domingo, 11 de junho de 2017

Revenue Management - Prática e Implantação

Indústrias nascem para ser competitivas, algumas mais que outras. Essas indústrias com altos custos precisam cobrir as despesas, não importa o quais as perspectivas de mercado elas têm os compromissos que precisam ser respeitados. O gerenciamento de receita emprega uma metodologia de otimização de que ajuda determinadas indústrias (Vamos entender que não há empresa aberta que não deva usar a filosofia do Revenue Management) a explorar as características para gerar receita adicional e maior rentabilidade.
Um dos 7 conceitos do Revenue Management:
*Venda para micromercados segmentados e não para mercados de massa. (Utilize preços segmentados)
Sabedoria Convencional: - Determine-se preço, pensando em vender o maior número de unidades ao maior preço possível no mercado de massas.

Evento EntrópicoO individualismo do consumidor destrói o mercado de massas.
Gestor Fundamentado em R.M.: Segmentos diferentes exigem preços diferentes. Para maximizar receitas e se manter competitivo, os preços variam, (ou pelo menos devem variar) de acordo com a sensibilidade de preços a cada segmento de mercado
As definições conhecidas

O gerenciamento de receita é a prática de maximizar receitas de uma empresa ao vender a mesma quantidade de produtos ou serviços.
Também chamado de gestão de rendimentos, alguns consideram tanto uma arte como uma ciência. Ele emprega uma combinação de estratégias e sistemas de preços para maximizar o rendimento.
As indústrias que possuem produtos ou serviços que expiram - como UHs de hotel, salões de banquetes e salas de reuniões assentos de restaurantes na hotelaria, assentos de avião na indústria aérea, espaços e tempo em campos de Golf, Cabines em Navios, Carros não alugados numa locadora, cabeças de gado não abatidas num frigorífico, ou com hora extra adicional a ser evitada, espaço e tempo de transportadoras, isto para citar só meia dúzia – que deviam utiliza o "gerenciamento de receita" com maior frequência, eu diria SEMPRE.
Definição de Revenue Management, (Gerenciamento de receitas) pelos seus mentores, é: Uma ciência econômica de gestão que deve mudar a maneira com que você vê sua empresa e gerencia os problemas essenciais como produto, oferta, demanda e preços. Isto requer acima de tudo coleta e seleção de informações.



Aspectos Positivos
Empresas que combinam um inventário perecível e capacidade fixa normalmente usam o gerenciamento de receita, isto as torna muito mais competitivas. Por exemplo, um hotel tem um número finito de UHs disponíveis e custos fixos que serão pagos com estes ocupados ou não. Além disso, as empresas com altos custos fixos e baixos custos variáveis, geralmente provam para o seu cliente que estes mecanismos lhes trazem vantagens assim estes aprovam essa abordagem.
Com a discriminação de preços, alguns clientes procuram baixo custo e serviço mínimo, enquanto outros pagam mais por um serviço maior ou nível de conveniência. Há estudos recentes que mostram que 69% das pessoas se preocupam mais com o atendimento do que com o preço.
A indústria de aluguel de carros, pacotes de férias e prestadores de serviços turísticos, emissoras de televisão companhias aéreas e companhias de logística tradicionalmente possuem esses atributos, e são ou deveriam desenvolver um sistema de Revenue Management (gerenciamento de receitas).

Aumento de receita/rentabilidade

O gerenciamento de receita leva à inovação - tanto na criação de novos produtos e serviços como em seus preços, vamos relembrar que um dos fundamentos da implementação de um sistema de R.M. é a coleta e análise de dados. Esta inovação leva a aumentos nas receitas isto porque o novo sistema vai explorar mercados para os quais as empresas não deram atenção e por isso não as exploraram anteriormente. De acordo com um artigo do ITM o gerenciamento de receitas chaga a incrementar rentabilidade estre 20 a 50%.

A Atenção

O gerenciamento de receita, na melhor das hipóteses, é uma metodologia operacional que concentra cada grupo ou departamento dentro de uma empresa nas ações que eles precisam tomar para aumentar a lucratividade. Uma empresa que pode incorporar essa perspectiva em sua cultura provavelmente conseguirá os benefícios, incluindo um maior impacto nas receitas, mas principalmente em sua rentabilidade. Os sistemas de informática podem ajudar as empresas a implementar processos e procedimentos de gerenciamento de receita, mas essas ferramentas auxiliam, não dirigem, nunca substituem o conhecimento do ser humano, lembremo-nos de que informatizamos tudo o que for lógico, ou seja, cuja resposta possa ser sim ou não e isto às vezes nos mercados é altamente contraproducente senão mesmo catastrófico.


Indicadores de desempenho

A fim de obter todos os benefícios do gerenciamento de receita, uma empresa deve levar em conta um sem número de variáveis, falamos em “sem número” porque a atualidade no impões mudanças constantes e a estas temos que estar atentos, preferencialmente sermos capazes de antecipá-las. Essas métricas dependem dos mercados, mas, em qualquer caso, devem indicar quão bem uma empresa usa gerenciamento de receita para impactar a linha de fundo. Uma cultura de mensurar, comparar e ajustar dá suporte a outros aspectos do negócio, o que torna a empresa global mais eficiente, diluindo custos e aumentando a lucratividade.

Prós de Gerenciamento de Receita

Expectativas do cliente

O gerenciamento de receita fornece às empresas uma melhor compreensão do que seus clientes esperam no produto e da empresa.
A pesquisa envolvida no gerenciamento de receita dá às empresas informações sobre os desejos e necessidades específicas dos vários tipos de mercados e clientes que esta deseja atingir e por vezes nos dá noção de novos mercados que passavam desapercebidos e permite que a empresa dê forma ao produto serviço e atendimento em consonância com os diversos mercados em que atua e nos que se permitirá atuar em sua nova forma de gestão. Este conjunto de atitudes a torna invariavelmente mais eficaz.
Por exemplo, uma rede de hotéis que trabalha no gerenciamento de receita (se trabalhassem isso corretamente não haveria crise que lhes trouxesse prejuízos) pode acontecer que diminua a rentabilidade em função de outras circunstâncias, mas nunca balancetes no vermelho. Esta rede descobre que seus clientes são tipicamente corporativos que precisam de acesso fácil à internet, porém quando o sistema é bem implementado este mercado com certeza vai se estender muito, então os estudos mostraram que alguns hotéis da rede estão em regiões propícias a turismo familiar. Como resultado, a rede hoteleira pode incorporar uma política que oferece todo o tipo de apoio a este segmento recém descoberto desde mudanças nas UHs, cardápios adequados aos diferentes tipos de cliente, agilidade em suas operações, salas para recreação, monitores para crianças e adolescentes, etc.

Colocação de preços no mercado

O gerenciamento de receita permite que a empresa crie uma estratégia de preços competitiva altamente flexível sem perca de rentabilidade que atrairá os clientes incrementará as reservas antecipadas atribuindo a estas algumas vantagens e dará à empresa inúmeras vantagem sobre seus concorrentes.
Na verdade, o gerenciamento de receita é tão abrangente que com o tempo as empresas que não conseguem implementar estas estratégias vão sair do mercado tal como aconteceu no final da década de 70 até meados de 80 as que não perceberam o que acontecia com a implantação de Revenue Management se tornam incapazes de continuar a competir efetivamente no mercado.

A Citação abaixo está assinada pelo autor, e ele achando que sabia, não entendeu o que acontecia e faliu. –
 Hoje ele vive dando palestras pelo mundo explicando o que acontece com quem como ele não aderiu ao Revenue Management (gerenciamento de receitas)
Hoje isso já é uma realidade no mercado hoteleiro Nacional e vai se agravar, a tendência é que fiquem nele meia dúzia de redes que implementaram o Gerenciamento de receitas verdadeiramente e não um simples sistema de distribuição.
Há no mercado comprovadamente algumas redes que implementaram o Revenue Management desde o seu início no final da década de 70 a saber:
O primeiro foi Bill Marriott Jr. – da Marriott– Através de sua amizade com bob Crandall Principal executivo da American Airlines foi o primeiro.
Seguiu-se a ele A Hilton na pessoa de Dieter Huckenstein – presidente da divisão de Hotéis, depois sucedeu-se-lhes a Meliá e a Accor. Estas são a redes que conhecem e usam o Revenue management, os outros em sua maioria usam fragmentos e o tempo nos mostrará quem sobra.
Olhem mais uma vez o que diz, quem pagou caro por não querer aprender:
Vão ficar no mercado redes ou unidades sozinhas que queiram implantar sistemas de Revenue management, (gerenciamento de receitas) isto não é um sistema comercial nem de distribuição, é um sistema de gestão que por sua fundamentação dá suporte e agilidade aos sistemas de comercialização otimizando os resultados.
Por exemplo, uma companhia aérea pode completar a pesquisa que mostra que os clientes que de outra forma estarão dispostos a voar estão lutando com preços altos e taxas extras. Como resultado, a companhia aérea pode aumentar a sua vantagem competitiva, reduzindo os preços em certos voos ou mesmo eliminando as taxas de bagagem, tudo isto precisa ser alicerçado em um bem constituído rede de dados.

Segmentos de mercado

O Revenue Management, (gestão de receitas) procura mostrar à empresa toda a extensão de seus segmentos de mercado e apresentar novos segmentos disponíveis. As empresas que se concentram em um determinado segmento de mercado podem precisar expandir (é uma necessidade cada vez mais latente) seu foco para continuar crescendo no setor, se fizerem isso vão com certeza compreender o quanto estavam perdendo. Uma rede hoteleira que se concentre principalmente no corporativo pode perceber que muitos dos seus hotéis estão em destinos que poderiam interessar para férias em família. Turismo corporativo ou qualquer outro segmento, o que às vezes requer mudanças que quase não têm impacto significativo em seus custos fixos. Quanto pesquisas sérias e profissionais sobre o assunto detectam a oportunidade para essas mudanças elas precisam ser implementadas de imediato, o marcado tem seus movimentos próprios então ninguém nos garante que só nós chegamos nessa conclusão.

sábado, 29 de abril de 2017

Município - FARROUPILHA

Conheça o Município de FARROUPILHA e desfrute da hospitalidade do melhor 3 estrelas do Brasil - https://goo.gl/bEjmHu  - segundo a imprensa e sites especializados trata-se do  Di Capri Hotel. https://goo.gl/cCrk5o .
video

quinta-feira, 20 de abril de 2017

Yield & Revenue Management

Yield e Revenue – Não são a mesma coisa, e não fora pelo YIELD seria impossível a existência do Revenue Management. Realmente tudo começou pelo primeiro e é nele que tudo se fundamentou, é dele e só dele “Yield” que tratou Taylor e Fayol, e então Henri Ford, sem que assim o nominasse iniciou a parte do Revenue Management de que o Brasil fala e que os “especialistas” por aqui ensinam. Henri Ford vendeu o carro certo para o motorista certo no momento certo e pelo canal certo, e vendeu muito 15.000.000 de carros – e isso ele fez em 19 anos. Menos de duas décadas. Uma demonstração de distribuição eficiente baseada em uma técnica ainda rudimentar de Revenue Management.

Porém em minha opinião o grande segredo dele foi outro, e é uma mágica a que eu chamo de (respeito pelo consumidor) chamamos na hotelaria de “fidelização de hóspede”. E ele fez isso da melhor e mais consistente forma que eu conheço, onde quer que um carro da marca Ford andasse e tivesse qualquer defeito mecânico, ali seria encontrada a peça. Ele respeitava o seu consumidor.

Mas o YIELD nada mais é que o estudo dos custos, da rentabilidade a partir dos estoques e seus custos, da análise do chão de fábrica, da maximização de tempos e padronização de funções logo, portanto do gerenciamento dos mesmos, daí o termo Yield Management ou Gerenciamento de custos de estoque, para rentabilidade. Senão deixe que eu pergunte: Se você não conhece com precisão seus custos como pode distribuir com competência e lucratividade?

E foi lá pelos meados da década de 70 que surgiu então, e a partir do Yield o Revenue Management.

Nesta época a AA – American Airlines teve sérios problemas de rentabilidade e a equipe econômica da empresa se debruçou sobre longas e intermináveis planilhas de custos, após muitos e exaustivos estudos chegaram à triste conclusão que se conseguissem reduzir os custos em 3% no final o resultado seria interessante, pois que lucrariam mais 5%, isso não era satisfatório e a partir de 1978 a AA passou a sofrer grandes prejuízos em seus balanços.

No meio desta equipe havia alguém mais calado e analista que começou a usar o mesmo raciocínio e descobriu que era muito trabalho e iriam afetar a imagem da empresa com muitos cortes para pouco resultado. Porém se eles conseguissem enxugar (diluir) os custos e maximizar as vendas em 5%, ou seja, precisavam crescer os respectivos mercados em 5% eles passariam a ter lucros interessantes já que o aumento destes ficaria num patamar entre 20 a 50%.

Passamos então a descobrir que o correto é o Revenue Management – (Gestão de receitas). Vamos então com este aumento de receita (diluir os custos).

Esta equipe liderada pelo então CEO da American Airlines o senhor Bob Crandall fez contato com a solução, o Senhor Robert G. Cross que implantou o primeiro Grande sistema informatizado de Revenue Management.

Nesta época e por afinidade com esta equipe havia uma pessoa ligada à Marriott então entendendo a eficácia dos princípios o senhor Bill Marriott contratou os serviços de Robert Cross e nasce assim o primeiro sistema voltado para a hotelaria a primeira rede hoteleira no Mundo e praticar o Revenue Management – Não, não é por acaso o sucesso deles, é fundamentado.

Há cerca de três décadas no Brasil uma fabriquinha de massas e biscoitos trabalhava num galpãozinho com cara de garagem grande de 160m² tinha uma máquina e 6 homens que a operavam na época contratou um rapazote, que era técnico de contabilidade, e este novo colaborador cônscio de seus afazeres registrou tudo como manda a boa disciplina e no final do primeiro mês fechou o balanço (era na mão) e mostrou para os então patrões que o empreendimento era deficitário.

Eles tinham ideia pediram para ele ajudar a cuidar e continuasse a fazer seu bem efetuado trabalho. No segundo mês a sena se repetiu e no 3º não foi diferente, aqui temos que lembrar que quando você quer que alguma coisa mude, precisa mudar para a coisa.

Então, este técnico de contabilidade já sabia que não podia cortar mais custos, a máquina precisava dos seis homens para operar, a água a luz e a farinha e ovos eram indispensáveis, com o balancete do 3º mês em mãos e tal como os outros negativo, o nosso amigo foi se demitir.

Esta demissão mudaria para sempre a história de sua vida, e da indústria de massas e biscoitos os Amigos que o haviam contratado disseram, fica aí vê o que você consegue que esse mercado é promissor e a partir de agora você não é mais nosso funcionário é sócio em partes iguais com a diferença que, como você está ativo vamos manter seu salário. Saiu a sorte grande a este pequeno grande empresário agora sócio de uma empresa falida ou a falir.

Este senhor parou e começou a pensar, sabia que os custos estavam em ordem não podia mexer em mais nada e começou então a olhar para o mercado.
Saímos então do Yield e passamos para o Revenue Management, passou a diluir custos.

Bem como ele fez eu explico nos nossos cursos, (foi realmente o mais puro simples e complexo Revenue Management) mas 20 anos depois ele era dono de uma marca líder no mercado Nacional tinha uma fábrica com 900 funcionários num terreno de 30.000m², e como eu sei de tudo isto que este rapaz hoje um senhor com oitenta e alguns Anos fez um de meus cursos, e no final me contou sua história e disse: Senhor Rui coloque aí nos seus slides que Fábrica de Massas e Biscoitos também deve ser administrada pela filosofia do Revenue Management. Tanto coloquei, como coloquei ali a foto e o nome da fábrica, o começo dela lá no galpãozinho de 160m². Foi uma honra dar um curso para um dos homens mais bem-sucedidos que conheci.

Contei a história por dois motivos – 1) para que entendam que Yield e Revenue são coisas diferentes. 2) para que fique claro que sem um bom sistema de Yield o RM não funciona, e Revenue Management é recomendado para todo e qualquer negócio que queira ter sempre resultados positivos.

Como veem, a menos que exista no mercado algum sistema de gerenciamento de hotel que tenha um centro de custos integrado ou onde seja possível colocar este com todas as suas subdivisões, não há sistema que dê suporte ao verdadeiro e rentável Revenue Management, então sem fantasias. É uma Filosofia de Gestão séria, Crítica funcional competente e simples, mas não é fácil e nem se consegue com milagres.



Eu por exemplo como gerente de grandes hotéis e aqui falo de hotéis com mais de 500 apartamentos, trabalho com tabelas dinâmicas ao que vocês chamam comumente de tarifas flutuantes, mas se uma tarifa que pode variar e na minha mão varia 450 ou mais vezes por dia num hotel de 800 UHs é flutuante, vamos mudar o Aurélio. É sim uma tarifa DINÂMICA. No meu tempo de gestão sem informática eu fazia duas contas numa calculadora qualquer, com o Excel eu mudo o dado em uma célula e isso é DINAMISMO VELOCIDADE E AÇÃO. Só é possível num sistema de Revenue Management devidamente fundamentado.

domingo, 16 de abril de 2017

A NOVA LOGOMARCA

Juntamos:
 Águia Consultoria (consultoria Hoteleira).
 Instituto de Gestão Hoteleira ( cursos de qualificação em gestão e Operação)
Áquia Hotéis - (Administradora de Hotéis e similares)

A Junção das 3 e o agregar novas competências dá origem à Ventura & Associados de Nova LOGO.

segunda-feira, 27 de março de 2017

Revenue Management Não é Reativo...

Restaurantes se Administram com o
fundamento no Revenue Management
Os participantes de nossos cursos são informados disso e tentamos deixar claro o porquê disso, mas há aquela realidade, com a qual não concordamos pelo menos quando ela continua sozinha, perguntados porque fazem isso vem aquela resposta de “especialista” todo o mundo faz, então todo o mundo está em Crise, claro que ela não é realidade para os profissionais que conhecem a ciência do RM e a praticam como deve ser que infelizmente para a maioria, trata-se aqui de uma imensa minoria.


É natural que encontrarmos praças que se segmentam e fazem a chamada “cesta competitiva” há até cidades onde o próprio site da ABIH ou do convention local disponibiliza um espaço próprio, isso é algo com várias configurações mas fica mais ou menos com o aspecto da figura abaixo:
Normalmente os auditores noturnos se comunicam e passam entre si os dados que são computados dia a dia. É interessante, é uma informação, mas convenhamos é uma informação do PASSADO – e o Revenue management é proativo, e nunca reativo, no quadro acima a gente sabe (?) o que aconteceu, mas, já aconteceu.


Para nós a informação importante é a que nos informa onde estamos, e é bom que tenhamos claro para onde queremos ir. Então o “CompSet” ou cesta competitiva que nos interessa é um Market Share que nos mostre exatamente qual a posição em que estamos e assim tomarmos medidas para atingir nossas metas no mercado em que estamos inseridos. Então teremos algo assim:
O Segundo quadro nos permite saber se estamos perdendo ou ganhando, podemos descobrir os porquês e determinar o que fazer para chegar onde realmente desejamos.

Precisamos de uma visão que traçar estratégias para atingir as metas, e não fatos consumados onde temos apenas a informação do que aconteceu.

O primeiro procedimento tem razão de ser desde que nos forneça os dados para o 2º este sim nos faz tomar atitudes que nos levem às metas.

Metas são pessoais e cada empresa tem as suas. Podemos analisar e opinar, mas é a empresa que deve ter claro o que deseja.

domingo, 19 de março de 2017

O Revenue Management... que precisa ser entendido.

E lá se vão 7 anos, reconheço que houve progressos, mas a crise que na hotelaria tem conotação própria e existe com maior intensidade muito dela devido às políticas incorretas e ao não entendimento desta ciência econômica de gestão, que é o Revenue Management tende a não terminar tão cedo, já que as pessoas insistem em depender do “vizinho”, e tratar como um sistema de distribuição o que é o modo simplista e incompleto de uma ciência eficiente crítico e complexa.

Há duas ou três redes que passaram pela crise com o conhecimento que trazem de RM desde  meados de 1970 além de não terem operado com prejuízo e ou políticas incorretas, aproveitam para adquirir empreendimentos rentáveis que os “curiosos” Revenue managers de plantão não conseguem fazer lucrar e como qualquer curioso com informações pela metade se atrela ao ditado corrente, “é a crise” enquanto isso os profissionais de fato crescem e adquirem novas unidades preparando-se assim para uma arrancada em grande estilo uma vez que os mercados estão mudando, isto em vista do que fez recentemente a Hilton ao adquirir um dos melhores hotéis de Copacabana da rede Windsor no Rio de Janeiro, simples a Hilton assim como a Marriott sabem o que é e como se tira partido do Revenue Management desde que Robert G. Cross que implantou na American Aair lines entre 1978 e 1985, criou o sistema que os dois gigantes da hotelaria Mundial usam desde então, trata-se de um sistema de RM e não de mera distribuição.

“Especialistas” de plantão insistem que precisamos conhecer a RevPAR do concorrente, que tal do mercado? E isso é importante? SIM. Mas está longe de ser o principal quesito necessário à implantação do sistema.

Permitam-me ser repetitivo, já que eu disse isto outras vezes. Se o mais importante é ter preço igual ao do seu “concorrente” você está admitindo que este sabe tudo de sua vida, coisas como: Suas despesas fixas, valores de sua folha de pagamento, quanto você tem que amortizar de seus investimentos quanto você quer ganhar, etc.

Não acham que há aqui algo muito errado? HÁ SIM.  Tão errado que isso o deixa como aos outros, vítima da crise criada pela falta de competência na gestão do próprio negócio, que no caso da Hotelaria Nacional esta crise é maior que a realmente existente nos mercados. Acha certo? Se não acha mude o que está fazendo e se posicione para dominar o seu mercado como só os melhores fazem, os outros choram, e culpam circunstâncias externas, negando-se a aceitar o problema como ele é.

Nós podemos determinar o preço “BAR” (best available rate) – melhor preço disponível - de uma rede de 30 ou 40 hotéis em 6 horas, claro que depois faremos isso para cada um dos hotéis, mas uma vez com esse cálculo em mãos o preço da diária pode no mesmo dia oscilar entre 150,00 (cento e cincoenta) e 2.000,00 (dois mil reais) não, não é engano e esta oscilação é possível e perfeitamente viável. Mas se você leva seis meses ou um mês, para determinar “BAR” com certeza é um gerente comercial razoável, mas jamais um Gestor focado na filosofia do Revenue Management ou um consultor que sabe o que está fazendo. Nós somos analíticos, críticos, planejados e assertivos.


Veja exatamente onde estava, para onde caiu com a crise e para onde quer ir, se demorar a decidir lamento dizer que chegará tarde demais, pois os competentes já estão com outro foco, o da rentabilização, que é o que realmente visa o Revenue Management.


“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”

domingo, 5 de março de 2017

Atendimento?? Que é isso??


Dizem se eficientes, depois levam exatos quatro minutos e trinta segundos para responder a uma pergunta. Isso Simplesmente Brada aos Céus. O Recepcionista que atendeu o fone fez sua parte e muito bem. Onde está o suporte, a informação, a comunicação interna. Cada fez mais esses ditos profissionais se revelam reles hospedeiros. "Vendedores medíocres de espaços para dormir". Sim eles têm que ter "crise", fabricam-na.
Como podem ver levaram 4:30 Minutos para me dizer se tinha feijoada em que dia e o Valor. Vergonha? Vergonha é chamar isso de Hotel.....

domingo, 5 de fevereiro de 2017

Revenue Management a Filosofia

Continuam comentando, só falta entenderem o que é, e não é o que propagam, gera controvérsias, os enfoques que desvirtuam suas finalidades, é abordado superficialmente por instituições de ensino superior e na verdade ainda se acredita, erroneamente, que seja um sistema fora do alcance de unidades isoladas ou mesmo de pequenas redes, estando assim ainda que superficialmente sendo usado, com inúmeras insuficiência e mesmo deficiências, como e para que você vai gerenciar receitas se não sabe o que elas precisam pagar? Faz sentido?
A definição que o Guru do RM nos EUA Robert G. Cross dá em seu livro:
“O Revenue Management é uma ciência econômica e gerencial que deve mudar a maneira com que você vê sua empresa e gerencia os problemas essenciais de produto, oferta demanda e preço”.
Robert Cross foi responsável pelas 1ª grandes implantações no Mundo como: American Airlines – Marriott – Delta Air Lines – Hilton – Canadian Broadcasting Corporation e outros.
As redes internacionais, empresas estas que já conhecem o alcance desta definição/ferramenta/cultura, já que ela nos possibilita o desejado vender: ao cliente certo, o quarto certo, ao preço certo no momento certo, usam-no, sem que, no entanto, o aproveitem na sua totalidade até porque pelo que me foi dado entender está-se usando um sistema com a abordagem das Companhias Aéreas que nada tem a ver com o RM de Hotelaria, partilhando apenas do conceito genérico.
Para ajudar na confusão gerada em volta do RN, surgem os “revenue managers” (no cartão de visitas) que não passam realmente de gestores de canais online mascarados com títulos que a maioria desconhece, mas que alguém que não sabe o que é RM decidiu contratar e lhe atribuir este nome pomposo. Para piorar agora, já se comenta sobre Revenue Manager que passaram a assumir a gerência de Marketing, criando num futuro próximo grandes lacunas de mercado já que aqui passamos a abusar do que não funciona, O REVENUE MAAGEMENT é atribuição da Gerencia Geral e ou Diretoria, o gerente de Marketing é um homem de mercados, alguém que conhece as pessoas, suas necessidades, seus perfis e sabe como penetrar com o produto de que dispões nesse meio.
Lembro-me de há uns anos estava almoçado no Maximus de SP e entrou um hoteleiro para quem já tinha prestado alguns serviços isso era um início de Setembro e depois de conversarmos sobre vários assuntos ele me confidenciou: “estou com um desvio de orçamento anual em quase R$. 60.000,00 (sessenta mil reais) e nesta altura do ano vou “morrer” com esse valor. ” Eu lhe fiz uma proposta, conhecia as unidades e sua localização e propus resolver o problema, sem que isso fosse uma obrigação minha, mas a tentativa de minimizar, já que ele esperava ter que arcar no mínimo com esse prejuízo, ou melhor falta na receita total anual; - Recebia um pequeno valor mensal por algumas horas de consultoria quase diária, e se eu conseguisse recuperar o que já era considerado prejuízo, receberia o triplo do meu vencimento como bonificação.
Em Janeiro do ano seguinte ele me chamou e me deu mais R$. 6.000,00(seis mil reais) do que havíamos tratado, e há que se salientar que isso não estourou o orçamento – já estourado há 3 meses, ou seja conseguimos faturar tudo o que se fazia necessário, pagar-me e sobrou algo mais, claro que eu sei que não foram só os 6 mil, mas de qualquer forma eu agradeci pois veio como bonificação. Esta e outras façanhas se conseguem com a aplicação correta e constante do Revenue Management e com uma equipe consciente do que tem que fazer, porque está fazendo e onde isso a leva.
As aplicações conscientes das técnicas de RM renderam na verdade a equiparação da receita ao planejamento anterior, o pagamento de um profissional de hotelaria capacitado, e com certeza alguns jantares com os Amigos. Isto é Administração Hoteleira competente O Revenue Management praticado por quem conhece.
Deixem-me aqui esclarecer que:
- Revenue Management não é para todos

- Revenue Menagement é uma Cultura 

- Revenue Management é uma filosofia de Gestão

- Revenue Management é estatística e matemática

- Revenue Management é uma prática diária e continua

- Revenue Management é muito analítico e pouco Comercial

- Revenue Management é pragmatismo e assertividade 

- Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política/Modelo de negócio do Hotel, ele pode e deve ser aplicado em qualquer tipo de empresa que não esteja interessada em ter prejuízo.

- O Revenue Manager não depende do Gerente Comercial, mas sim do Gerente Geral ou do Administrador 

É necessário definir-se um certo respeito pela filosofia Revenue Management. 2012 deveria ser o ano em que todos os gestores hoteleiros deveriam olhar para o Revenue Management como uma ferramenta de gestão eficiente, critica e fundamental para o sucesso do negócio.

Fica aqui, a minha real intenção de pedir para os colegas e principalmente para os empresários e investidores, que não permitam que se continue distorcendo uma filosofia de gestão que quando usada pelas pessoas certas e conscientemente trás resultados que me permitem dizer, QUASE GRITAR:

“NÃO HÁ HOTEL QUE NÃO DÊ LUCRO, HÁ HOTEL MAL ADMINISTRADO. ”

segunda-feira, 23 de janeiro de 2017

Voltando ao Trabalho

Hoje li no Infood online a notícia do falecimento do meu Amigo Marcelo Santos, era um Grande chefe executivo mas os números não eram seu forte. Continuando a Leitura encontrei um artigo dele de Junho passado - http://infood.com.br/como-se-calcula-o-preco-de-custo-de-um-rodizio-de-carnes/ onde responde à seguinte pergunta: como se calcula o preço de custo de um rodízio de carnes? – e ele sabe que se eu tivesse visto quando foi publicado nós teríamos conversado e corrigido a explanação que ele faz ali.
Assim como profissional Hoteleiro completo, autor de várias obras sobre gestão de restaurantes, sinto-me na obrigação de avisar aos leitores que em termos de determinação de custos tudo o que está no artigo está TOTAL E ABSOLUTAMENTE ERRADO.

As médias de consumo estão erradas logo tudo o resto está também, reparem no que disse no comentário em meu face a renomada chefe, Andrea Lewinsky, Executive Chef:

O calculo por pessoa esta totalmente errado, mulheres não consomem nem de longe 400 gr em média, e sim, 250 , no máximo, claro que existem mulheres que consomem mais, mas falamos em média e não regra, E mesmo os homens, fazemos um cálculo de 480 a 600 no máximo tb, E mesmo no exterior que consomem muita carne, não passa disso. Uma criança como no maximo 100 gramas, pois eles ficam mais interessados em batata frita, polenta frita, tudo que for guloseima frita que as churrascarias colocam na mesa antes de começar a servir a carne, e na hora, o que menos interessa são as carnes, pois já estão satisfeitas.

Se o consumo fosse tão importante assim para o preço de custo, como eu faria isso em uma casa que ainda não abriu? Mas o consumo médio por pessoa e estas médias foram feitas durante dois anos, é de 467 Gramas de alimento cru isso em churrascaria. Haverá exceções? Claro que há, se fizer a média de um domingo é diferente, se fizer de uma semana será diferente – Mas de um período de 2 anos ela é muito real. E já fiz muitas outras mas esta é a mais exata, pelo longo período em que se estendeu.

De qualquer forma o Custo de uma rodizio de carnes é um custo e como tal deixe perguntar? – Quem paga a Luz, a água, os impostos, os palitos, a depreciação de material, a amortização do investimento. Etc etc etc.... Há um milhão de variáveis que o Marcelo não considerou, eu sei que ele usou o chutometro, só pergunto alguém teve sucesso em sua empresa com chutometro? Duvido. Então este processo é complexo e dele vai depender o seu Lucro ou a sua ruína. O Marcelo que me desculpe, mas eu sei que se ele estivesse aqui nós com certeza nos juntaríamos para corrigir o erro dele.


CUSTOS E CONTROLES SÃO A ALMA DO SEU NEGÓCIO. NÃO ACEITE O PRIMEIRO PARECER QUE LHE DÃO e principalmente lembre-se não há almoço grátis. 

O Fato da Infood proporcionar informação de muito boa qualidade, eu a conheci contestando e os integrantes entenderam, uma série de cálculos que não passava, como neste caso de um amontoado de besteiras. Economia e finanças não é para amadores.

quinta-feira, 12 de janeiro de 2017

E que venha 2017 Vamos Administrar Restaurantes

Reparei agora que outros afazeres me mantiveram distante deste blog, e isso não é ruim afinal se a falta de tempo era por trabalho - é sempre produtivo, mas encasquetei que nas primeiras semanas de 2017 terminaria o livro sobre a gestão de restaurantes em uma nova versão e juntando tudo o que já havia escrito, assim fica mais fácil a consulta e o manuseio se limita a uma obra só. 
Já está disponível no site do clube dos autores - https://goo.gl/Gn3czc o nosso trabalho visando otimizar resultados de restaurantes além de termos certeza de que é muito melhor administrar bem do que terceirizar. Isso Sempre.



O IGH - formatou o curso referente a esta obra, onde você p ode ter as noções exatas e principalmente formular perguntas e tirar dúvidas. - Já adquiriu o seu?