sexta-feira, 30 de dezembro de 2011

HOTELARIA OU HOSPEDARIA?


Hotelaria é uma indústria cujos principais pilares são SERVIÇO E ATENDIMENTO.
Sua finalidade principal era o fornecimento de hospedagem, e alimentação, isto quando de seus primórdios, nos idos de 450 a 760. A.C.,segundo registros – e vamos deixar claro que este período não é tão fácil assim de determinar, quando, no sopé do monte Cromos, em Olímpia, na Grécia, foi construída a primeira hospedaria com finalidade específica de hospedar e alimentar os visitantes que ali compareciam para assistir aos jogos olímpicos. É o primeiro "hotel" de que se tem notícia.
Somente após a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformações tecnológicas, o crescente desenvolvimento industrial, a hotelaria passou a se aperfeiçoar e criar conceitos próprios, distinguido-se por suas diversas categorias cada uma com as suas características muito próprias, mas que para o bem, tanto dos hoteleiros como dos hospedeiros, e principalmente do Senhor Hospede, bom fosse que não se deixasse de lado a grande máxima – Atendimento e Serviço.  Assim e com o passar do tempo foram-se criando regras e normas que direcionassem suas atividades. Dependendo muitas vezes do tipo finalidade e situação geográfica do empreendimento.
No início, os estabelecimentos tinham estruturas muito menos complexas e em sua maioria familiares. O proprietário do estabelecimento era o gerente, o mensageiro o recepcionista a esposa ou ele mesmo o cozinheiro a arrumadeira e tínhamos então caracterizada a estrutura dita familiar.

As famílias também eram mais numerosas e a informação mais demorada o que favorecia este tipo de estrutura.
A França dispunha de leis reguladoras dos estabelecimentos e dos serviços hoteleiros desde a segunda metade do século XIII os idos de 1254, enquanto na Inglaterra isso aconteceu, segundo notícias por volta da primeira metade do século XV segundo pesquisas, no ano de 1446.
Em 1514 (inícios do século XVI), Londres reconhecia oficialmente os seus hoteleiros passando estes do status e “hostelers” Hospedeiros para a categoria de “Inholders” os nossos conhecidos e tradicionais hoteleiros.
Digamos que a introdução ficou maior do que eu gostaria, mas eu quero que entendam que existiu uma evolução natural, o Hospedeiro deixou de ser um vendedor de camas ou espaços para descanso e chegou ao STATUS de HOTELEIRO (Um prestador de serviços cada vez mais sofisticados).
É inconcebível que mais de seis séculos depois estejamos assistindo a um retrocesso assustador, pois se nada for feito voltaremos em breve aos anos 500 A.C.
Tem “profissionais” (com as minhas desculpas aos Reais Administradores de HOTEL) apoiando o desmanche do HOTEL, fracionando este e terceirizando serviços essenciais e altamente lucrativos como a área e Alimentos e Bebidas. Mas o maior problema disso não é a demonstração de falta de conhecimento já nem falando de profissionalismo, o maior problema está no que isso representa para o Senhor Hospede para mim, pura e simples falta de respeito.
Pois que, com a terceirização quando algum dos serviços terceirizados não foi prestado de acordo, e o Senhor Hospede (A NOSSA RAZÃO DE EXISTIR) vai reclamar, vem aí a desculpa: “Sabe é que é? esse serviço não é prestado por nós, então vou levar o assunto ao responsável pelo restaurante ou seja lá que serviço for.” Bem se eu sou o Hospede nunca mais volto. E cuido para que as pessoas amigas e conhecidas não usem mais aquele arremedo de Hotel, já que não passa de uma hospedaria ou lugar onde se vende espaços para dormir, era assim à 2500 anos atrás.
O Que eu quero colocar é que precisamos que os PROFISSIONAIS de verdade mostrem para os empresários que estão entrando no ramo e voltando umas dúzias de Séculos no tempo, entendam que Hotel é o melhor negócio do Mundo desde que seja tratado e Administrado como tal. O Grande segredo do LUCRO HOTELEIR É: Mantenha seu Cliente o maior número de horas dentro do empreendimento, deixe que ele diga o que quer e atenda-o tudo tem um preço e o Hospede sabe disso. – Simplificando: O cliente diz o que quer e nós cobramos por exceder as expectativas.
Tenho conhecimento de empresas do ramo que terceirizaram e já entenderam o tamanho da incoerência que cometeram. Por favor, não paguem tão caro por uma atitude absolutamente Anti-profissional, procurem profissionais, deixem que estes os assessorem e acreditem: É mais barata um boa assessoria do que um ato que invariavelmente trás transtornos, muitos dos quais irreversíveis.

sábado, 24 de dezembro de 2011

A TODOS

AOS Amigos, Aos que me seguiram, aos que leram, aos que concordaram ou não, Enfim a TODOS OS MEUS VOTOS DE - FELIZ NATAL....

quarta-feira, 21 de dezembro de 2011

Nosso Curso de Revenue Management

A Apostila do curso está uma preciosidade de didática, foi conhecida por algumas pessoas que clamaram por cursos presenciais.

Como sabem, tenho convicções muito fortes sobre o que é e como deve ser desempenhado o "RM" GERENCIAMENTO DE RECEITAS, sua complexidade e simplicidade, nada de misticismos.

O fato de se tratar de um processo simples, não é de forma nenhuma sinônimo de processo fácil já que, omo qualquer ferramenta com fortes bases econômica e financeiras é trabalhosa, comento numa entrevista que vai ao ar no início do ano que o "RM" tem duas (partes ruins): 
1ª É um processo, não um Milagre.
2ª Tem início e não tem fim.
Digo ainda que é um processo tão importante que se eu fosse hoje construir um Hotel, o processo de "RM" iniciaria com o lançamento da 1ª pedra, digo até para chamar a atenção dos colegas que, uma tabela com tarifas flutuantes não é Gerenciamento de Receitas e nem tão pouco o inicio da implantação do processo.

Enfim o curso está pronto, e os interessados poderão iniciar suas consultas.

Desejo que todos os que a este processo se dedicarem, atinjam com ele e através dele o sucesso que eu sempre tenho em Administração Hoteleira e geração de resultados.

A Chave está aí - SUCESSO. Sem mistificação.

sexta-feira, 9 de dezembro de 2011

O CURSO COM PROGRAMAÇÃO


As Pessoas que leram a apostila foram unanimes em solicitar algo mais, já que a formatação tem muita informação o que é incomum, quando alguém fala de REVENUE MANAGEMENT

sexta-feira, 2 de dezembro de 2011

HOTELARIA: Os Mais Luxuosos do Brasil

Unique agrada aos jovens endinheirados


O hotel em forma de fatia de melancia foi projetado pelo arquiteto Ruy Ohtake, que também desenhou o hotel Renaissance em São Paulo, o Blue Tree de Brasília, o Parque Ecológico do Tietê, a sede social do São Paulo Futebol Clube e o projeto de reforma do estádio do Morumbi. O Unique está localizado ao lado do parque do Ibirapuera, uma das maiores áreas verdes da cidade de São Paulo. O hotel agrada jovens endinheirados, principalmente do mercado financeiro. Abriga o restaurante e bar Skye na cobertura, que oferece uma bela vista da cidade. Possui 85 apartamentos e dez suítes decorados por João Armentano. A diária para casal custa a partir de 465 dólares.


                     Hotel Fasano é o mais caro de São Paulo


O hotel Fasano é o mais caro e luxuoso de São Paulo. As diárias são informadas somente em moeda norte-americana e custam a partir de 630 dólares. Esse valor sobe bastante no caso das suítes mais sofisticadas. O hotel pertence à família Fasano - dona de bares, restaurantes e hotéis no Rio de Janeiro e em São Paulo - e à incoporadora JHSF, uma das maiores do Brasil em imóveis de alto padrão e dona do shopping Cidade Jardim. Freqüentado por celebridades e endinheirados, o Fasano de São Paulo tem decoração estilo anos 30, móveis de época e tijolos ingleses na fachada. Abriga o restaurante de comida italiana Fasano, um dos melhores da América Latina, e o bar Baretto, especializado em jazz. Está localizado nos Jardins, entre as avenidas Paulista e Faria Lima. Inaugurado em 2003, possui 60 quartos distribuídos em 20 andares.



               Hotel Emiliano é para quem busca mordomias


Destino certo para quem busca mordomias, o Emiliano foi o primeiro hotel de luxo de pequeno porte da cidade de São Paulo. Logo ao chegar, o visitante será recebido com uma taça de champanhe servido durante o check-in. Enquanto isso, um mordomo se encarregará de levar a bagagem, desfazer as malas e engraxar os sapatos. Cada hóspede tem direito a um banho de ofurô e uma massagem. Sempre há uma garrafa de vinho tinto e frutas da estação no quarto. O hotel é particularmente interessante para quem vem a São Paulo fazer compras pois está localizado na rua Oscar Freire, um dos principais centros de consumo de luxo da cidade. Abriga 57 apartamentos, o restaurante Emiliano, o bar Emiliano, uma champanheria e um heliponto. As diárias para casal custam a partir de 570 dólares.

  

                       Hilton Morumbi atrai executivos


Em 2004, o hotel da rede americana Hilton mudou de endereço em São Paulo. O antigo prédio, localizado na avenida Ipiranga, na região central, foi desativado para dar lugar ao Hilton Morumbi, na marginal Pinheiros. Por fazer parte do Centro Empresarial Nações Unidas e estar próximo às avenidas Luís Carlos Berrini, Juscelino Kubitschek e Roque Petroni Jr., o hotel tornou-se um dos destinos preferidos de executivos em visita a São Paulo. Como o Hilton é uma das maiores redes de hotéis dos Estados Unidos, com mais de 500 unidades ao redor do mundo, costuma receber autoridades estrangeiras em São Paulo. George W. Bush se hospedou lá quando ainda era presidente dos Estados Unidos. Os quartos são confortáveis e funcionam como escritórios para quem precisa trabalhar. Mas também é possível relaxar no Hilton. Há um spa e uma das maiores academias de hotéis da cidade na cobertura. O ótimo restaurante Canvas e a vista para a ponte estaiada são outras atrações. O hotel é enorme. Tem 487 apartamentos e suítes e diversas salas de convenções projetadas para encontros de negócios. As diárias para casal custam a partir de 559 reais.



                    Grand Hyatt disputa hóspedes com Hilton


Localizado muito próximo ao Hilton Morumbi, o Hyatt ocupa um grande terreno na marginal Pinheiros ao lado da ponte estaiada. Tem 466 apartamentos com camas enormes. Nas suítes, há janelões com vista panorâmica. Os bares e restaurantes do hotel fazem sucesso entre executivos. Moderno, o local também atrai artistas. O Hyatt hospedou a cantora Madonna durante os shows no estádio do Morumbi em 2008. O hotel faz parte de uma grande rede internacional fundada em 1957 e que tem sede em Chicago.

Renaissance conquistou executivos que ficam na região da av. Paulista


Localizado na alameda Santos, a um quarteirão da avenida Paulista, o hotel Renaissance conquistou os executivos estrangeiros que preferem se hospedar na região dos Jardins. Os quartos possuem duas linhas de telefone, fax e internet de alta velocidade. Inaugurado em 1997, foi projetado por Ruy Ohtake, o mesmo arquiteto que desenhou o hotel Unique, na região do parque do Ibirapuera. O Renaissance possui 388 apartamentos, 56 suítes e 16 salas de eventos. O spa é um dos melhores da cidade. As diárias para casais custam a partir de 630 reais. O hotel pertence à rede Marriott, que também é dona de marcas como o Ritz e o Bulgari Hotels. Fundada em 1927, a rede tem mais de 3.000 hotéis e emprega 151.000 pessoas ao redor do mundo.



Copacabana Palace é o hotel mais glamouroso do Brasil


 
O hotel mais glamouroso do país foi fundado há mais de oito décadas, mas soube manter-se atual. Localizado na avenida Atlântica, na orla de Copacabana, no Rio de Janeiro, tornou-se internacionalmente conhecido em 1933, ao servir de cenário para o filme Flying Down to Rio, que tem Fred Astaire e Ginger Rogers como protagonistas. A praia de Copacabana já não é tão glamourosa como antigamente, mas até hoje o hotel continua a ser um ícone para estrangeiros que planejam visitar o Rio. Inaugurado em 1923, foi construído por Octávio Guinle e Francisco Castro e Silva a pedido do então presidente Epitácio Pessoa, que acreditava ser necessário haver um grande hotel de luxo na capital do país. Inicialmente abrigava também um cassino. Em 1946, o então presidente Eurico Gaspar Dutra decidiu proibir jogos de azar no país, e o cassino foi transformado em casa de espetáculos. Em 1985, com a decadência do Rio provocada pela mudança da capital para Brasília, chegou-se a cogitar a demolição do hotel. A ideia acabou abandonada quando o prédio foi transformado em patrimônio histórico. Em 1989, a família Guinle vendeu o hotel para a rede internacional Orient-Express, que modernizou suas instalações e inaugurou um novo sistema de iluminação, que fez o hotel resplandecer à noite. O Copa, como é chamado pelos cariocas, tem 243 apartamentos e suítes e cobra a partir de 583 reais por uma diária de casal



            Fasano Rio trouxe luxo para a hotelaria carioca


Após o sucesso em São Paulo, a família Fasano resolveu abrir um hotel no Rio para preencher uma lacuna importante da cidade: a ausência de um pequeno hotel de luxo que garanta privacidade aos hóspedes. Inaugurado em 2007, o hotel tem 91 quartos e está localizado na avenida Vieira Souto, à beira da praia de Ipanema. Decorado pelo designer francês Philippe Starck, o hotel tem móveis com estilo dos anos 50 e 60 em homenagem aos anos dourados da bossa nova e da própria praia de Ipanema. Funcionários usam uniformes vintage desenhados pelo estilista Ocimar Versolato. Todos os apartamentos possuem varanda e são arrumados duas vezes ao dia. O hotel abriga o restaurante Fasano Al Mare e o bar Baretto-Londra. Da piscina, localizada no terraço, há uma bela vista para as praias do Arpoador, Ipanema e Leblon. As diárias para casal são informadas em moeda norte-americana e custam a partir de 520 dólares.



Marina All Suites garante privacidade no Leblon


Localizado no Leblon, à beira da praia, o hotel faz parte do grupo Marina, dono de quatro estabelecimentos no Brasil. É um hotel exclusivo, com apenas 39 suítes. Como só há três apartamentos por andar, a privacidade dos hóspedes fica garantida. As nove suítes temáticas são a coqueluche deste hotel carioca. Cada uma foi projetada por um arquiteto renomado. As diárias para casal custam a partir de 585 reais.


Caesar Park Ipanema fica em meio à badalação


Localizado em frente à praia de Ipanema, na avenida Vieira Souto, o Caesar Park fica em um dos trechos mais badalados da orla carioca, entre os postos 9 e 10. Não é à toa que seu ponto forte é justamente o excelente serviço de praia. No ponto de apoio, há frutas, jornais e revistas. Também é possível solicitar bicicletas para passeios na beira da praia. O hotel tem 221 apartamentos distribuídos entre 23 andares. As diárias para casal custam a partir de 814 reais. O empreendimento pertence ao grupo Posadas, que controla 110 hotéis e tem ações negociadas na Bolsa do México.


Sofitel Copacabana tem os melhores quartos do Rio


Localizado na avenida Atlântica, na orla de Copacabana, o hotel Sofitel possui 388 apartamentos e cobra diárias a partir de 943 reais por casal. Segundo o guia Quatro Rodas, publicado pela Editora Abril, o hotel tem os melhores quartos do Rio de Janeiro. Também é uma escolha interessante para quem valoriza a gastronomia. Oferece degustação de vinhos ao fim do dia para os hóspedes membros do clube de fidelidade. Um de seus restaurantes é o francês Le Pré Catelan, considerado um dos melhores do Rio. Sofitel é uma rede de hotéis de luxo que faz parte do grupo francês Accor desde 1997. A Accor é líder no mercado brasileiro, com e 23.950 quartos distribuídos entre 145 hotéis de diversas bandeiras.



                 JW Marriott traz decoração clássica ao Rio


Localizado na avenida Atlântica, em frente à praia de Copacabana, o JW Marriott abriga 12 salas de eventos e 245 apartamentos distribuídos em 16 andares. Com decoração clássica que permeia todos seus ambientes, o hotel cobra diárias a partir de 358 dólares por casal. O empreendimento faz parte da rede Marriott, que foi fundada em 1927 e é dona de marcas como Ritz e Bulgari Hotels. A empresa reúne mais de 3.000 hotéis e emprega 151.000 pessoas ao redor do mundo.


Tivoli Ecoresort Praia do Forte é um dos melhores resorts


O Tivoli Ecoresort Praia do Forte é, sem nenhuma dúvida, um dos três melhores resorts do Brasil. Localizado no município baiano de Mata do São João, a cerca de 50 km de Salvador, o hotel consegue aliar elegância simples e serviços cinco estrelas. Os ambientes têm teto de sapê e muita madeira, o que lhe dá um ar mais natural. Ao mesmo tempo, tem toda a infraestrutura que se espera de um resort. A maioria dos quartos está de frente para o mar, a cama é king size e há TVs de LCD. As diárias custam a partir de 840 reais por casal. Desde 2006, o hotel pertence ao grupo português Tivoli. A beleza natural do local atraiu os portugueses, que, à época, ainda não haviam aberto nenhum empreendimento no Brasil.



Transamérica de Comandatuba é o único hotel do país com aeroporto


Localizado no município baiano de Una, o Transamérica da Ilha de Comandatuba é o único hotel brasileiro que dispõe de um aeroporto próprio. A pista asfaltada de pouso, de 2.000 metros, permite pousos e decolagens de aviões de grande porte, como um Boeing 737 ou um Airbus A320. A outra forma de chegar ao resort é por meio de barco, em uma viagem que dura 10 minutos a partir do povoado de Comandatuba. Logo ao chegar, o hóspede é recebido com água de coco. Encontra também piscinas cercadas de coqueiros, minicircuito de bugue, banana boat, caiaque e jet ski. A diária para o casal custa a partir de 940 reais, com as três refeições incluídas. A rede de hotéis Transamérica pertence ao grupo Alfa, de Aloysio de Andrade Faria, ex-dono do banco Real e um dos homens mais ricos do Brasil.

Fonte: Exame.com

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

Curso de Revenue Management

Vamos à origem: Tudo começou com a American Airlines, eles vendiam equipamentos para a Industria Aeronáutica, e os preços destes tinham uma enorme oscilação,sentiu-se a necessidade de controlar os stoks e seus preços com a finalidade de reduzir custos, através do gerenciamento de stoks se chegava a um preço médio que muitas vezes se tornava vantajoso. Nasce então aqui o Yield Managemente.Posteriormente estudos mostram que o gerenciamento de custos embora necessário trás um resultado insignificante se comparado com o gerenciamento de receitas. Que virá a dar origem ao Revenue Management, consta que a primeira empresa hoteleira  a implementar e usar esta ferramenta foi a Marriott Internatinal.
O R.M. nasceu da compreensão de que, reduzir ou gerenciar custos era algo que trazia resultados muito insignificantes, no início da década de.80 A America Airlines vendia  armamento para as forças armadas e tinha uma variação de preços de custo muito elevada, entenderam por bem gerenciar esses custos, e nasceu aí o YIELD MANAGEMENT.
Se um gerenciamento de custos adequado proporcionava a uma redução de 5% nos custos um retorno e 3% em termos de Lucro.
Alguém resolveu estudar e ver o qu aconteceria Gerenciando receitas, chegou-se então à conclusão que num aumento global de 5% vc acabaria conseguindo um lucro final entre 20 a 50%.
É uma prática fantástica. Quer Aprender? É isso que vou ensinar de forma prática e Objetiva. Seja Muito Bem Vindo (A).
Rui Ventura
Fone -41 96273529
 Skype:aguiaconsultoria

Maksoud Plaza Hotel vai a leilão mesmo com liminar de efeitos suspensos


23/11/2011 17:35
O Desembargador Luiz Antonio Moreira Vidigal, do Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região, acaba de conceder parcialmente uma liminar em Mandado de Segurança, impetrado pelo Maksoud Plaza Hotel que deverá ir a leilão amanhã, dia 24 de novembro, por pendência de dívidas trabalhistas. Com a liminar obtida hoje, qualquer decisão tomada durante o leilão judicial já terá previamente os seus efeitos suspensos até o trânsito em julgado do citado mandado de segurança. Matéria Revista Hotéis S.A.

Há permitam-me deixar aqui minha máxima:

Não há hotéis que não deêm Lucro, o que há são Hotéis 

mal Administrados.

terça-feira, 8 de novembro de 2011

Custos Reduzir ou Diluir

Por: - Rui Ventura

Deixa-me tentar ajudar. Se conseguimos uma redução de custos na casa dos 5% vamos ter um aumento real nas receitas não superior a 3%. Maravilhoso, “a fórmula certa para a boa administração....”


Por favor, não me façam rir, há muitos estudos que demonstram isso, e eu sempre usei os do ISCA (Instituto Superior de Ciências da Administração), porém já li vários outros e  quando se fazem contas com os dados fornecidos chega-se a essa Magnífica conclusão, podendo assim acrescentar, neste caso: “A economia é a base de porcaria”.


Reduzir custos, qualquer um reduz, ou pelo menos assim pensa, pois as atitudes inerentes ao fato, muito provavelmente vão mostrar num futuro muito próximo que a operação não deu exatamente o resultado previsto.

A menos que você tenha como eu já encontrei uma vez, um hotel tipo executivo com um restaurantezinho despretensioso com 96 apartamentos e 104 funcionários, (dá prejuízo) ele operou depois com lucro e 72 funcionários. Onde você vai reduzir o que? Qualquer esforço tem um reflexo quase imperceptível.

Se você opta por demitir pessoas, vai causar uma série de transtornos além de nos dois ou três meses seguintes ter um reflexo disso em suas despesas, isso em outras palavras aumenta a despesa num primeiro momento.

Administração, não se faz por promissórias, se esta não dá vamos ver a próxima. Isto é uma atitude de amadorismo que cada vez mais deixa de ter aceitação plausível no nosso meio, espero.
O Título aqui fala de CUSTOS. Mas deixa que eu esclareça que há duas coisas diferentes, Custos e Despesas, embora aparentemente sejam a mesma coisa, não é. Mesmo os dois sendo deduzidos um deles tem onde entrar a débito o outro precisa ver como vai ser lançado, pois não é apenas lançar se queremos ter números corretos.

Bem já se pode entender que a redução de custos é a velha lei do menor esforço, promovida por quem não sabe o que fazer, além de ser uma ilusão.

Casos há em que a redução se faz necessária e proceda-se a ela, mas é preciso ponderar exatamente quais as implicações de tal atitude, pois o que se deseja com ela, se a redução pura e simples e não complicar modelos de operação cujo conserto se torne depois demasiado caro.

Se você demite, cria desconfiança entre os funcionários e isso gera invariavelmente piora no atendimento, descontentamento de seu colaborador e logo em seguida vai refletir no cliente, e toda a sorte de insegurança que vem desse comportamento. Acaba afetando a RECEITA.  É a isto que chamam reduzir custo?  Eu chamo outra coisa.

Até aqui, estamos muito mais para prejuízo do que para redução. Acreditem, é, e se não é vai ser prejuízo, cuidado, pode ficar muito caro recuperar, em alguns casos inviável.

Quando temos um empreendimento funcionando, algo é certo, se alguma coisa está errada um dia funcionou, e como diz o ditado: não há maus alunos, há maus professores, aqui nós temos “não há maus liderados, o que há e isso é gritante é falta de Líderes, focados, conhecedores de Gestão Hoteleira e comprometidos com resultados, positivos. Nada dá mais lucro que o cliente satisfeito  um de nossos segredos é fazer com que o senhor hospede se sinta como em casa, retorne e recomende aos amigos. E não é visto com bons olhos o rodízio constante dos atendentes.

Então vamos ver o que há de bom, usar como tal, treinar remanejar e motivar este “staff” e aumentar as receitas. Com uma boa gestão de receitas, aumentando o rendimento, Geral, em 5% vai gerar um resultado final entre 20 e 50%. Isto é matemática, trata-se de uma ciência exata. (Mesmo assim há quem prefira reduzir custos).

Não, custos não foram feitos para reduzir e sim para controlar, aliás, o que mais atrapalha não são os custos, estes normalmente geram receita, o que “pesa” são as despesas. 
Custos a gente controla receitas se gerenciam, assim e só assim se conseguem resultados, positivos, conscientes e consistentes.

Como diluir?  Se tenho um estrutura, com um custo fixo e uma rentabilidade “X” tudo o que eu tenho que fazer é traçar os planos, para que esta estrutura me leve à rentabilidade “X+Y” e é espantoso o que se consegue com este tipo de raciocínio, e é muito gratificante percebermos, que o mesmo que nos rendia o “X” foi otimizado e passou ao novo resultado, na maioria das vezes treinando e motivando as pessoas existentes. Como eu disse, elas eram boas, a falha estava mais acima.

A maioria dos custos de uma unidade hoteleira é fixa, e está projetado para suportar 80 a 100% de ocupação operacional, isso não significa que seja o ideal, embora isto seja a princípio teórico, pode-se trabalhar com esta idéia, já que para torná-la realidade a diferença em termos de custos é mínima, e a despesa, essa quase não aumenta.
Quando eu digo que prefiro 85% de ocupação com um RevPar médio de R$. 650,00, do que 100% a.R$. 600,00 poucos entendem o porque. Mas aqui fica um programa para um curso que darei no início de 2012. Afinal, aparentemente estou abrindo mão de R$. 23.750,00 de receita. – Estou considerando um grande Hotel 500 - UH.

É possível neste tipo de administração envolver e fortalecer as equipes, fazer com que elas se tornem muito mais, a parte do nosso TODO.
Acreditem, é muito fácil motivar para fatos positivos, mostrar para os evolvidos que o mais que eles desejavam dependia apenas e tão somente, deles, só precisavam de orientação. Então VAMOS DILUIR.

Já pensou em reduzir custos num grande resort. Onde você tem muita área Livre, lagos para esportes, barcos para locação, cavalos, equipes para entretenimento espaços para convenções e refeições etc.? Já pensou que há complexos destes onde os custos são tão ou mais complexos que os de uma cidade pequena, às vezes média? Reduzir custos num complexo destes é destruí-lo, o que tem que se fazer é otimizar tudo, controlar custos e despesas e se preocupar em gerenciar receita e promover, promover tudo e sempre.


Vou terminar com mais uma pequena história de vida.


Já leram em algum de meus artigos, um hotel que eu fui administrar “por engano” e acabei fazendo com que ele se pagasse e pagasse o financiamento do BNDES. –
Nessa administração, o primeiro problema que enfrentei já que o hotel só tinha hospedes sexta à noite até no máximo Domingo, e estes eram executivos na sua maioria vindos de Curitiba, descobri que havia um fim de semana por mês que eles não vinham, indagando o porquê descobri, que a salário só chegava daí a uns dias e o vale tinha acabado.
Solução: Após descobrir que em Curitiba eles sairiam pelo menos 2 vezes no fim de semana, e que gostavam mais do meu espaço do que da cidade grande. Propus o seguinte: Vocês descem, a diária é por minha conta, e pagam o café da manhã e têm que almoçar no hotel. Aqui havia uma série de outros detalhes, mas ficaria muito longo.
Resultado, eu lotava o Hotel,(sem cobrança de diárias) eles almoçavam, começavam bebendo antes e continuavam bebendo depois, e acabavam ficando no hotel o dia todo e a noite também. Não preciso dizer aqui qual a diferença do lucro entre uma diária um dose de Whisky. Não se esqueçam que eu falo em percentuais.
Mandei as contas do fim de semana no malote para a Empresa em SP e desceu um micro Ônibus com toda a diretoria e sei lá mais o quem. Não imaginam o trabalho que tive pra provar que, mesmo sem ter cobrado as diárias, que eles tiveram dificuldade inicialmente em acreditar, faturamos mais que um fim de semana normal. Não se reduzem custos. Diluem-se proporcionando majoramento de resultados. Não é o quanto que se cobra,é o como , é a diferença entre receita e despesa que vai fazer a diferença.


A minha despesa já estava lá. Eu só precisava que alguém a pagasse para mim, o como, esse era um problema meu como normalmente sou pago porque eu tenho as soluções. Foi o que fiz.

Custos a gente dilui. E com isso Otimizamos resultados. E geramos empregos e crescimento. Despesas a gente controla, e receitas Gerenciam-se. Vão aceitando a idéia de que Custo e Despesa não são a mesma coisa, não realmente só genericamente.

quarta-feira, 2 de novembro de 2011

QUANTO CUSTA

Por: Rui Ventura

Quanto custa abrir as portas de seu Hotel? Uma vez aberto, está aberto. Não, errado, uma vez aberto ele continua custando; E é primordial que se saiba o quanto, se falarmos em termos genéricos a gente até transforma o valor em diárias e sabe exatamente quantos apartamentos precisam estar ocupados e sendo pagos para que as despesas do dia se paguem, um sistema acadêmico rudimentar.
É isto que a maioria dos hoteleiros desconhece com exatidão e aqui entramos no conhecido ciclo dos “chorões” de plantão, que passam a se queixar interminavelmente de crise, que a falta de conhecimento provoca, o pior que isso (a crise) é verdadeira, mas por ignorância, despreparo e falta de profissionais.
É sabido que é muito mais fácil se queixar, arranjar um culpado e em última análise culpar o governo. Do que realmente entender que o que gera os resultados desagradáveis de que se queixa, pra isso não pode imperar o desconhecimento no quesito custos é preciso definir ainda o que é custo e o que é despesa, aparentemente são a mesma coisa, só que, só aparentemente, não sabe a diferença? Nós sabemos. Hotel é foi e será sempre um investimento rentável, uma das melhores indústrias do Mundo e uma indústria ligada à GRANDE INDÚSTRIA DO TURISMO, fonte número 1 de renda de alguns países.

Quando uma empresa não dá lucro, e isso foi tido como liquido e certo, liquida-se.

Mas não há hotel que não dá lucro, há hotéis mal administrados”.

Mas no Caso da hotelaria isso não existe, é uma indústria em franca expansão, haja vista as grandes redes internacionais investindo pesado no setor por esse Brasil a fora. Não fosse assim, eles estariam “respirando outros ares”.
O que há realmente é escassez de profissionais competentes nas administrações hoteleiras em todos os escalões, vê-se cada vez mais teoria, “especialistas” nesta ou naquela área, mas ninguém que conheça bem  todas e possa finalmente coordenar o bom conhecimento de todos para um maior e melhor resultado final. Essa falta de conhecimento parte já dos empresários que, só por isso, entregam a contratação de profissionais que deveriam ser competentes a um departamento de RH cheiro de almofadinhas que nunca chegaram a formar uma grande equipe para administração de Hotéis, já que disso nada sabem, pensando bem nem hospedar-se com dignidade  maioria sabe. Este despreparo é gritante na contratação de executivos, até mesmo e principalmente pelos ditos. Especialistas, que nada mais fazem que ler livros escritos por reais especialistas sem sequer lhes perguntar o como cegaram onde estão, então se procurar o porque, isso para eles seria perda de tempo.

Para que algum parâmetro haja, tomemos por base estes números:

Se você tem um Hotel de 3 ou 4 estrelas ou (similar) este empreendimento dependendo de sua estrutura como um todo precisa lhe dar um LUCRO LÍQUIDO  entre 27 e 33% Mínimo.(Se assim não for, algo está muito errado) para ser mais preciso e não acharem que estou enganado, para um custo mensal de R$. 500.000,00 (quinhentos mil Reais) o faturamento precisa ser de  nunca menos de 660.000,00. Isto é corriqueiro e não precisa ser um Bom Administrador Hoteleiro para conseguir. Realmente nunca tive um resultado tão medíocre, se tive não me recordo, detesto más notícias... Reparem, não há no mercado formal nenhum investimento legal que lhe dê esse retorno.

Quem acompanha minhas postagens pode dizer: “Mas este cara fechou mês com 11,5 milhões de custo e 33,4 Milhões de receita, e apresenta um nr. Destes?” Exatamente, eu apresento os Nrs, corretos e digamos aqueles que levam o sujeito a ter um salário de mercado igual aos colegas. 190,4348% de LUCRO REAL é para ESPECIALISTAS, FOCADOS E COMPROMETIDOS, que sabem administrar em equipe, formá-las e o mais difícil mantê-las focadas e coesas. E não é em todos os mercados que isso é possível, mas 33% é para aprendizes fazerem jus ao salário sim.

No Caso de restaurantes, isso muda um pouco de figura porque precisaríamos olhar a vários tipos deles, mas tomemos, por exemplo, o restaurante em que a maioria das pessoas almoçam por estarem trabalhando fora ou até mesmo executivos que precisam levar algum cliente mais despretensioso, então falamos aqui na casa onde vc pode fazer a sua refeição com um valor entre 15 e 50 (reais). Esta casa tem que estar dando o Lucro de 33,33% os grandes “restauranteurs” não admitem de forma alguma um percentual inferior a este como lucro líquido, e quando este não é o resultado, e eles não sabem como fazê-lo acontecer. Deixam o negócio, fecham, vendem, mudam de ramo, mas não aceitam baixar lucro menor, e acreditem, eles estão certos.

Semana vindoura eu vou fazer uma outra postagem nesta linha, com o seguinte título: Custos, reduzir ou Diluir.

segunda-feira, 31 de outubro de 2011

REVENUE MANAGEMENT É ASSUNTO SÉRIO


Hotelaria é um assunto sério, uma indústria séria e tão lucrativa que precisamos dar um basta nos oportunistas de plantão. Sinto muito, mas eu preciso ser direto e vou principalmente “linkar” esta postagem para outras duas que eu gostaria que fossem analisadas com olhos de quem leva o assunto a sério.
Eu posso assumir a administração de um hotel e mudar o lucro de 10 para 200% em 12 meses. Isso não é exatamente algo que se possa fazer todos os dias e ainda bem que nem em todos os Hotéis, mas eu já tiver oportunidade de fazer isso e FIZ. (Na ocasião fui visitado por um professor da Cornell university, com quem tive oportunidade de trabalhar e com quem aprendi muito. Ele sentou-se na minha mesa, abriu meus gráficos e perguntou após a análise: “Rui como você conseguiu isto? ' Eu disse Oleg Polejack você é um bom professor, eu apenas sei fazer e faço o que consigo tão bem aprendi. Isso é Administração Hoteleira sustentada por RM, Revenue Management, aliás, gerente geral que não sabe operar Revenue é no máximo um bom Sub Gerente, porque o profissional sério responsável pela Gerencia Geral de um hotel, não vai deixar que a receita dependa seja de quem for isoladamente. É um assunto sério envolve toda a unidade e depende de um Líder que acima de tudo saiba como tudo funciona e tem a visão necessária para mudar o que achar necessário. É uma disciplina de um curso de extensão universitária como, aliás, mesmo no Brasil, isso é entendido e uma instituição séria afirma isso o SENAC. Caso a matéria saia do ar, estou reproduzindo abaixo a mesma em Print Screan:




Como se isso não bastasse, aparecem os almofadinhas, com todo o respeito, mas não posso conceber que alguém se ache o GURU do Revenue, iniciando dizendo que vai trazer o que aprendeu na origem em companhias aéreas, que embora tenham sido os primeiros a usar a ferramenta/filosofia/sistema e o lá usado, seja genericamente o mesmo, ou melhor, tenha o mesmo embasamento geral, não tem nada a ver um com o outro. O que precisa ser usado e implantado na hotelaria. Até hoje os poucos que me disseram ter um sistema de RM para hotelaria que funcione, quando pedi para ver "correram" será que... Têm mesmo? A semelhança é que se trata de dois tipos de empresa que se presta a esse tipo de gestão. E sim foi na Aviação que ele começou assim como foi a America Airlines que iniciou o Yield Management, e não, não são a mesma coisa. Até já publiquei a diferença.
Com o Revenue se fazem proezas como a que eu fiz várias vezes em minha vida, como é possível alguém que diz entender do assunto se propor a dar um curso de RM com cerca de 8 horas de duração por pouco mais de cem reais. Desculpem, mas ou vamos encarar o Revenue com RESPEITO ou os hoteleiros e os ditos gerentes de receita vão ter muitas decepções e perder muito dinheiro até entenderem onde erraram. Caso o Link do curso saia do ar, junto o Print Screan do mesmo:




Não me entendam mal, mas Revenue Management como gostam de lhe chamar ou o verdadeiro GERENCIAMENTO DE RECEITAS é algo muito sério e requer respeito.

É Matemático
É científico.
É Muito Analítico e pouco Comercial
E é Conclusivo.
Tem Inicio e não tem fim.

Para se ser um profissional e lidar bem com RM precisa ser Amante da matemática - da Economia -do cálculo – da estatística.
Um Pequeno alerta: Lidar com RM de qualquer maneira e por quaisquer mãos, pode fazer, e acreditem FAZ a grande diferença entre o SUCE$$O e a Falência.