sábado, 29 de abril de 2017

Município - FARROUPILHA

Conheça o Município de FARROUPILHA e desfrute da hospitalidade do melhor 3 estrelas do Brasil - https://goo.gl/bEjmHu  - segundo a imprensa e sites especializados trata-se do  Di Capri Hotel. https://goo.gl/cCrk5o .
video

quinta-feira, 20 de abril de 2017

Yield & Revenue Management

Yield e Revenue – Não são a mesma coisa, e não fora pelo YIELD seria impossível a existência do Revenue Management. Realmente tudo começou pelo primeiro e é nele que tudo se fundamentou, é dele e só dele “Yield” que tratou Taylor e Fayol, e então Henri Ford, sem que assim o nominasse iniciou a parte do Revenue Management de que o Brasil fala e que os “especialistas” por aqui ensinam. Henri Ford vendeu o carro certo para o motorista certo no momento certo e pelo canal certo, e vendeu muito 15.000.000 de carros – e isso ele fez em 19 anos. Menos de duas décadas. Uma demonstração de distribuição eficiente baseada em uma técnica ainda rudimentar de Revenue Management.

Porém em minha opinião o grande segredo dele foi outro, e é uma mágica a que eu chamo de (respeito pelo consumidor) chamamos na hotelaria de “fidelização de hóspede”. E ele fez isso da melhor e mais consistente forma que eu conheço, onde quer que um carro da marca Ford andasse e tivesse qualquer defeito mecânico, ali seria encontrada a peça. Ele respeitava o seu consumidor.

Mas o YIELD nada mais é que o estudo dos custos, da rentabilidade a partir dos estoques e seus custos, da análise do chão de fábrica, da maximização de tempos e padronização de funções logo, portanto do gerenciamento dos mesmos, daí o termo Yield Management ou Gerenciamento de custos de estoque, para rentabilidade. Senão deixe que eu pergunte: Se você não conhece com precisão seus custos como pode distribuir com competência e lucratividade?

E foi lá pelos meados da década de 70 que surgiu então, e a partir do Yield o Revenue Management.

Nesta época a AA – American Airlines teve sérios problemas de rentabilidade e a equipe econômica da empresa se debruçou sobre longas e intermináveis planilhas de custos, após muitos e exaustivos estudos chegaram à triste conclusão que se conseguissem reduzir os custos em 3% no final o resultado seria interessante, pois que lucrariam mais 5%, isso não era satisfatório e a partir de 1978 a AA passou a sofrer grandes prejuízos em seus balanços.

No meio desta equipe havia alguém mais calado e analista que começou a usar o mesmo raciocínio e descobriu que era muito trabalho e iriam afetar a imagem da empresa com muitos cortes para pouco resultado. Porém se eles conseguissem enxugar (diluir) os custos e maximizar as vendas em 5%, ou seja, precisavam crescer os respectivos mercados em 5% eles passariam a ter lucros interessantes já que o aumento destes ficaria num patamar entre 20 a 50%.

Passamos então a descobrir que o correto é o Revenue Management – (Gestão de receitas). Vamos então com este aumento de receita (diluir os custos).

Esta equipe liderada pelo então CEO da American Airlines o senhor Bob Crandall fez contato com a solução, o Senhor Robert G. Cross que implantou o primeiro Grande sistema informatizado de Revenue Management.

Nesta época e por afinidade com esta equipe havia uma pessoa ligada à Marriott então entendendo a eficácia dos princípios o senhor Bill Marriott contratou os serviços de Robert Cross e nasce assim o primeiro sistema voltado para a hotelaria a primeira rede hoteleira no Mundo e praticar o Revenue Management – Não, não é por acaso o sucesso deles, é fundamentado.

Há cerca de três décadas no Brasil uma fabriquinha de massas e biscoitos trabalhava num galpãozinho com cara de garagem grande de 160m² tinha uma máquina e 6 homens que a operavam na época contratou um rapazote, que era técnico de contabilidade, e este novo colaborador cônscio de seus afazeres registrou tudo como manda a boa disciplina e no final do primeiro mês fechou o balanço (era na mão) e mostrou para os então patrões que o empreendimento era deficitário.

Eles tinham ideia pediram para ele ajudar a cuidar e continuasse a fazer seu bem efetuado trabalho. No segundo mês a sena se repetiu e no 3º não foi diferente, aqui temos que lembrar que quando você quer que alguma coisa mude, precisa mudar para a coisa.

Então, este técnico de contabilidade já sabia que não podia cortar mais custos, a máquina precisava dos seis homens para operar, a água a luz e a farinha e ovos eram indispensáveis, com o balancete do 3º mês em mãos e tal como os outros negativo, o nosso amigo foi se demitir.

Esta demissão mudaria para sempre a história de sua vida, e da indústria de massas e biscoitos os Amigos que o haviam contratado disseram, fica aí vê o que você consegue que esse mercado é promissor e a partir de agora você não é mais nosso funcionário é sócio em partes iguais com a diferença que, como você está ativo vamos manter seu salário. Saiu a sorte grande a este pequeno grande empresário agora sócio de uma empresa falida ou a falir.

Este senhor parou e começou a pensar, sabia que os custos estavam em ordem não podia mexer em mais nada e começou então a olhar para o mercado.
Saímos então do Yield e passamos para o Revenue Management, passou a diluir custos.

Bem como ele fez eu explico nos nossos cursos, (foi realmente o mais puro simples e complexo Revenue Management) mas 20 anos depois ele era dono de uma marca líder no mercado Nacional tinha uma fábrica com 900 funcionários num terreno de 30.000m², e como eu sei de tudo isto que este rapaz hoje um senhor com oitenta e alguns Anos fez um de meus cursos, e no final me contou sua história e disse: Senhor Rui coloque aí nos seus slides que Fábrica de Massas e Biscoitos também deve ser administrada pela filosofia do Revenue Management. Tanto coloquei, como coloquei ali a foto e o nome da fábrica, o começo dela lá no galpãozinho de 160m². Foi uma honra dar um curso para um dos homens mais bem-sucedidos que conheci.

Contei a história por dois motivos – 1) para que entendam que Yield e Revenue são coisas diferentes. 2) para que fique claro que sem um bom sistema de Yield o RM não funciona, e Revenue Management é recomendado para todo e qualquer negócio que queira ter sempre resultados positivos.

Como veem, a menos que exista no mercado algum sistema de gerenciamento de hotel que tenha um centro de custos integrado ou onde seja possível colocar este com todas as suas subdivisões, não há sistema que dê suporte ao verdadeiro e rentável Revenue Management, então sem fantasias. É uma Filosofia de Gestão séria, Crítica funcional competente e simples, mas não é fácil e nem se consegue com milagres.



Eu por exemplo como gerente de grandes hotéis e aqui falo de hotéis com mais de 500 apartamentos, trabalho com tabelas dinâmicas ao que vocês chamam comumente de tarifas flutuantes, mas se uma tarifa que pode variar e na minha mão varia 450 ou mais vezes por dia num hotel de 800 UHs é flutuante, vamos mudar o Aurélio. É sim uma tarifa DINÂMICA. No meu tempo de gestão sem informática eu fazia duas contas numa calculadora qualquer, com o Excel eu mudo o dado em uma célula e isso é DINAMISMO VELOCIDADE E AÇÃO. Só é possível num sistema de Revenue Management devidamente fundamentado.

domingo, 16 de abril de 2017

A NOVA LOGOMARCA

Juntamos:
 Águia Consultoria (consultoria Hoteleira).
 Instituto de Gestão Hoteleira ( cursos de qualificação em gestão e Operação)
Áquia Hotéis - (Administradora de Hotéis e similares)

A Junção das 3 e o agregar novas competências dá origem à Ventura & Associados de Nova LOGO.

segunda-feira, 27 de março de 2017

Revenue Management Não é Reativo...

Restaurantes se Administram com o
fundamento no Revenue Management
Os participantes de nossos cursos são informados disso e tentamos deixar claro o porquê disso, mas há aquela realidade, com a qual não concordamos pelo menos quando ela continua sozinha, perguntados porque fazem isso vem aquela resposta de “especialista” todo o mundo faz, então todo o mundo está em Crise, claro que ela não é realidade para os profissionais que conhecem a ciência do RM e a praticam como deve ser que infelizmente para a maioria, trata-se aqui de uma imensa minoria.


É natural que encontrarmos praças que se segmentam e fazem a chamada “cesta competitiva” há até cidades onde o próprio site da ABIH ou do convention local disponibiliza um espaço próprio, isso é algo com várias configurações mas fica mais ou menos com o aspecto da figura abaixo:
Normalmente os auditores noturnos se comunicam e passam entre si os dados que são computados dia a dia. É interessante, é uma informação, mas convenhamos é uma informação do PASSADO – e o Revenue management é proativo, e nunca reativo, no quadro acima a gente sabe (?) o que aconteceu, mas, já aconteceu.


Para nós a informação importante é a que nos informa onde estamos, e é bom que tenhamos claro para onde queremos ir. Então o “CompSet” ou cesta competitiva que nos interessa é um Market Share que nos mostre exatamente qual a posição em que estamos e assim tomarmos medidas para atingir nossas metas no mercado em que estamos inseridos. Então teremos algo assim:
O Segundo quadro nos permite saber se estamos perdendo ou ganhando, podemos descobrir os porquês e determinar o que fazer para chegar onde realmente desejamos.

Precisamos de uma visão que traçar estratégias para atingir as metas, e não fatos consumados onde temos apenas a informação do que aconteceu.

O primeiro procedimento tem razão de ser desde que nos forneça os dados para o 2º este sim nos faz tomar atitudes que nos levem às metas.

Metas são pessoais e cada empresa tem as suas. Podemos analisar e opinar, mas é a empresa que deve ter claro o que deseja.