar. Não lhes tolher as iniciativas e estar sempre na frente sobre o que e como devem fazer, ou seja, a iniciativa é deles as diretrizes são nossas. E aqui está a oportunidade para formarmos profissionais, que ao se sentirem uteis vão aprender a gostar do que fazem. Quanto há facilidade de tocar várias tarefas ao mesmo tempo, vou discordar, tomem, por exemplo, a ampulheta, repararam na precisão de como aqueles grãos de areia passam pela garganta? Pois é, só não existe forma de fazer passar mais do que um de cada vez. Muitas tarefas é ótimo desde que todas iniciem e terminem se assim não for à pessoa começa, por si só a se sentir inútil e a culpa não é dela, e nem ela é inútil, ela é jovem acha que sabe tudo e não sabe qual a melhor forma de entrar em depressão, é trabalhar, trabalhar e não ver resultados. Então não são os meninos da geração “Y” que estão insatisfeitos, é a minha geração que não quis parar para aprender a lidar com eles. Então perdem-se grandes futuros profissionais. Mas é a falta dos gestores e diretores em Hotelaria que são os CULPADOS DISSO.

Há estudos de psicólogos e instituições que se dedicam a isso que demonstram que o 1º motivo do ser humano, não é o ganho em Espécie. É lógico que isso é muito importante, mas vem em terceiro lugar nas pesquisas se não me falha a memória. Porém não se esqueçam de que trabalham com pessoas e o respeito é fundamental, o saber seu nome, o saber quem é de onde veio e aparecer, dê importância ao seu subordinado como a um filho, na verdade ele é seu colaborador e a razão de você poder dar a vida que dá a seus filhos. Vivemos num País onde a carga tributária é Cómica não fosse trágica então sabemos que qualquer salário é mais do que o dobro do que damos ao colaborador. Vamos incentivá-lo, vamos dar a ele e à família coisas que ele gostaria de ter e teria se o dinheiro fosse suficiente e que para a empresa, além de ser tudo vantagem, a satisfação do colaborador, ainda é dedutível no IR e há dezenas de coisas que podem ser feitas. Quanto à observação da faixa etária dos colaboradores, ela tem as duas faces realmente temos a falta de comprometimento, porém temos também a maior facilidade de interessar e entusiasmas alguém que ainda não definiu a carreira e está numa primeira etapa escolhendo a hotelaria. Não vou poder de deixar de comentar as contratações por meio de “especialistas” em RH, tá que eles façam algumas entrevistas, mas nunca deveriam ser estes profissionais a decidir, estamos precisando especialistas em Hotelaria não em RH.

Bem acredito ter deixado claro que, as colocações de meus colegas são pertinentes e concordo com umas mais com outras menos, mas refletem parte da questão. Porém alerto para o fato de que o Problema o AMAGO da questão está na Direção, em seguida na Gerência e claro daí para baixo tudo tem a cara do primeiro, sendo que como frisei no inicio da matéria a maioria dos donos de hotel (NÃO CONFUNDIR COM HOTELEIRO) são o que são digamos por uma “fatalidade anterior”. Há que rever todo um panorama.