Forno, Fogão e Cia Consultoria Gastronômica Chiarini Culinary Consultants Brasil: Equilíbrio das contas ou corda bamba?

Muitos falam do RM, no Brasil têm ligado ligado ele à origem, Hotelaria e Companhias aéreas - isso é um tremendo erro posto que Revenue Management é uma ciência econômica de gestão que deve mudar a forma como você vê a empresa e a gerencia eles passam a ser entendidos do ponto de vista do consumidor - Cliente - Hospede e ou Passageiro, quero com isso deixar claro que é uma ciência que deve ser aplicada a 100% de todas as empresa em funcionamento. Marcelo é nosso colaborador nas áreas técnicas que domina e já participou de alguns cursos. Pessoalmente iniciei esse estudo no início da década de 70. Nunca usei outras técnicas e já implantamos RM até em frigoríficos de grande porte.



Forno, Fogão e Cia Consultoria Gastronômica Chiarini Culinary Consultants Brasil: Equilíbrio das contas ou corda bamba?: Desde o início das crises econômica e política o setor de alimentação fora do lar vem se mostrando em boa parte dos negócios de modo sólido,...

As Dificuldades da Administração hoteleira identificadas...

O meu artigo é uma resposta a este, http://goo.gl/pWHi1C  e alguém vai ler e dizer há mas os tempos! que tempos que nada é questão de profissionalismo ou incompetência ou mesmo falta de conhecimentos básicos.

Com o tipo de profissional a que o artigo se refere, os hotéis não fecham as portas e as crises nos fortaleciam, nelas nós criávamos processos que nos permitiam atravessar tempos difíceis sem perder porque dos nomes citados todos têm entre 10 e 20 anos mais que eu, e tenho 60.

A moçada não está preparada para gestão, nem menos para operação, e maioria dos gerentes de A & B não sabe a quantidade de produto cru consumido por pessoas num Buffet que sirva 500 a 1000 refeições diárias. Não sabe portanto o custo da refeição, e ainda que saiba, digamos que é R$: 18,00 de custo. Ele quer ganhar 30% e vai vender por – R$: 23,40 e eu digo ao sujeito, amigo se você quer ganhar 30% o valor de venda para esse custo tem que ser de R$: - 25,72 – e o que ele vai dizer? Como assim! Mas você que está lendo faça a conta tire 30% de 25,72 e veja onde chega. Mas o mesmo fenômeno se passa com 98% dos diretores e Gerentes Gerais essa infelizmente é uma estatística que me é dado ter em função dos cursos que ministro.

Dos nomes citados, ícones da Hotelaria Nacional eu aumentaria dois ou três ativos, não o faço porque não pedi autorização e acrescentaria um que embora seja um dos maiores Ícones da Hotelaria Mundial, atuou muito no Brasil, que é Manoel Fernandes Hierro, o próprio Guilherme Repanas citado no artigo deixou de atuar há cerca de dois anos, há poucos como ele no País infelizmente.

Leram o texto que originou este comentário? A diretora que queria um “gerente que corresse” ela como 90% dos empresários e CEOs do Brasil não sabe qual a função de um gerente geral, há pouco tempo perguntei em um curso fechado onde havia gerentes de uma só rede e que se queixavam dos baixos salários o que eles faziam no dia a dia, e ficaram indignados quando eu disse a triste verdade – “Vocês ganham muito mais do que eu pagaria”. Então surge aquela frase imbecil “como assim”!! Nunca paguei mais da metade do que vocês ganham a uma tesoureira e sempre tive esse cargo em minhas gestões, e as funções que vocês desempenham segundo o que me contaram é de Tesoureiro (a). Claro que numa dificuldade, a que para imitar a maioria chamo de crise esses meninos deslumbrados com o cargo que não exercem perdem o emprego isso quando a unidade que deveria ter uma Gerência não fecha. Mas é natural, afinal não tem gestão. 

Há menos de três anos dei um curso num Hotel no Sul do País, por tudo o que aconteceu desde o minuto que eu cheguei até ao meu check-out eu disse à gerente, se não mudar esse quadro vai fechar. Não, não era uma praga era a constatação de fatos por um profissional com experiência internacional e que já uma vez eu havia tirado a maior atração daquele mesmo hotel, eu gerenciava um em frente e criei uma feijoada, eles tinham a mais famosa da cidade, após 5 semanas ele pararam de fazer feijoada. Isso é falta de profissionalismo são bons quando não aparece alguém melhor ou apenas um profissional quando têm que enfrentar um de nós, desistem. Mas hoje o Hotel está fechado.

Faz-se necessário colocar os Jovens ao lado de Grandes e tarimbados Gestores para que eles sejam os gestores de amanhã. Às vezes a gente escuta dessa molecada, eu não passei 4 anos em uma faculdade para ser Recepcionista. Amigo eu era e já tinha 3 só que eu não estudei 4 anos e sim 14 e não passei 4 numa faculdade e sim cinco, foi quando alguém me disse, você vai dirigir uma rede, vamos aprender como isso se faz, então o ano que vem você volta, e me trancaram 1 ano dentro de uma sala. Aprendi, o então no inicio Revenue Management a filosofia de gestão que me permite dizer e provar: “não há hotel que não dê lucro, há hotéis mal Administrados.”

E quando trabalhamos para empresas com empreendedores ou Gestores de Verdade não precisamos provar nada a ninguém deixe que os números falem por si e eles não falam, Gritam. Meu recorde está em levar um custo de 5 e uma receita de 5,5 em um ano eu SUBI os custos para 11,5 e faturei 33,4 – para fazer isso você precisa conhecimento, e não se faz isso ao fim de 5 anos de Faculdade, precisa muito mais e ter trabalhado ao lado de alguns dos melhores do Mundo como o citado Hierro.

De onde eu vim e onde aprendi não há GG – há Diretores Gerais é para isso que somos treinados, para Dirigir uma ou mais empresas e dar RESULTADOS. e nunca ninguém chega num cargo desses sem saber fazer tudo absolutamente tudo o que os seus subordinados precisam  fazer. Como você vai julgar algo que não sabe fazer? Como vai dizer que está errado se não sabe como se faz o certo? É Incoerente.

Vamos repetir o texto original – “Hotelaria não é só dar lucro mensal ao quotista, acabando com o patrimônio físico e humano, o nome do hotel, a clientela (que eu sempre preferi e prefiro chamar de Senhor Hóspede). É seduzir, encantar, surpreender o (SENHOR HÓSPEDE) cliente. Mantê-lo a vida toda feliz, conosco”. – Eu costumo recomendar, faça o quanto antes ele dar uma grande exclamação pelo que você ofereceu e  nunca o perderá.

Quando a sabedoria fala por si – “.Dizia Mr. Percival Ghion e sua esposa Mrs. Tracy Ghion, consultores/gerentes anglo-canadenses, nos anos 70, no Guarujá, que hotel se compara a uma gaiola. Mas quem canta é o passarinho. Quanto mais horas de gaiola e de canto, melhor a melodia”.

Querem nitidamente acabar com a hotelaria, em nome de novos tempos que precisamos traduzir por incompetência e despreparo. Mas na minha carreira tenho muitas vezes belas surpresas e louváveis, estive à poucos dias em um Hotel no Rio de Janeiro onde “As dirigentes” duas meninas com menos de 30 anos, apresentam belos resultados e dão belos exemplos de gestão, e não se cansam de procurar informações. Elas merecem o Hotel é delas, e se elas quiserem pelo caminho que trilham o primeiro de muitos. 

Grupo águia from Rui Silveira Cruz Ventura

E a Gestão de Restaurantes.

Restaurantes e as margens de lucro

Como em tudo na vida quando você não sabe aonde quer chegar, a qualquer lugar que chegue estará bem. O problema neste tipo de enfoque é que o risco de não se chegar a lugar nenhum é o maior, e também não importa já que não sabia para onde estava indo.

Esta é exatamente a ideia que me passam os Donos e gestores de restaurantes de quem leio as entrevistas que aparecem nas revistas da “especialidade”, foca no produto para saber se ganha. Não precisa eu adianto Vai Perder, se algo der errado (sim eu disse se algo der errado) ganha alguma coisa.

É académico, o lucro de um restaurante deve ser de 33,33%, os verdadeiros “restauranteurs”, abrem restaurantes e se em no máximo quatro meses não atingirem esses números passam a casa para frente, vendem. – E mais uma curiosidade vendem como se a casa fosse um sucesso. – Eles preferem soluções que às lamentações e a perca de tempo procurando o culpado que está obviamente no espelho.

É claro que as colocações no artigo “Qual é a margem de lucro ideal para o seu negócio.” têm que ser levadas em conta quando:

1 – Os primeiros tempos de operação podem não dar tudo isso, natural, mas falo do primeiro mês ou 45 dias.

2 – “Quando se inicia a empresa sem capital próprio e tudo o que entra é para pagar financiamentos”, mas é conveniente entender que o valor destinado a pagar empréstimos provém de lucro senão não seria possível pagar, se está pagando é porque sobrou para isso – se sobrou isso seria lucro, desde que saiba exatamente o que está fazendo e de onde esse valor está vindo.

É necessária muita atenção quando calculamos custo de produto, isso inclui: salários, aluguel do local ainda que seja próprio, pró-labores, taxas de cartões, e uma série de outros que são normalmente deixados de lado.

O que é realmente necessário e se isso não for conhecido a planilha não pode ser bem feita é a diferença entre Custos de Produto (insumos) e Custos Financeiros – Operacionais – além de uma série de outros, mas entram numa destas duas designações – diretos e indiretos investimentos retornos etc.

Há tempos dei um curso de Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management a um proprietário bem sucedido, é incrível descobrir que os que vão melhor são os que querem melhorar mais, mas é uma realidade.

Neste caso o lucro do restaurante era de cerca de 17% isso não é mau, mas não é o ideal, que como já disse é de 33,33%.

Depois do curso e ver a forma simples, mas eficiente que este empresário usava para controlar seu negócio, perguntei:

1 - E o Aluguel? (há o imóvel é meu e eu não atribuo esse valor) eu disse devia veja o valor normal de mercado e pague o Aluguel.

2 – E as taxas de Cartão de crédito? (isso eu não computo)

3 – E o seu salário? (a casa é minha eu não atribuo)

4 – E o salário da esposa que reveza horário com o Senhor? (Ela ouviu e fez brincadeira comentando que estava mais de três anos atrasado).

Tudo isso precisa ser computado e algumas outras coisas.

O Empresário entendeu isso e passou a fazer corretamente, em Outubro me enviou um e-mail onde dizia:

Entendam uma coisa, não dou sugestões ou traço diretrizes por "achismos", e não recomendo nada que eu mesmo não tenha já feito. É a diferença entre quem diz que faz, e quem faz o que sempre fez. O Líder diz Vamos fazer o “chefe” diz façam. Só um detalhezinho insignificante, para fazer precisa SABER, ter CONHECIMENTO.

Em determinada altura do artigo fala-se de margem do produto, e não do negócio, há parâmetros para isso, e devem ser levados em conta para embasamento. 16 a 18% para Bebidas e 26 a 28% para Alimentos. “há, mas eu não consigo esses números”. Há mecanismos e estudos que nos fazem levar os números para onde eles devem estar.

Mas não é que você não consegue, o problema é mais sério e é uma questão de colocar com honestidade. VOCÊ NÃO SABE, eu também não nasci sabendo, aprendi, pratiquei FIZ, em vez de ficar preocupado em arranjar culpados para o meu fracasso.

Há outras coisas que não sabem, mas eu vou ajudar a lembrar: não se monta um restaurante para dar 33,33% de lucro – Estrutura-se uma empresa que vai dar 33,33% de lucro no mínimo. Aí escuto, mas minha casa está aberta e agora o que eu faço? É um pouco mais complicado, mas sempre é tempo de começar, sim começar, porque vamos fazer tudo o que não foi feito e tomar um rumo controlado. Mas isso não pode ser feito sem um diagnóstico consciente senão invariavelmente será dinheiro jogado fora. O Diagnóstico é caro... Faz um favor, fecha troca de ramo. Você não sabe nem o que pode ter de retorno como diz que é caro.

Todo o início precisa de um fluxo de caixa maior isso em qualquer tipo de empreendimento. Todo o Inicio precisa de: FUNDAMENTOS PLANEJAMENTO CONTROL, e que tal começar com uma boa dose de conhecimento.

Hoje tenho dois livros editados que explicam a cada um dos interessados todos os meandros da gestão de um restaurante.

Quanto às margens de lucro iniciei esta portagem com esse dado. O que varia e muito são restaurantes de alto luxo e restaurantes em locais de alta sazonalidade. Os primeiros têm seus lucros normalmente acima dos 50% - e os segundos têm seus resultados nas épocas de temporada entre 48 e 52%.

Mas o que leva às altas margens de lucro em restaurantes de Luxo ou Alta Gastronomia, ”por favor, não confundam com Hambúrguer caseiro feito porque se esqueceram de comprar o industrializado” está fundamentado não necessariamente no produto, insumo (até porque o melhor Boeuf à La bpourguignonne do Mundo), é feito com ponta de Agulha – ou seja - dianteiro, mas o lucro destas casas vem principalmente do Atendimento e serviço, este tem que ser absolutamente irrepreensível.

NOTA: - o referido Boeuf à La Bourguignonne – Você vai pagar R$: 400,00 + ou – e descobrir que nunca comeu nada igual, não é a carne que é Nobre é o Cheff que sabe o que faz, e isto não tem preço.

PROFISSIONALIZE-SE VALE A PENA E NÓS PODEMOS AJUDAR

O Novo Livro

http://goo.gl/bf9RvR

A INTRODUÇÃO - Calendários preliminar 2015

Desde os meus tempos de aluno de Escola Hoteleira, ou seja, meados dos anos setenta, que venho sentindo um enorme vazio no universo das obras publicadas em português relacionadas com Gestão Hoteleira.

Aqui e ali se encontram algumas publicações, mas insuficientes para as efetivas carências do mercado.

Sendo o Brasil um país cuja atividade em franco crescimento é a do Turismo, seria desejável que as Escolas e as Universidades Hoteleiras promovessem a investigação e a consequente produção de obras de referência, como sinal de desenvolvimento e de progresso, assumindo assim a vanguarda do conhecimento e da inovação.

Neste particular é, de fato, desoladora a comparação com as excelentes publicações existentes por esse mundo fora.

Não pretendendo preencher esta lamentável lacuna, este pequeno trabalho resulta, na sua essência, de conhecimentos adquiridos no quotidiano do apaixonante e intenso mundo da atividade hoteleira em que a vivência diária no terreno das operações ensina-nos as leis do bom relacionamento humano, das técnicas mais adequadas e das decisões sensatas.

No plano profissional tenho tido o privilégio de colaborar na direção de empresas de naturezas diversas, desde simples unidades de negócio até complexas operações hoteleiras e na área do ensino tenho colaborado ao longo da última década para o aprimoramento Hoteleiro profissionalizante e maior divulgação de Norte a Sul do país.

Nossa primeira obra foi a apostila sobre Revenue Management, um termo de moda muito pronunciado e após travar conhecimento com o que o mercado ensina sobre o assunto percebemos que o Revenue Management no Brasil tem tudo para acontecer. Na sequência nasceu a primeira obra sobre o assunto uma publicação que teve a coautoria do Amigo e sócio Cezar Nogales. Foi ele ainda quem me disse um dia: “Rui faz algo sobre gestão de restaurantes ver se essa turma lê estuda e passa a gerenciar e dirigir em vez de terceirizar". Nascia então “Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management, uma Filosofia de gestão crítica analítica e complexa que vai muito além da distribuição com sistemas “bonitinhos”, sofisticados e Obsoletos além do seu preço exorbitante.

A mistura destas experiências a par da leitura de algumas conceituadas obras de Gestão Hoteleira foram fatores determinantes no desenvolvimento e na concepção desta pequena obra.

Trata-se de um livro eminentemente técnico que visa, através de uma linguagem simples, ilustrada com exemplos práticos, apoiar os estudantes na caminhada da sua formação e os profissionais de hotelaria na consolidação ou na reciclagem dos seus conhecimentos.

E como costumo dizer, aproveite esta obra e pare de terceirizar restaurantes.

1º calendário cursos 2015 from Rui Ventura

Restauração e Hotelaria F&B

Vamos entender o quanto os investimentos sobre a receita impulsionam os setores de alimentos e bebidas em hotéis, aos olhos de qualquer investidor atento isso os torna especialmente famintos para ver novas e eficientes implantações no setor.

Mas, como F & B torna-se um setor dos mais importantes de receita na propriedade, isto deixa o olhar do investidor muito mais focado.

Isto tem chamado a atenção principalmente nos hotéis boutique empreendimentos em que tem chamado a atenção os altos investimentos no setor de F& B e o magnifico retorno que isso tem trazido.

Temos compreendido os investidores estão agora a fazer perguntas sobre F & B receita por metro quadrado comparando-a corretamente com a RevPAR numa mesma proporção, está ficando claro que o que precisa ser rentabilizado são áreas, pois é o que temos, e ao investir construímos áreas que precisamos saber de antemão como e com o que vamos rentabilizar.

A receita em F & B PAR (por apartamento disponível) em hotéis de luxo dos Estados Unidos cresceu 4,8% durante 2012, de acordo com o Almanaque 2013 HOST, que é compilado pelo STR Analytics, empresa irmã da HotelNewsNow.com. O aumento também se verificou para hotéis superluxo e de alto nível de 4,3% e 5,7%, respectivamente.

A receita na área de F & B POR (por UH Ocupada) aumentou 0,1%, - 1,2% e 2,7% para os segmentos luxo, superluxo e Alto Nível, respectivamente, de acordo com o Almanaque HOST, que será lançado em meados de junho.

Quando se trata de investimento hoteleiro, parece o apetite dos investidores para a parte de F & B de um hotel está crescendo, de acordo com as pesquisas no setor. Entendemos isso melhor quando vemos profissionais instalarem empresas que aceitam a terceirização se áreas de A & B em meios de hospedagem

Hoje já é possível encontrarmos investidores que ao se lhes falar sobre F & B eles simplesmente solicitam o incremento da área, pois já estão informados de que é uma área que inspira cuidados, mas quando devidamente gerenciada se torna, por vezes mais importante que a tradicional “rooms devision” área de hospedagem.

Esta nova relação se atribui às mudanças mais amplas no paladar dos consumidores.

Como o tempo não para os baby boomers estão começando a transição para a próxima fase de suas vidas, enquanto a Geração X, Geração Y pessoas estão chegando, eles estão à procura de mais experiências... É por isso que as pesquisas mostram uma grande quantidade de pontos positivos de retorno em  alimentos e bebidas. Esse mais novo cliente, eles vão descer para o bar, o restaurante para experimentá-lo, e eles vão falar sobre isso em todas as mídias sociais que usamos e marcar ali com seus amigos.

Logo em seguida você começa a ver as pessoas que decidem sobre investimentos querendo aprender um pouco mais sobre comida e bebida quando você está então a mesa de um bom restaurante ou de uma boa adega vira escritório para os indivíduos das finança. E mais uma vez as ferramentas das redes sociais entram em ação antes e depois do evento. Antes para avisar do local e depois para comentar sobre a impressão que o mesmo deixou.

Em que pese a tendência natural de crescimento do F & B

Por mais que a contribuição de F & B esteja crescendo, na maioria dos casos, embora já existam exceções a receita gerada com as diárias ainda é a mais importante na maioria dos hotéis. Embora isso tenha cara de hospedaria e não de hotelaria.

Atentam para a simplicidade ou a aparente simplicidade da venda de UH’s e comparam-na com a complexidade de uma área de alimentos e bebidas bem explorada. Temos aqui dois pontos a ponderar principalmente se queremos falar de hotelaria: Nem uma nem outra das duas áreas é fácil, principalmente se falarmos em hotelaria, esta é sinônimo de serviço e serviço é sempre algo muito particular e complexo, portanto a maior parte das queixas dos empresários da área está ligada ao fato de não separarem hotelaria de hospedaria.

Já o setor de Alimentos e Bebidas é muito mais detalhado, mas isso não quer dizer que não seja simples, ele só não é fácil e além do conhecimento que ambos exigem, requer atenção para um grande número de regras, até para as vezes em que precisamos dizer ao cliente ou Hospede que o que ele pede não vai ser por nós servido e o porquê. Tudo isto reque muito conhecimento e segurança no que estamos fazendo.

A verdade é que usando imóvel alugado ou próprio o que não muda nada numa administração consciente, precisamos atribuir os valores e espaços a cada setor e rentabiliza-lo de acordo com o planejado. É isto que torna a hotelaria uma indústria altamente rentável.

Termos uma noção exata do rendimento possível em cada um dos setores e como este vai poder gera-lo é fundamental. 

Uma equipe operacional inteligente de alimentos e bebidas apoiada numa competente equipe técnica que está devidamente sincronizada é a eles muito mais simples gerenciar este fato, pois vão ter em mente ou numa facilidade de calcular “Just in time” o custo e quanto tudo vai render. Em tese, saiba quanto custa seu dia e o que precisa produzir para pagá-lo. Depois é comercial outra parte cheia de meandros interessantes e também perdendo em profissionalização. Quando tratamos com gestores que subiram conhecendo só uma das pontas e esta normalmente é a parte de rooms devision, então ele normalmente se nega a fazer projeções sobre a área de alimentos e bebidas e faz tudo para dela se livrar.

Quando um hotel, não conseguiu solidificar a área de Alimentos e Bebidas nos primeiros dois anos, precisa repensar toda a sua gestão. E ver como atingir o que lhe é de direito uma rentabilidade como deve ser.

Há quem prefira repassar o serviço de A & B como todos sabem sou diametralmente contra, pois se alguém me vai pagar um aluguel, faz isso porque sabe que pode ganhar dinheiro e vai ganhar, então porque não ficar eu com a rentabilidade em vez de me contentar com o que me querem dar? 

Produtividade Terceirização ou Despreparo

É de domínio publico a falta de UH’s (apartamentos) nos hotéis, principalmente nas grandes capitais e como se isso não fosse suficiente ainda nos deparamos com serviços que cada vez mais vão deixando a desejar. Parte disso se deve ainda há cultura do Brasileiro de não se programar, o que dificulta para ambas as partes: O Cliente que paga mais caro pela falta de planejamento o empresário porque não tem dados para se programar, e embute nos preços essa possível perda.

Ao contrário do que se diz por aí o Brasil tem alta produtividade na Hotelaria, pois encontramos hotéis com 200 UH’s serviço irrepreensível em todo o empreendimento onde temos 5 (cinco) recepcionistas e 7 camareiras uma supervisora e uma Governanta, claro que falamos aqui apenas de 2 departamentos da área de hospedagem.

Então não há pouca produtividade, há ineficiência e insuficiência de mão de obra, mas há profissionais que treinam seis subordinados e principalmente transformam funcionários em colaboradores, este é o grande segredo e estes têm produtividade.

A Hotelaria Nacional tem cada faz mais falta de mão de Obra e isso diminui sua produtividade, mas os que compreendem isso a tempo e treinam e valorizam seus colaboradores, não têm esse problema.

Há quem apresente uma equação que eu me atrevo a contestar: “Baixa produtividade gera demanda mais contratações e aumento de custos”.  Contratar mais gente desqualificada para resolver um problema de falta de qualificação é Utópico, logo comparar isto com uma atitude empresarial chega a ser ofensivo.

É mais barato e muito mais eficiente qualificar e fidelizar seu corpo de colaboradores. E nisso a Águia Consultoria e a SN Hotelaria, também são especialistas. Quantidade não é e nunca será sinônimo de qualidade e muito menos de produtividade.

É certo que existe a pratica de contratação de trabalhadores temporários em empreendimentos de alta sazonalidade, fizemos consultorias em grandes empreendimentos com esse perfil, e hoje eles não usam mais essa prática e fazem parte da lista de grandes resortes altamente rentáveis e sem sentir a sazonalidade, fazem mais de dois anos que ali não vou, mas vou dizer-lhes apenas uma coisa – passeie pelas dependências do local – todo o funcionário por quem passar vai cumprimenta-lo com cordialidade e agradecer-lhe por estar ali. Isso é apenas um detalhe.

Embora em hospitalidade os funcionários temporários seja uma mão de obra que dificulta e faz cair o padrão, e, portanto ser uma prática negativa, quando não se sabe lidar com a sazonalidade e transformá-la em aleado passa a tratar-se de um mal necessário.

Não precisamos nem dizer que a falta de qualificação da mão de obro afeta diretamente a rentabilidade.

Estão todos familiarizados com minhas postagens falando de Revenue Management e Hotelaria, em que pese ele deve ser usado em todas as áreas da hotelaria além de mais um sem número de empresas. Porém como viemos falar de mão de obra sem especialização e seus resultados, vou falar hoje um pouco sobre restaurantes, que além de serem terceirizados pelos pseudo-hoteleiros sofrem mais com a rotatividade e falta de especialização, tanto os de estabelecimentos hoteleiros com os particulares ou de grupos.

Não tão raramente consultam-nos (e isso acontece quando a “água chega ao pescoço”) donos ou empresários do ramo de restaurante com uma queixa do tipo: há seis meses eu faturava três vezes mais do que hoje e o meu cardápio é o mesmo os meus garçons são bons, meu cozinheiro não mudou... etc.

Para que alguma coisa mude para si, é fundamental que essa mudança parta de Si. 

Ou seja, somos responsáveis por tudo o que nos acontece. Esta é a verdade.

Se tudo está como há três meses menos o movimento, porque você não muda. Aqui o problema não é o mudar, e sim o COMO mudar.

É do conhecimento de todo o restauranteur que a coluna vertebral do seu negócio é o cardápio. Quando se pretende construir um restaurante primeiro e logo depois de todas as pesquisas necessárias vamos determinar o cardápio.

Mas aqui eu já ouvi tudo está igual. Deixe-me dizer, salvo raras exceções e regiões e casas em que isso muda, o cardápio imutável é o primeiro passo para o fracasso de uma casa, e eu poderia escrever uma dúzia de paginas com os motivos porque isso acontece.

Então precisamos variá-lo, aqui mais uma vez não é o que você faz que será importante, o que é realmente importante é o COMO se faz, e o porquê é assim que se faz.

Os funcionários são bons, e será que têm alta rotatividade. Isso é altamente negativo quando se trata de serviço. Logo faça como eu sempre digo mantenha seus funcionários e transforme-os em colaboradores, compromissados e comprometidos com a sua causa.

A minha cozinha é a mesma: Que bom, e não demita ninguém, isso não é solução, converse e reorganize o que existe.

Precisa atender a uma série de fatores:

1)   O que seu cliente prefere;
2)   O tempo que seu cliente espera pelo que pede;
3)   O conhecimento dos pratos por parte de quem apresenta o cardápio;
4)   O treinamento específico de vendas direcionadas para todo o pessoal.

Eles precisam ser confundidos, quero com isso dizer que sejam 1 ou 100, o seu cliente tem que achar que é sempre o mesmo. Uniformidade e padronização de serviços.

Todas estas nuances têm o COMO ser feitas, não se faz por fazer e o problema não se resolve demitindo, ou culpando.

Um dos segredos para o sucesso de qualquer empreendimento é não se perder tempo procurando culpados, e sim estar sempre na frente com as soluções sobre o que poderá acontecer.

Isso invariavelmente o leva a participar de uma estatística muito interessante, 95% das coisas que o preocupam não acontecem, e isso porque como já a previmos e temos as soluções elas nunca chegam a acontecer, assim somos parte dos 5% restantes o que é ALTAMENTE RENTÁVEL.

Precisamos ainda alertar para a diferença entre o consultor, e o desempregado que vai dar consultoria, este segundo muitas vezes é representante de equipamentos e maquinários e está ali só para vendê-los. Um dia destes fui chamado por um conhecido que me pediu um favor, ele havia tido no restaurante um consultor, de uma das empresas que mais publicidade sobre isso faz no Brasil, e este havia-lhe vendido um forno combinado, sob a alegação de que o forno economizaria 3 cozinheiros – Consultor com um nome grande por trás o restauranteur nem pensou duas vezes comprou o forno e pagou, depois de instalá-lo chamou-me com uma grande preocupação: “Rui, o cara disse que eu substituía 3 cozinheiros e na hora eu não pensei, mas eu só tenho três, esta coisa funciona sozinha”. 

Não, não é piada, é um desempregado com bom papo que se inscreve, vira consultor usa uma marca que se deveria preservar, e envergonha a classe.

Expliquei ao empresário que ele não precisava demitir ninguém, mas teria muitas vantagens com o novo equipamento, agilidade no despacho dos pratos cocção de vários tipos de produtos num mesmo tempo etc. No entanto até hoje esse senhor não compra mais nada sem me chamar para saber qual é a verdade do que estão lhe vendendo. Cuidado, com as dificuldades do mercado, cada vez mais temos incompetentes se passando por consultores.

Tanto hotéis como restaurantes churrascarias e todos os tipos de casa que serão beneficiados pelos grandes eventos que se aproximam, não precisam de grandes investimentos para se adequar. O que realmente precisam é de qualificar e fidelizar mão de obra. Em que pese o que se diz por aí e eu já ouvi muitos “empresários” dizer: “sai um tem três aí que querem trabalhar”, primeiro que desses três a maioria não que trabalho que emprego e eles nem entenderam ainda que é isso que lhes está tirando a rentabilidade.

Faça não só o que tem que ser feito, mas principalmente COMO precisa ser feito.

Invista em suas lideranças. Capacite-as

Tenha controle total sobre sua gestão sem ser centralizador. Costumo dizer do gestor nasce tudo, por ele é tudo distribuído e tudo volta a Ele.

Isso faz com que todos tenham suas obrigações bem definidas, não sejam dependentes da liderança, mas se habituam a dar opinião do que se passou, assim com o tempo livre para pensar e planejar fazemos com que toda a “maquina caminha por suas próprias pernas” e o que é mais importante o staff envolvido se sente útil, importante, proativo. Isso se traduz, não só em lucro, mas o que é muito mais importante e no que realmente somos especialistas RENTEBILIDADE - Parabéns você conseguiu.

Ótima Oportunidade

Uma boa oportunidade para incrementar cartas de vinhos para dias específicos, aproveito muito este tipo de estratagema o que sempre me gerou resultados expressivamente positivos.

Duas importadoras realizam promoções em seus estoques que chegam a até 70% do valor da garrafa. É a chance de quem gosta de vinhos renovar ou incrementar a adega. Leia mais:

VINOS Y VINOS-Rótulos da França, do Chile, da Itália, dos Estados Unidos e da Hungria formam o reduzido, mas poderoso, catálogo. Até 28 de fevereiro, 120 de suas 400 marcas ganham descontos na faixa de 50%. Entre os europeus, destaca-se o tinto francês Château L’Estang 2008, corte de merlot, cabernet sauvignon, petit verdot e cabernet franc da região de Bordeaux, vendido ao preço promocional de R$ 45,71. O Chile está representado pelo Pargua Premium Organic 2007, antes vendido por R$ 114,29 e agora por R$ 56,26.

WORLD WINE-Criada em 1999 pelo empresário Celso La Pastina (do grupo La Pastina), a divisão de vinhos finos da empresa contabiliza cerca de 1 500 rótulos. Até quinta (31/1), a importadora promove a oitava edição de seu tradicional bota-fora, com descontos de até 70% em 120 rótulos do acervo. Entre os da Itália, mire no Grechetto dei Colli Martani 2010. Esse branco do produtor Arnaldo Caprai, elaborado com a casta grecante, baixou de R$ 98,00 para R$ 59,90. O francês Château D’Angludet 2004, blend das uvas cabernet sauvignon, merlot e petit verdot, agora sai por R$ 169,90.

HOTELARIA: Os Mais Luxuosos do Brasil

Unique agrada aos jovens endinheirados

O hotel em forma de fatia de melancia foi projetado pelo arquiteto Ruy Ohtake, que também desenhou o hotel Renaissance em São Paulo, o Blue Tree de Brasília, o Parque Ecológico do Tietê, a sede social do São Paulo Futebol Clube e o projeto de reforma do estádio do Morumbi. O Unique está localizado ao lado do parque do Ibirapuera, uma das maiores áreas verdes da cidade de São Paulo. O hotel agrada jovens endinheirados, principalmente do mercado financeiro. Abriga o restaurante e bar Skye na cobertura, que oferece uma bela vista da cidade. Possui 85 apartamentos e dez suítes decorados por João Armentano. A diária para casal custa a partir de 465 dólares.

                     Hotel Fasano é o mais caro de São Paulo

O hotel Fasano é o mais caro e luxuoso de São Paulo. As diárias são informadas somente em moeda norte-americana e custam a partir de 630 dólares. Esse valor sobe bastante no caso das suítes mais sofisticadas. O hotel pertence à família Fasano - dona de bares, restaurantes e hotéis no Rio de Janeiro e em São Paulo - e à incoporadora JHSF, uma das maiores do Brasil em imóveis de alto padrão e dona do shopping Cidade Jardim. Freqüentado por celebridades e endinheirados, o Fasano de São Paulo tem decoração estilo anos 30, móveis de época e tijolos ingleses na fachada. Abriga o restaurante de comida italiana Fasano, um dos melhores da América Latina, e o bar Baretto, especializado em jazz. Está localizado nos Jardins, entre as avenidas Paulista e Faria Lima. Inaugurado em 2003, possui 60 quartos distribuídos em 20 andares.

               Hotel Emiliano é para quem busca mordomias

Destino certo para quem busca mordomias, o Emiliano foi o primeiro hotel de luxo de pequeno porte da cidade de São Paulo. Logo ao chegar, o visitante será recebido com uma taça de champanhe servido durante o check-in. Enquanto isso, um mordomo se encarregará de levar a bagagem, desfazer as malas e engraxar os sapatos. Cada hóspede tem direito a um banho de ofurô e uma massagem. Sempre há uma garrafa de vinho tinto e frutas da estação no quarto. O hotel é particularmente interessante para quem vem a São Paulo fazer compras pois está localizado na rua Oscar Freire, um dos principais centros de consumo de luxo da cidade. Abriga 57 apartamentos, o restaurante Emiliano, o bar Emiliano, uma champanheria e um heliponto. As diárias para casal custam a partir de 570 dólares.

  

                       Hilton Morumbi atrai executivos

Em 2004, o hotel da rede americana Hilton mudou de endereço em São Paulo. O antigo prédio, localizado na avenida Ipiranga, na região central, foi desativado para dar lugar ao Hilton Morumbi, na marginal Pinheiros. Por fazer parte do Centro Empresarial Nações Unidas e estar próximo às avenidas Luís Carlos Berrini, Juscelino Kubitschek e Roque Petroni Jr., o hotel tornou-se um dos destinos preferidos de executivos em visita a São Paulo. Como o Hilton é uma das maiores redes de hotéis dos Estados Unidos, com mais de 500 unidades ao redor do mundo, costuma receber autoridades estrangeiras em São Paulo. George W. Bush se hospedou lá quando ainda era presidente dos Estados Unidos. Os quartos são confortáveis e funcionam como escritórios para quem precisa trabalhar. Mas também é possível relaxar no Hilton. Há um spa e uma das maiores academias de hotéis da cidade na cobertura. O ótimo restaurante Canvas e a vista para a ponte estaiada são outras atrações. O hotel é enorme. Tem 487 apartamentos e suítes e diversas salas de convenções projetadas para encontros de negócios. As diárias para casal custam a partir de 559 reais.

                    Grand Hyatt disputa hóspedes com Hilton

Localizado muito próximo ao Hilton Morumbi, o Hyatt ocupa um grande terreno na marginal Pinheiros ao lado da ponte estaiada. Tem 466 apartamentos com camas enormes. Nas suítes, há janelões com vista panorâmica. Os bares e restaurantes do hotel fazem sucesso entre executivos. Moderno, o local também atrai artistas. O Hyatt hospedou a cantora Madonna durante os shows no estádio do Morumbi em 2008. O hotel faz parte de uma grande rede internacional fundada em 1957 e que tem sede em Chicago.

Renaissance conquistou executivos que ficam na região da av. Paulista

Localizado na alameda Santos, a um quarteirão da avenida Paulista, o hotel Renaissance conquistou os executivos estrangeiros que preferem se hospedar na região dos Jardins. Os quartos possuem duas linhas de telefone, fax e internet de alta velocidade. Inaugurado em 1997, foi projetado por Ruy Ohtake, o mesmo arquiteto que desenhou o hotel Unique, na região do parque do Ibirapuera. O Renaissance possui 388 apartamentos, 56 suítes e 16 salas de eventos. O spa é um dos melhores da cidade. As diárias para casais custam a partir de 630 reais. O hotel pertence à rede Marriott, que também é dona de marcas como o Ritz e o Bulgari Hotels. Fundada em 1927, a rede tem mais de 3.000 hotéis e emprega 151.000 pessoas ao redor do mundo.

Copacabana Palace é o hotel mais glamouroso do Brasil

 

O hotel mais glamouroso do país foi fundado há mais de oito décadas, mas soube manter-se atual. Localizado na avenida Atlântica, na orla de Copacabana, no Rio de Janeiro, tornou-se internacionalmente conhecido em 1933, ao servir de cenário para o filme Flying Down to Rio, que tem Fred Astaire e Ginger Rogers como protagonistas. A praia de Copacabana já não é tão glamourosa como antigamente, mas até hoje o hotel continua a ser um ícone para estrangeiros que planejam visitar o Rio. Inaugurado em 1923, foi construído por Octávio Guinle e Francisco Castro e Silva a pedido do então presidente Epitácio Pessoa, que acreditava ser necessário haver um grande hotel de luxo na capital do país. Inicialmente abrigava também um cassino. Em 1946, o então presidente Eurico Gaspar Dutra decidiu proibir jogos de azar no país, e o cassino foi transformado em casa de espetáculos. Em 1985, com a decadência do Rio provocada pela mudança da capital para Brasília, chegou-se a cogitar a demolição do hotel. A ideia acabou abandonada quando o prédio foi transformado em patrimônio histórico. Em 1989, a família Guinle vendeu o hotel para a rede internacional Orient-Express, que modernizou suas instalações e inaugurou um novo sistema de iluminação, que fez o hotel resplandecer à noite. O Copa, como é chamado pelos cariocas, tem 243 apartamentos e suítes e cobra a partir de 583 reais por uma diária de casal

            Fasano Rio trouxe luxo para a hotelaria carioca

Após o sucesso em São Paulo, a família Fasano resolveu abrir um hotel no Rio para preencher uma lacuna importante da cidade: a ausência de um pequeno hotel de luxo que garanta privacidade aos hóspedes. Inaugurado em 2007, o hotel tem 91 quartos e está localizado na avenida Vieira Souto, à beira da praia de Ipanema. Decorado pelo designer francês Philippe Starck, o hotel tem móveis com estilo dos anos 50 e 60 em homenagem aos anos dourados da bossa nova e da própria praia de Ipanema. Funcionários usam uniformes vintage desenhados pelo estilista Ocimar Versolato. Todos os apartamentos possuem varanda e são arrumados duas vezes ao dia. O hotel abriga o restaurante Fasano Al Mare e o bar Baretto-Londra. Da piscina, localizada no terraço, há uma bela vista para as praias do Arpoador, Ipanema e Leblon. As diárias para casal são informadas em moeda norte-americana e custam a partir de 520 dólares.

Marina All Suites garante privacidade no Leblon

Localizado no Leblon, à beira da praia, o hotel faz parte do grupo Marina, dono de quatro estabelecimentos no Brasil. É um hotel exclusivo, com apenas 39 suítes. Como só há três apartamentos por andar, a privacidade dos hóspedes fica garantida. As nove suítes temáticas são a coqueluche deste hotel carioca. Cada uma foi projetada por um arquiteto renomado. As diárias para casal custam a partir de 585 reais.

Caesar Park Ipanema fica em meio à badalação

Localizado em frente à praia de Ipanema, na avenida Vieira Souto, o Caesar Park fica em um dos trechos mais badalados da orla carioca, entre os postos 9 e 10. Não é à toa que seu ponto forte é justamente o excelente serviço de praia. No ponto de apoio, há frutas, jornais e revistas. Também é possível solicitar bicicletas para passeios na beira da praia. O hotel tem 221 apartamentos distribuídos entre 23 andares. As diárias para casal custam a partir de 814 reais. O empreendimento pertence ao grupo Posadas, que controla 110 hotéis e tem ações negociadas na Bolsa do México.

Sofitel Copacabana tem os melhores quartos do Rio

Localizado na avenida Atlântica, na orla de Copacabana, o hotel Sofitel possui 388 apartamentos e cobra diárias a partir de 943 reais por casal. Segundo o guia Quatro Rodas, publicado pela Editora Abril, o hotel tem os melhores quartos do Rio de Janeiro. Também é uma escolha interessante para quem valoriza a gastronomia. Oferece degustação de vinhos ao fim do dia para os hóspedes membros do clube de fidelidade. Um de seus restaurantes é o francês Le Pré Catelan, considerado um dos melhores do Rio. Sofitel é uma rede de hotéis de luxo que faz parte do grupo francês Accor desde 1997. A Accor é líder no mercado brasileiro, com e 23.950 quartos distribuídos entre 145 hotéis de diversas bandeiras.

                 JW Marriott traz decoração clássica ao Rio

Localizado na avenida Atlântica, em frente à praia de Copacabana, o JW Marriott abriga 12 salas de eventos e 245 apartamentos distribuídos em 16 andares. Com decoração clássica que permeia todos seus ambientes, o hotel cobra diárias a partir de 358 dólares por casal. O empreendimento faz parte da rede Marriott, que foi fundada em 1927 e é dona de marcas como Ritz e Bulgari Hotels. A empresa reúne mais de 3.000 hotéis e emprega 151.000 pessoas ao redor do mundo.

Tivoli Ecoresort Praia do Forte é um dos melhores resorts

O Tivoli Ecoresort Praia do Forte é, sem nenhuma dúvida, um dos três melhores resorts do Brasil. Localizado no município baiano de Mata do São João, a cerca de 50 km de Salvador, o hotel consegue aliar elegância simples e serviços cinco estrelas. Os ambientes têm teto de sapê e muita madeira, o que lhe dá um ar mais natural. Ao mesmo tempo, tem toda a infraestrutura que se espera de um resort. A maioria dos quartos está de frente para o mar, a cama é king size e há TVs de LCD. As diárias custam a partir de 840 reais por casal. Desde 2006, o hotel pertence ao grupo português Tivoli. A beleza natural do local atraiu os portugueses, que, à época, ainda não haviam aberto nenhum empreendimento no Brasil.

Transamérica de Comandatuba é o único hotel do país com aeroporto

Localizado no município baiano de Una, o Transamérica da Ilha de Comandatuba é o único hotel brasileiro que dispõe de um aeroporto próprio. A pista asfaltada de pouso, de 2.000 metros, permite pousos e decolagens de aviões de grande porte, como um Boeing 737 ou um Airbus A320. A outra forma de chegar ao resort é por meio de barco, em uma viagem que dura 10 minutos a partir do povoado de Comandatuba. Logo ao chegar, o hóspede é recebido com água de coco. Encontra também piscinas cercadas de coqueiros, minicircuito de bugue, banana boat, caiaque e jet ski. A diária para o casal custa a partir de 940 reais, com as três refeições incluídas. A rede de hotéis Transamérica pertence ao grupo Alfa, de Aloysio de Andrade Faria, ex-dono do banco Real e um dos homens mais ricos do Brasil.

Fonte: Exame.com