Gestão de Hotéis e Restaurantes

Há muito escrevo sobre isso de forma separada, mas vamos lembrar que é impossível separar o inseparável, afinal o restaurante ou a “restauração” faz parte da hotelaria, o que muitos esquecem, ou mesmo dizem não esquecer, mas seus atos não confirmam suas palavras, é que além de ser uma empresa dentro de outra mesmo que ligadas ao mesmo CNPJ, é necessário que as administrações sejam separadas, completamente separadas e assim entendidas.

     Um bom motivo para isso, e é um dado para administradores experientes, então muitos dos que vão ler não conseguem entender, em Hotelaria o custo fixo é muito alto e o variável é baixo e essa distância é constante, em restauração o custo fixo também é maior, mas ele pode ser atingido pelo variável, ou seja, em restauração o custo variável é altamente flutuante e ao contrário do que se possas pensar isto é bom, desde que tenha por trás um gestor ciente disso. Mas como disse anteriormente é uma gestão complexa e precisa ter muitas certezas e bons conhecimentos além de ter feito muito cálculo para se saber que isso é uma verdade fundamentada.

   Vamos à nossa razão de ser: o Senhor Hospede, em Hotelaria ou você tem Hospedes ou você não tem nada, Hospede a gente fideliza, já em restaurantes você sempre tem clientes, quando temos um restaurante de Hotel, este tem os dois tipos de pessoa o Senhor Hóspede e o Cliente, notem eu não disse que não se fideliza cliente, mas em restaurante, em Hotel não.O Cliente em Hotel é volátil, troca você com muita facilidade, em restaurante é fidelizável, e ou você o fideliza ou troque de ramo.
  Embora expandido eu fiz estas considerações para que seja possível falar e entender sobre a terceirização de restaurantes em Hotel. O explorador na maioria das vezes não é hoteleiro e isso fica muito sério porque ele não está ali visando o Senhor Hospede e sim o “sr. Bolso dele” Administrador, por vezes isso nem chega a ser má vontade, mas é com certeza falta de saber que:  1º O Senhor Hospede não quer saber se o restaurante é ou não do Hotel, para ele é.

  2º A última impressão pode estragar ou consertar tudo, porém porque estaria o responsável pela exploração do restaurante consequentemente pelo café da manhã preocupado com isso? O restaurante é o negócio dele, o Hotel é seu.
  Temos a solução desse problema quando a empresa que explora o restaurante é composta por administradores e chefias que têm uma vida ligada há hotelaria, nós sabemos não só da importância do restaurante para o Hospede como para nós, uma vez que estamos integrados ao Hotel e o Senhor Hospede é por nós atendido, quanto melhor ele se sentir mais pessoas do mesmo nível atrai, é um jogo de Ganha/Ganha, e como eu disse à pouco, cliente de restaurante também se fideliza, e se estamos lidando com Cliente/Hospede esta necessidade é ainda maior. No entanto, quando este quadro não está claro o Grande prejudicado é o Hotel, o que aparentemente não é problema da administradora do restaurante.
É neste senário que a Áquia Hotéis, com seu Now How de mais de 40 Anos com alguns continentes do Mundo no currículo, com experiências que juntam quadros que fizeram parte operacional e Administrativa de cadeias como a Ritz a Marriott, a Carlton, Sheraton e outras, passaram a atuar na Gestão e operação de restaurantes de Hotéis que precisem ou desejem terceirizar sua área de A & B. Para isso contamos em nossos quadros Operacionais, Profissionais como o Chefe Marcelo Santos, responsável pela implantação dos primeiros quatro Marriott da América do Sul profissional com esta e outra grande experiência em equipes profissionais sempre voltados para as áreas operacionais e sua otimização. Junte-se a ele Andrea Lewinsky Renomada Chefe executiva com várias premiações internacionais e honrando nossa cultura -  http://goo.gl/0Kfjzu uma das mais relevantes verificou-se há menos de um ano em Oman onde não só foi premiada como o fez depois de montar e colocar em Operação vários restaurantes e com três meses de Operação era comtemplada pelos trabalhos apresentados por uma das casas que dirigia. São estas e outras pessoas com mesmo nível que compõem nosso quadro de responsáveis pela operação, teremos entre nós em breve uma Ítalo-brasileira que trabalhos com profissionais como Trois Gross, isto por si só dispensa qualquer outra apresentação, a manutenção e segurança da qualidade e integridade do produto usado para confeccionar nossos cardápios é prioridade absoluta.
É com um quadro como este e com a gestão de quem sabe exatamente como proceder para que de cada empreendimento se tirar a satisfação e atendimentos que o Senhor Hóspede/Cliente merecem que a Áquia Hotéis inicia pela Bela Capital Paranaense a sua gestão de restaurantes podendo ou não incorporar a Gestão da Unidade Hoteleira correspondente.
Hoje nosso slogan está mais forte que nunca e nossa equipe é preparada para ganhar nas crises, porque fora delas qualquer um ganha.

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Isto vale para restaurantes. E isso não tem nada a ver com crise, tem a haver isso sim com competência conhecimento e Gestão adequada.

E a Gestão de Restaurantes.

Restaurantes e as margens de lucro

Como em tudo na vida quando você não sabe aonde quer chegar, a qualquer lugar que chegue estará bem. O problema neste tipo de enfoque é que o risco de não se chegar a lugar nenhum é o maior, e também não importa já que não sabia para onde estava indo.

Esta é exatamente a ideia que me passam os Donos e gestores de restaurantes de quem leio as entrevistas que aparecem nas revistas da “especialidade”, foca no produto para saber se ganha. Não precisa eu adianto Vai Perder, se algo der errado (sim eu disse se algo der errado) ganha alguma coisa.

É académico, o lucro de um restaurante deve ser de 33,33%, os verdadeiros “restauranteurs”, abrem restaurantes e se em no máximo quatro meses não atingirem esses números passam a casa para frente, vendem. – E mais uma curiosidade vendem como se a casa fosse um sucesso. – Eles preferem soluções que às lamentações e a perca de tempo procurando o culpado que está obviamente no espelho.

É claro que as colocações no artigo “Qual é a margem de lucro ideal para o seu negócio.” têm que ser levadas em conta quando:

1 – Os primeiros tempos de operação podem não dar tudo isso, natural, mas falo do primeiro mês ou 45 dias.

2 – “Quando se inicia a empresa sem capital próprio e tudo o que entra é para pagar financiamentos”, mas é conveniente entender que o valor destinado a pagar empréstimos provém de lucro senão não seria possível pagar, se está pagando é porque sobrou para isso – se sobrou isso seria lucro, desde que saiba exatamente o que está fazendo e de onde esse valor está vindo.

É necessária muita atenção quando calculamos custo de produto, isso inclui: salários, aluguel do local ainda que seja próprio, pró-labores, taxas de cartões, e uma série de outros que são normalmente deixados de lado.

O que é realmente necessário e se isso não for conhecido a planilha não pode ser bem feita é a diferença entre Custos de Produto (insumos) e Custos Financeiros – Operacionais – além de uma série de outros, mas entram numa destas duas designações – diretos e indiretos investimentos retornos etc.

Há tempos dei um curso de Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management a um proprietário bem sucedido, é incrível descobrir que os que vão melhor são os que querem melhorar mais, mas é uma realidade.

Neste caso o lucro do restaurante era de cerca de 17% isso não é mau, mas não é o ideal, que como já disse é de 33,33%.

Depois do curso e ver a forma simples, mas eficiente que este empresário usava para controlar seu negócio, perguntei:

1 - E o Aluguel? (há o imóvel é meu e eu não atribuo esse valor) eu disse devia veja o valor normal de mercado e pague o Aluguel.

2 – E as taxas de Cartão de crédito? (isso eu não computo)

3 – E o seu salário? (a casa é minha eu não atribuo)

4 – E o salário da esposa que reveza horário com o Senhor? (Ela ouviu e fez brincadeira comentando que estava mais de três anos atrasado).

Tudo isso precisa ser computado e algumas outras coisas.

O Empresário entendeu isso e passou a fazer corretamente, em Outubro me enviou um e-mail onde dizia:

Entendam uma coisa, não dou sugestões ou traço diretrizes por "achismos", e não recomendo nada que eu mesmo não tenha já feito. É a diferença entre quem diz que faz, e quem faz o que sempre fez. O Líder diz Vamos fazer o “chefe” diz façam. Só um detalhezinho insignificante, para fazer precisa SABER, ter CONHECIMENTO.

Em determinada altura do artigo fala-se de margem do produto, e não do negócio, há parâmetros para isso, e devem ser levados em conta para embasamento. 16 a 18% para Bebidas e 26 a 28% para Alimentos. “há, mas eu não consigo esses números”. Há mecanismos e estudos que nos fazem levar os números para onde eles devem estar.

Mas não é que você não consegue, o problema é mais sério e é uma questão de colocar com honestidade. VOCÊ NÃO SABE, eu também não nasci sabendo, aprendi, pratiquei FIZ, em vez de ficar preocupado em arranjar culpados para o meu fracasso.

Há outras coisas que não sabem, mas eu vou ajudar a lembrar: não se monta um restaurante para dar 33,33% de lucro – Estrutura-se uma empresa que vai dar 33,33% de lucro no mínimo. Aí escuto, mas minha casa está aberta e agora o que eu faço? É um pouco mais complicado, mas sempre é tempo de começar, sim começar, porque vamos fazer tudo o que não foi feito e tomar um rumo controlado. Mas isso não pode ser feito sem um diagnóstico consciente senão invariavelmente será dinheiro jogado fora. O Diagnóstico é caro... Faz um favor, fecha troca de ramo. Você não sabe nem o que pode ter de retorno como diz que é caro.

Todo o início precisa de um fluxo de caixa maior isso em qualquer tipo de empreendimento. Todo o Inicio precisa de: FUNDAMENTOS PLANEJAMENTO CONTROL, e que tal começar com uma boa dose de conhecimento.

Hoje tenho dois livros editados que explicam a cada um dos interessados todos os meandros da gestão de um restaurante.

Quanto às margens de lucro iniciei esta portagem com esse dado. O que varia e muito são restaurantes de alto luxo e restaurantes em locais de alta sazonalidade. Os primeiros têm seus lucros normalmente acima dos 50% - e os segundos têm seus resultados nas épocas de temporada entre 48 e 52%.

Mas o que leva às altas margens de lucro em restaurantes de Luxo ou Alta Gastronomia, ”por favor, não confundam com Hambúrguer caseiro feito porque se esqueceram de comprar o industrializado” está fundamentado não necessariamente no produto, insumo (até porque o melhor Boeuf à La bpourguignonne do Mundo), é feito com ponta de Agulha – ou seja - dianteiro, mas o lucro destas casas vem principalmente do Atendimento e serviço, este tem que ser absolutamente irrepreensível.

NOTA: - o referido Boeuf à La Bourguignonne – Você vai pagar R$: 400,00 + ou – e descobrir que nunca comeu nada igual, não é a carne que é Nobre é o Cheff que sabe o que faz, e isto não tem preço.

PROFISSIONALIZE-SE VALE A PENA E NÓS PODEMOS AJUDAR

Os Mercados, e a Hotelaria

Há dias comentei uma postagem de um amigo que acabou num link nosso no Linkedin e nela outros profissionais comentaram sobre o mercado.

O que para todos nós ficou muito claro é o que eu sempre defendi e provei, não há mercados ruins, há curiosos “ditos profissionais” e  Gestores capacitados, para nós o mercado nada mais é que um poço de oportunidades que existe para nos servir, às vezes mais fácil de entender e manusear outras vezes mais difícil e aqui começam os problemas. 

É aqui que aparecem os pessimistas de plantão, e eles não têm qualquer problema em lidar com as dificuldades do mercado que realmente nunca entenderam, o problema do quotidiano destes “ditos profissionais” é procurarem alguém para culpar pelo seu fracasso, nunca lhes foi dito que tudo o que acontece em nossas vidas é sempre e só de nossa responsabilidade. 

Mas este tipo de “profissional” se preocupa apenas em encontrar culpado, este encontrado não há problema são ou foram as circunstâncias ou as decisões de fulano ou sicrano. A maioria deles morre nas dificuldades outros demoram um pouco são habilidosos com o marketing pessoal e convincentes em passar a outros sua incompetência, mas os maiores beneficiários são as Bandeiras Administradoras que fomentam a notícia com o único intuito de diminuir ou suprimir os dividendos dos proprietários de empreendimentos por eles administrados e muito poucos entendem que estas Administradoras usam de desculpas esfarrapadas mas continuam procurando unidades para Administrar, será que eles gostam tanto assim de perder?

Sempre digo, não são os tempos que mudaram e sim os gestores que em sua maioria têm migrado, e migrado porque, até mesmo o bom gestor não é sempre e nem obrigatoriamente formador de bons seguidores, agora vamos falar de outro tipo de Gestor o Gestor completo o Grande Executivo. Este além de bom gestor é forçosamente um formador de Bons Gestores ou não é o Grande Executivo. 

Mas este procura melhores oportunidades fora da Hotelaria.

A premissa do Grande Executivo é poder trocar de empresa sem que esta sinta sua falta já que ele treinou alguém para seguir o caminho que vinha trilhando, a segunda é que o Grande executivo é pró-ativo e não reage ao mercado e sim se posiciona antecipadamente para qualquer eventual mudança, supera desafios e obstáculos.

O Grande Gestor não tem surpresas dá lucro, e no caso da Hotelaria e mais uma dúzia de outras empresas isto é possível e dá melhores resultados sempre que fundamentado no mais eficiente sistema de gestão do Mundo o Revenue Management. Ele é um sistema que antecipa todas as tendências, trabalha com projeções e está sempre pronto a corrigir antecipadamente qualquer possível desvio, ele trabalha normalmente para 5 anos.

Um dia em um de nossos cursos um empresário com vários cursos superiores me disse: “Faz muito sentido, o Senhor não descuida nada e está sempre fundamentado em números fatos e informações”. Embora os números e informações que juntamos sejam importantes, de nada valem se não soubermos exatamente o que, como e quando coloca-los em prática. Ou seja, um monte de planilhas coloridas e bem elaboradas nas mãos de quem não faz nada com elas ou não faz o que tem que ser feito em tempo real, foram pura perca de tempo.

É sabido que dias difíceis se avizinham, mas isso dependendo de como seus colaboradores encararem essas dificuldades, os dias difíceis vão ser maravilhosos, os preparados sairão deles mais fortes e com maiores lucros e claro esse lucro vai deixar de estar na mão de curiosos e malabaristas de plantão, que começam por espalhar fofocas e pessimismo, e procurando culpados para sua incompetência.  

Lembre-se de cavar o poço quando ainda tem água, porque cavá-lo na escassez, muito provavelmente não vai levar ninguém a lugar nenhum.

É época e hora de treinar, capacitar e Administrar mais do que nunca em sistemas bem elaborados e fiéis de meritocracia. Fora disso as dificuldades só vão aumentar.

Primeiro e antes de mais nada capacite seus colaboradores isso vai fazer a diferença, no momento presente a Curto e médio prazo, dê a todos condições iguais de se qualificarem, desenvolverem as habilidades que possuem e deixar que desenvolvam novas, mas treine para a sua empresa e não de uma maneira generalizada e isso ajudará a reter seus próprios investimentos em mão-de-obra. 

Administração Hoteleira

A administração hoteleira from Rui Ventura

O Revenue Management E seus passos

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É muito natural que em um País onde o Revenue Management está engatinhando isso não seja conhecido, mas como diz um “filosofo” amigo “desconhecemos até aprender”.

Sou consultado a miúde por hoteleiros que querem conhecer e se especializar, e argumentam: “agora começa a temporada, fica difícil”. Deixa-me perguntar: Difícil para que?

Todo e qualquer sistema de Revenue Management tem a mesma iniciação e ele jamais funcionará corretamente se não iniciar como deve. E inicia-se com uma matriz simples de Benchmarking.

O Segundo passo para a implantação que com o tempo se vê que é de extrema importância depende de Gente, ou seja, quanto mais pessoas você tiver no seu Hotel, mais consistente e autêntico será o seu sistema, e, por conseguinte sua fundamentação.

No que demanda hoje o Curso de Revenue Management: 10 a 11hrs. Se formos fazer o curso baseado no Livro o que é mais interessante e instrutivo, há como tirar muito mais dúvidas, isso demanda os dois instrutores e podemos ministra-lo em até 14 a 16 horas dependendo do nível de interação dos participantes.

Em tese Revenue Management é acima de tudo uma filosofia de gestão, temos que ter o que gerir para entender e viver o sistema.

De qualquer forma e por ser mais prático e produtivo aguardo-O no Curso do Lançamento do Livro. Com direito ao mesmo pois tratar-se-á de um instrumento inseparável de consulta e estudo.

Consultoria Em Revenue Management from Rui Ventura