segunda-feira, 13 de novembro de 2017

E o Revenue Management

Revenue Management é aplicável a qualquer tipo e ou qualquer tamanho de Empresa, o que muda é a sua complexidade, mas em nenhum caso ele se torna inviável mesmo sem sistemas altamente complexos.

Trata-se da página 118 do livro de Robert G. Cross, o guru que entre 1978 e 1985 idealizou o sistema de RM que levou a American Airlines de 7 balanços anuais negativos consecutivos para o valor mais alto da sua ação na bolsa de NY. Revenue Management é antes de mais nada Muito Analítico e pouco comercial, quero mais uma vez tentar que entendam que R.M. não é coletar dados de preços de concorrentes eletronicamente e deles traçar o seu valor ideal, que mais de 90% dos que fazem isso não têm a menor ideia de quanto precisam para passar o dia aberto. Ou seja, desconhecem o ponto de equilíbrio, isto posto não têm noção do mínimo Ideal.

Nosso curso prepara os participantes para operarem dentro do Real Gerenciamento de receitas, assim podem estipular em tempo real os valores mínimos ideais, vamos deixar umas perguntas:

1– Quanto custa o seu lençol
2- Qual o consumo médio de papel higiénico por Hospede?
3 – Qual a Med. de Pax p/UH
4- Qual o seu consumo de energia por UH/Hr.
5- Qt. Tempo sua Camareira leva para arrumar uma UH
6- Qual o valor dos insumos do seu Café da manhã
7- Qual o custo p/ Pax pelo Canal que lhe trás mais Pax?
8 – Qual seu canal Mais rentável?

São oito perguntas, aparentemente sem grande importância, deixe-me dizer-lhes, ninguém que conheça e gerencie ou dirija com base em Revenue Management desconhece a resposta exata em tempo real, mas as perguntas em alguns casos que nós já assessoramos chegam à casa das 300, que na verdade levam apenas à resposta a duas perguntas:

1.    Quanto custa a sua UH vazia.
2.    Quanto custa sua UH ocupada
Em seguida temos:
2.1         Quanto custa a UH ocupada por reserva de OTA?
2.2         Quanto custa a UH ocupada por reserva no site e paga com C/C.
2.3         ...

Se eu continuar paramos nas 200 questões, exageros à parte tem cerca de 20 variáveis dependendo do empreendimento, sobre estes detalhes, o que eu venho tentando mostrar é que a maioria dos dados que precisamos para compor o preço de venda de uma UH e o nosso custo Operacional não estão fora do empreendimento e sim dentro e a nível gerencial. Entendam ainda que quando temos departamento de Alimentos e Bebidas, tudo isto se repete numa proporção infinitamente mais complexa, a tal engenharia de cardápios é algo de uma complexidade muito elevada. Colocar em um Curso de RM sério o gerente de Contas sem a participação do gerente Administrativo-Financeiro, quando o G.C. é consciente diz o que eu estou cansado de ouvir: “entendi tudo, mas não posso desenvolver, não tenho acesso a dados para esse tipo de procedimento”.

Há! mas a distribuição, a distribuição e os preços flexíveis que são tratados com leviandade pela maioria da hotelaria precisa ser fundamentada e não só copiada. E claro quando o Gerenciamento de Receitas é feito com consciência e conhecimento o pessoal de vendas e reservas, o departamento comercial de uma forma geral “nada de braçada” nas facilidades de negociação e sempre focados em aumento de rentabilidade e não de ocupação.

Tirando os PMSs da Grande Administradora e da Hilton – Marriot e Tivoli, não há no mercado sistema operacional que tenha como fazê-lo com RM, esses ditos módulos de RM não são Revenue Management nem aqui nem em Lugar nenhum do Mundo onde a administração seja realmente fundamentada no R.M. e levada a sério, que é só assim que os resultados são possíveis.

É com a gestão fundamentada em Revenue Management que há 26 Anos podemos afirmar:

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”
E não, a crise não tem nada a ver com isso, e sim a falta de conhecimento.

sexta-feira, 20 de outubro de 2017

segunda-feira, 16 de outubro de 2017

Gestão de restaurantes e hoteleira – parte IV

Conversava um destes dias com alguns Restaurateurs ligados à chamada alta gastronomia comentavam estar sempre em busca dos melhores produtos e fornecedores, no entanto, os volumes de suas compras não são feitos em grande escala, o que representa uma diminuição na vantagem de conquistar melhores preços e condições, resultando em índices de custo mais altos. Isto é efetivamente um “problema” e eles me perguntaram: Qual seria, em sua opinião, a solução mais viável para minimizar estes custos?
É simples, mas as pessoas precisam entender que foram feitas para viver em sociedade e é muito mais lucrativo ter parceiros que concorrente então sugeri o óbvio, o cooperativismo, mas, empresários brasileiros de uma forma geral, não aceitam essa sugestão nestes casos. Mesmo assim me perguntaram se eu já havia feito isso com algum sucesso e como seria, sugeri com baso em dados que tinha pesquisado recentemente.
Em um exemplo: Vamos implantar um escritório com um ou dois profissionais que cuidam das compras dos cooperados. O óbvio é que vou pagar 30 ou 35 reais em um quilo ou mais de salmão, dependendo do fornecedor e da qualidade do produto, ou 135,00 reais em um quilo de Haddock, comprando sozinho, mas, e se eu comprar uma tonelada ou mesmo meia, juntando as necessidades de compra de cada cooperado, passo a ter status de importador e o preço do Haddock cai para 60 reais e o Salmão para 15,00. Dei exemplos de produtos para alta gastronomia, mas, vamos levar isso à gastronomia comum: um fardo de 30 kg de Arroz tem um preço, meia carreta tem outro, precisamos lembrar do ditado popular “A União faz a força” em tempos de crise para aumentar o poder de barganha e alcançar as meta e operar com menores custos. No entanto este sistema não precisa ser implantado em tempos de crise, já que ele sempre é vantajoso.
Se quisermos sofisticar a tornar mais honesta esta cooperativa – ela compra e coloca a margem que permite manter a estrutura. Assim ninguém terá porque se queixar.
Naquela linha de raciocínio reinante em que o outro é concorrente isso não é possível e é pouco inteligente, eu sempre digo, não tem importância o resultado que eu tenho e posso divulga-lo sem o menor problema, o que eu não vou divulgar é a forma como o consigo.
Fui solicitado a dar minha opinião sobre um outro assunto: como encaro o fato de retirar um ingrediente do cardápio em detrimento da alta de preço do mesmo?
Não se cortam ingredientes do cardápio, se giram e quem nos diz como, quando e o que fazer, é o cliente, afinal, ele é a nossa razão de ser, e acreditem é simples assim, sem esquecermos que simples e fácil não são sinônimos.
O bom cardápio, tanto para o empresário quanto para o cliente, não se faz antes das compras, são as compras que determinam o cardápio.
Então os gestores de plantão dizem: mas isso dá muito trabalho? Sim, no entanto, não vejo assim, cardápios são estruturas, estas se mudam e se moldam para rentabilizar.
Quando Bocuse fala da “Nuvele Cuisine”, que não foi inventada por ele já que data de 1735 mais ou menos, é bem claro ao explicar – O meu cardápio do dia é fruto dos produtos mais frescos que encontrei na praça de manhã. E se quiser ir degustar algum de seus pratos prepare-se para fazer a reserva uns 6 meses antes. Dá trabalho, não vejo assim, mas dá Lucro. Esse lhe interessa? Faça por ele.
Conheci um restaurante centenário em São Paulo, que o dono estava todos os dias às 4 da manhã no CEASA, as nove quando chegava o cozinheiro, ele tinha as sugestões do dia, e pasmem, na era da informática, e o velho Italiano tinha um notebook em cima da mesa, fazia todos os dias as sugestões no MIMIOGRAFO, dizia que era personalidade da casa, fazia fila em todos os horários de refeições.
Nos nossos cursos falo muito e respondo a perguntas sobre cardápios e serviços, mas vou dar um exemplo que não serve para todos. Número de pratos máximo de um cardápio 40. Número de pratos realmente colocados para visão do cliente 24 a 28. E estes pratos servem para o cliente saber o que temos para vender ou com o que trabalhamos, o que vendemos mesmo é a sugestão do chefe que tem no máximo 16 pratos. Este é o verdadeiro cardápio, ou seja, vendemos o que nos interessa. Um restaurante precisa de uma boa gestão, um bom chefe, e “UMA BOA EQUIPE DE VENDAS” (Aqui eu falo do Chefe executivo, quando é o caso, do Maître e de todos os garçons e/ou pessoas envolvidas com o serviço). Isso se ensina, dos que me leem quem sabe que entre o pedido e o fim da refeição, há três chances de incrementar a venda? Colaborador se treina e capacita e colaborador, tal como cliente, se fideliza.
Na questão que me foi colocada em seguida sobre qual seria o seu conselho para quem está começando um negócio? Teve que relatar o encontro com um Mestre Amigo.
Um dia, um dos três melhores Hoteleiros do Mundo me disse: “Rui, você aprendeu na mesma escola que eu, lembre-se sempre, trace metas, a forma como atingi-las e entenda que é isso que você quer. Persiga-as, se precisar (derrubar paredes) derrube, se for preciso, depois você volta para edifica-las, mas, não fuja do seu objetivo previamente traçado, nunca descuide dos números”.
Eu sempre digo, nenhum empresário é desprovido de inteligência, mas às vezes parecem, gastam muito dinheiro empreendendo e esquecem que tudo seria mais rentável se começassem pelo valor do consultor, que no contexto, é sempre o mais barato haja vista a diferença final nas margens de lucro. Principalmente não descuidamos um completo e eficiente centro de custos.
Nos custos, estão os maiores problemas em gestão de restaurantes. Escrevi diversos artigos sobre isso, talvez os mais lidos, custos não se reduzem, se diluem. É necessário leva-los para o ideal, mas, não podem ser descuidados. Pelo menos 90% dos empresários do meio gastronômico, não têm um centro de custos correto, quando têm não há afirmações de alto risco. Cuidar dos custos depois do centro devidamente estruturado leva 2 a 3 horas por dia, se tiver um profissional lá o empresário gasta 15 minutos e usa o resto do tempo para criar. Só que devidamente fundamentado.
Embora se ouça falar muito de fichas técnicas e elas são INDISPENSÁVEIS, eu sou partidário da ficha técnica e da ficha de produção, e qualquer BOM CHEFE concorda com isso, queiram ou não trabalhei com muitos deles. Há dados que a cozinha não precisa conhecer, e muitos ela precisa fornecer, então a cozinha tem e atualiza a ficha de produção e o controler faz a ficha técnica e mantém esta atualizada.
Como estávamos conversando entre pessoas que fizeram alguns de nossos cursos, veio o assunto dos custos fixos que mais assustam, a folha e o aluguel, mas existem meio de reduzir estes riscos.
Quanto à folha de pagamento é simples, quanto ao aluguel precisaria trocar ideias com o nosso jurídico sobre o assunto, mas algo eu posso adiantar e no caso aqui repetir. Se você paga aluguel, ou mesmo que o ponto seja próprio o aluguel precisa ser atribuído, por 24 horas por dia, porque não explorá-lo 24 horas por dia. Custo não se reduz como o caso do aluguel, se dilui, quanto à folha há muitas formas de se ter tudo dentro da legalidade e reduzir seu custo, muito.
Conte-nos sobre as experiências de seus clientes após a implantação do RM.
Não posso citar nomes, mas, vou contar dois casos, ambos com consultoria.
No primeiro um empreendimento que faturava 5,5 e custava para operar 5 – ou seja, um lucro de 10% ao mês, aos seis meses fui chamado pela direção, o custo de operação estava subindo muito, eu disse: ”É? Quando vocês deixam essa mania de olhar um lado só” e fui embora. Eu conhecia todos os números. No fim do meu contrato eles pediram desculpa por terem falado do custo seis meses antes. Eu operei a Unidade com 11,5 de custo – e 34,5 de receita. Tinha neste hotel seis Pontos de áreas de alimentação. Nós somos gestores hoteleiro, não vendedores de quartos, ou hospedeiro, uma digna profissão que deu origem à hotelaria que andaram desconstruindo e hoje estão cada vez mais correndo para as origens. O que dá Lucro é a prestação de serviços.
O segundo foi recente, iniciamos em Outubro – o ano começa em Janeiro, em Abril os proprietários querem saber o que está errado, pois se parassem as atividades teriam faturado o suficiente para pagar todas as despesas do ano todo. O Ano não tem 12 Meses? Fim de Abril não é o fim do 4º Mês? 33.33%. Gestão fundamentada no Revenue Management. Hotelaria Restauração e uma centena de outras empresas, e se falarmos em empresas com mais de 1000 funcionários fora da hotelaria eu já implantei o sistema em duas.
Perguntado sobre vida profissional, experiências e porque me tornar um consultor.
Apenas disse a verdade e vim da Europa, nunca recebi salários os vencimentos dos gestores são anuais e sobre resultados, no Brasil estava muito difícil trabalhar assim até hoje está, porém, eu não aceito ganhar salário, ou seja, não aceito que ponham preço no meu resultado, muito menos num País onde a cultura permite que o empresário quando tudo está muito bem estufe o peito e diga é tenho um bom resultado ou algo do gênero, ou quando as coisas estão difíceis, ele diz aquele meu gerente não faz nada direito, mas ele não troca. Então como eu não admito isso passei a ouvir algo como, “você está ganhando Demais”, só que assim eu posso responder, ganhar muito no meu caso quer dizer que o senhor está ganhando o que nunca pensou ser possível ganhar. E assim nasce em 1992 a Águia Consultoria.
Como encaro os vencimentos do executivo: o meu último empregador de quem eu gerenciei um hotel e abri dois, quando tinha seis hotéis no grupo me convidou para dirigir as operações, e ele logo me disse: “eu sei que você não vai aceitar, mas prometi aos acionistas falar com você, e nossa proposta é: 25.000,00 livres de tudo”. Eu nem respondi, ele foi logo dizendo, tá o que você quer?
E respondi 1.000,00 por cada hotel e comissões sobre os resultados. Ele daria, mas isso criaria problemas com os sócios, mesmo assim como nos demos bem até que ele, partiu, me perguntou, me deixa ter uma ideia de quanto tempo eu poderia ter você no Grupo, nos primeiros seis meses qual seria sua média de ganho – eu disse: - menos de 20 ao Mês – ele: um Ano – eu disse algo entre trinta e trinta e cinco – vai fala logo quando você passa dos 50. E eu disse antes do fim do 2º ano. Pois é, aí meus sócios vão me aborrecer que você tira mais que eles de pró-labore e eu vou ter que te dispensar. Deixa quieto. Sempre fundamentado em Números e uma coisa precisa ficar claro acho 25 mil reais um ótimo salário eu só não aceito que coloquem preço em meu trabalho que para eles representa bons rendimentos. Quero condições para crescer e ganhar proporcionando ganhos. Assim a Águia Consultoria prosseguiu, há sete ou oito anos li um artigo que falava de Revenue Management e levei o maior susto ao entender que não tinham a mínima noção do que estavam dizendo, com a ajuda de um Amigo professor de finanças formatamos a primeira apostila e com ela o curso de Revenue Management, quando apareceu meu sócio e Amigo Mário e me disse: vamos transformar isso num livro, nasce “Teoria e Prática do Revenue management em Hotelaria” escrito a quatro mãos. O Mário me disse Rui essa história de terceirização de restaurantes escreve algo sobre a gestão de restaurantes, bem fundamentada, e escrevi então “Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management” nesta época já estava fundado o IGH – Instituto de Gestão Hoteleira que se dedica a cursos profissionalizantes e capacitação de gestores, uma marca da Águia consultoria, além-claro de treinamentos para setores sempre voltados para a Otimização de resultados. Como precisamos fazer um pouco mais do que simplesmente treinar e prestar assessoria temos alguns clientes que assistimos de forma mais assídua, nasce aqui a “Aquia Administradora” nossa bandeira para gestão de empreendimentos, hoje com mais alguns colaboradores a Ventura e Associados engloba todas as marcas anteriores.

“Não há Hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

terça-feira, 10 de outubro de 2017

Gestão de restaurantes e hoteleira – parte III

O Revenue Management necessita de algum tipo de sistema para implantá-lo? Essa pergunta é muito comum e a resposta está na imagem:

Como diz um amigo meu: “muita calma nessa hora”. Há mais de 40 anos quando eu comecei o sistema era o da imagem acima, ele tem com toda a certeza mais de 35 anos, não havia PCs, não havia notes, Excel nem pensar, mas este tipo de administração começou a tomar corpo nos primórdios da era cristã, em meados do século XIX (19) começaram as ações que davam mais tarde a hipótese de se implementar esse tipo de sistema, mas ainda era no papel quiçá no pergaminho. Porém hoje os sistemas são necessários sim, mas só porque eles nos permitem a velocidade necessária para acompanhar o dia a dia e nos deixam tempo para outras coisas, mas eu sou categórico ao afirmar, não compre um sistema sem dominar o raciocínio do que precisa, ou seja saiba primeiro como fazer na mão como a imagem acima, só então pode realmente escolher o sistema que precisa.
NOTA: Os PMSs que estão no mercado Brasileiro, mesmo os que dizem ter o “módulo de RM” não é real, o que eles têm é uma captação de dados que na maioria das vezes os leva a emitir balancetes com prejuízo, eles pegam dados do mercado, mas o principal que são os próprios dados eles não consideram ou sejam é algo que um dia pode vir a ser RM, mas realmente é tudo menos isso, RM não é reativo. (Além de 3 ou 4 redes Internacionais ninguém mais tem esse sistema funcionando em PMS)
Não existe nenhum Hotel ou rede, ou restaurante ou redes que eu ou o meu sócio não consigamos implantar um sistema de Revenue usando apenas um Caderno de papel quadriculado, um lápis e uma borracha,
NOTEM: NÃO ESTOU DIZENDO PARA FAZEREM, ESTOU AFIRMANDO QUE PRECISA SABER COMO FAZ para que entenda se o sistema lhe dá os dados que deseja obter.
Os interessados que fizerem os meus cursos podem ver os originais, ainda tenho alguns que uso para mostrar que se não souber fazer assim, fig. acima, jamais implementará o sistema, é logico que hoje há ferramentas que nos fornecem os dados com precisão e velocidade maior e uma planilha de Excel bem estruturada fará todo o resto mas, principalmente nos mantém em dia, não posso conceber chegar ao fim do mês para saber se tive prejuízo ou lucro e quanto tive de lucro ou de prejuízo, eu sempre soube isso no máximo em 72 horas mesmo antes do Excel.
Acreditem se você tiver uma planilha de Excel bem estruturada a aquisição do sistema pode esperar.
Em uma de minhas experiências como superintendente de uma rede de cantinas e restaurantes em Curitiba, eu sabia o custo de um disco de pizza ou da picanha preparada na frente do cliente, antes mesmo de comprar a Farinha ou a Picanha.
O segredo do Revenue Management é que você se prepara para os mercados ele é proativo e não reativo, quando você está fundamentado como deve não precisa ficar preocupado o tempo todo com o que pode acontecer, você faz acontecer.
Eu sempre disse e fiz disso filosofia de gestão, o mercado é meu maior aliado ele tem tudo o que eu preciso na quantidade que preciso, só tenho que ir lá buscar.
Nas Nossas Consultorias, e é claro que nós temos prática e agilidade, delegamos a parte operacional e nos debruçamos sobre a financeira para agilizar os resultados, é mais ou menos esta a proporção, o resultado que o participante de nosso curso vai conseguir atingir entre 12 e 18 meses, nós vamos ajuda-lo a atingir em 6 a 8 meses na maioria das vezes, por isso nossos cursos de Revenue Management são direcionados para.

Revenue Management é uma ciência econômica de gestão logo ela só pode ser desenvolvida corretamente com a compreensão e a anuência da Administração.
Processo de Revenue Management requer conhecimento, não sistemas caros mirabolantes complicados e na sua maioria obsoletos, pois, são desenvolvidos para a aviação e adaptados por “especialistas” em vender coisas enfeitadas, mas, que deixam de funcionar depois de pagas.
Um destes dias conversando com executivos recebi a pergunta a seguir: O que você recomenda quando um empreendedor ou empresário o procura dizendo sobre suas dificuldades em atingir a rentabilidade no negócio logo nos primeiros meses”?
É preciso partir de um princípio que vem no estudo de viabilidade e parte em seguida para as planilhas de custos e previsões de receitas fundamentadas em pesquisas de mercado, o objetivo tem que ser perseguido dia a dia, não com preocupações porque estas não levam a nada e sim com ações concretas na direção desejada.  Se o empreendimento não começou da forma correta e é novo o melhor caminho é sair do zero, há tempo e vale muito a pena solidificar o crescimento a partir da base correta.
Agora se o empresário estiver em operação e não está satisfeito com os resultados, é utópico sugerir sem um diagnóstico, este nos dirá o que fazer.
Iniciando do zero:
1) saiba o que quer.
2) tenha certeza como isso vai fazer a diferença no mercado, que quer entrar.
3) faça um estudo de viabilidade que lhe responda a toas as perguntas necessárias à abertura e andamento do seu negócio. Aqui vão estar:
a) Custos de implantação
b) Custos de pessoal
c) Custos de produtos
d) Custos fixos.
e) Custos variáveis X receita
f) Impostos
g) Lucro desejado
h) em quanto tempo vai ter o retorno do seu investimento
i) qual a previsão de Lucro
J) como atingir isso.
O cálculo do retorno do investimento, dentro do ganho mensal é um dos cálculos que não consta da maioria das planilhas! As nossas contemplam esse “pequeno grande detalhe”.
Há números acadêmicos que não andam estagnados, eles são atualizados sempre que esta ação se faz necessária é o caso dos índices ligados a custo do insumo que no caso é: 16 a 18% para Bebidas e 26 a 28% para Alimentos. Alguns produtos oferecem margens bem mais baixas isso não significa descarta-los porque por vezes esse descarte é sinônimo de perca de qualidade então precisamos criar mixed para poder manter a qualidade quando o mercado suporta é simples, aumente-se o preço de venda, mas isso é bom evitar sempre que possível.
O custo de insumo deve ser nessa escala, isso não impede que eu não tenha 12% para Bebidas e 35% para Alimentos, mas, estarei estruturado para isso, pois, na minha média eu terei sim 16 a 18% para Bebida e 26 a 28% para Alimentos. Para alcançar esses resultados, preciso ter a visão do todo e não só a do detalhe.
Vejamos um exemplo: a ordem da semana é vender quatro caixas deste vinho a R$ 25,00 vinho que vendo normalmente a R$ 45,00 consegui um ótimo negócio com o fornecedor e comprei 20 caixas. Paguei 4,50 a garrafa que vou vender a R$ 25,00. Fazendo os cálculos, o lucro aqui não é de 455,56% e sim de 82%, estes cálculos é que são imprescindíveis conhecer, quer tirar a prova? Faça isso tire de R$ 25,00 82% e veja o número que encontra.

No próximo artigo vamos entender a forma inteligente de diluir custos e iniciar isso nas compras. O Caso serve para hotéis, restaurantes, motéis, etc.

sábado, 7 de outubro de 2017

Gestão de restaurantes e hoteleira – parte II

Alguns grupos do setor de restauração que possuem diversos pontos de venda (lojas) com gastronomia mais elaborada e lojas com produtos mais populares revelam que apesar do aumento em sua receita, a rentabilidade das lojas está muito abaixo do que fora projetado. Segundo eles, a tendência é trabalharem na padronização, com o risco de gerar uma perda de identidade, isto acontece só que eu não chamaria de perda de identidade e sim que estariam optando por uma delas, porém a falta de rentabilidade não é porque têm vários tipos de opções e sim porque estas estão com toda a certeza mal geridas, problema de rentabilidade, vem sempre da direção, ou por ações que deveriam ser tomadas e não foram ou por insistência em paradigmas criados e que fazem questão de seguir ou ainda e simplesmente porque não há uma gestão profissional, e quanto antes esta assumir isso e procurar a solução, mais rápido deixa de perder rentabilidade. E claro que este modelo é com certeza rentável, é sempre questão de analise, mas com um diagnóstico correto a analise vai permitir o rumo de volta à rentabilidade, ou a total mudança de rumos, mas empresas ou dão lucro ou se liquidam.
Divulguei recentemente em uma matéria, números reais, estes mesmos números eu venho usando nos últimos cursos de Revenue Management, eles mostram faturamentos e índices excepcionais que davam prejuízo, isso é o que muitas vezes significa aumento de receita, quando a gestão e seja ela do que for se fundamenta na ciência do Revenue Management nenhum gestor visa o aumento de receita o que realmente perseguimos é o aumento da RENTABILIDADE é esta que nos coloca “o pão na mesa”.
Sabemos que 90% das empresas de A & B Brasileiras (que bom que fossem só estas) ou radicadas no Brasil não têm controles e nem números confiáveis, e claro que um centro de custos é impensável, no caso desses grupos, isso não deve ser verdade, entretanto, se um restaurante deve dar 33% de lucro, e as lojas desses grupos deveriam sim, as casas de gastronomia mais popular devem passar da casa dos 40% e, ou isso é uma realidade, ou o faturamento é muito alto e prefere-se o Grande volume ao invés do Lucro nesses patamares, o que é compreensível e aceitável, porque eu teria 40% de lucro e uma receita de 50.000,00 e não 12% com uma receita de 200.000 não tenho nada contra a segunda opção e ela traz muitas vantagens, então o mixed entre a simplicidade e a sofisticação é excelente, o que não pode é a gestão ser confundia. De qualquer forma o foco é um só – olha o centro de custos e em seguida as contas!
Para falar sobre Revenue Management e como ele é aplicado na potencialização da rentabilidade de um restaurante um dia destes li uma definição que por simples é extraordinariamente verdadeira.  É a filosofia de gestão que transforma qualquer negócio em um grande negócio. – Eu acrescentaria “deve ser usado por qualquer empresa que não queira apresentar balanços negativos”.
Um empresário que um dia destes participou de um de meus cursos disse quase no final do curso, claro que tem que funcionar, nada passa desapercebido com esse sistema.
Yield Management e Revenue Management não são a mesma coisa.
Com a pouca informação sobre RM e com os “especialistas” muitas vezes ouvimos dizer Yield Management ou Revenue Management que são a mesma coisa.
Não, não são.
Hoje já há executivos atentos que perceberam isso o segundo sem o primeiro é míope, é capenga, é uma questão de tempo para não funcionar.
Revenue Management (gestão de receitas) usa sempre e só preços de Venda, só trabalha com valores de venda, então faço uma pergunta: como determinar preços de venda se não sabe quanto custa?
Pode até determinar, mas, a chances de falir são enormes, o Yield Management iniciou-se pelo que pude pesquisar em meados do século XIX pelas mãos e inteligência de Frederick Winslow Taylor e Henry Fayol. Sem eles não teríamos chegado aonde chegamos, já escrevi vários artigos e nos cursos explico como se originou cada um deles, logo não são a mesma coisa.
Vou citar um exemplo: no Yield você reduz custos em 5% e consegue 3% de lucro, com a união dos dois e a mesma redução de 5%, conseguem-se lucros que variam de 20 a 50%, é aí que está a diferença, mesmo assim, há gente que fala em redução de custos.
No nosso segundo livro sobre gestão de restaurantes “Gestão e Operação em Alimentos e Bebidas”, damos um exemplo de como otimizar um restaurante, no caso falamos de uma casa onde demos assessoria por dois anos.
O restaurante passou a trabalhar do café da manhã até a hora de fechar, o exemplo é de um restaurante de Hotel, mas, ele pode ser usado em qualquer outra casa ou na grande maioria delas, pois, atendia na sua maioria: passantes, executivos locais e famílias, a questão é uma só, você paga aluguel por 4, 6, 8 horas, ou paga pelas 24. Então porque
rentabilizar só um terço do seu investimento?
Os “especialistas”, o que eles dizem e como aplicam o Revenue Management, para eles significa ajustar preços para estimular vendas em períodos de baixa demanda e obter a maior receita possível durante períodos de alta demanda, esse é o Revenue dos “especialistas” que atraem todo o tipo de fiscalização, por outro lado estão preocupados com o preço da concorrência e aqui surgem duas questões: 1ª nem sempre o que eles chamam de concorrência o é. 2ª e principal, será que a concorrência sabe quanto eles precisam para pagar suas contas e poder levar comida para casa? Se for assim então o nosso “centro de custos é a concorrência” – e quando falamos em Hotelaria o centro de custos dos hoteleiros que entraram na crise e muitos deles nem se aguentaram abertos é a “Booking, a Decolar e outras OTAs.
O profissional de Revenue Management não descuida de nada e por isso é uma ciência de gestão que não comete erros, até mesmo a concorrência ele conhece e muitas vezes melhor que os próprios concorrentes, porém isso não é e nunca será o seu foco principal.
Pior eles pré-determinam preços para “BAR” sigla para (Best Available Rate) em português – Melhor preço disponível – bem, se é melhor é só um, mas eles conseguem sugerir por (mágica deu acho já que o pré-determinam) 10 – 15 valores diferentes, isso no mínimo brada aos céus. Um Amigo me disse (isso não é mais bar, é um Club privê).
Mesmo de forma simplista é preciso saber muito bem fazer isso, eu costumo dizer, não é e nunca é o que você faz e sim o como você faz. Na restauração vamos nos deparar com o mesmo problema, porém, ele é mais fácil de contornar e muito mais trabalhoso.
Por falar em “BAR” num Hotel de 200 UHs que depois dos Check-outs do dia fique com 30% de ocupação eu posso ter 140 valores (como o melhor preço disponível), estes sempre decrescentes e sem perca nenhuma do % de rentabilidade. NOTA: NÃO ESTOU DIZENDO PARA FAZEREM ISSO, MAS ISSO PODE SER FEITO E ASSIM SIM É “BAR”. MAS DEVIDAMENTE FUNDAMENTADO.
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Para não ficar muito cansativo vamos continuar na próxima semana.