Não invente desculpas

Pessoalmente não acredito em acasos, sei que no Mundo eu não sou o único, mas eu diria “em casa” porque meu sócio mais irmão que sócio Mário Cezar Nogales também não acredita, isso nos leva a procurar os motivos e fazer tudo o que está ao nosso alcance para trazer as coisas para onde somos pagos para levar – Fazer empreendimentos dar lucro. Quando conheci o Mário ele foi o terceiro até então que não achou meu slogan estranho, mas os outros dois são hoje mais velhos que eu que já tenho 12 ou 13 anos mais que o Mário isso me alegra saber que são poucos mas há uma geração não tão nova que pode levar a Boa Velha e rentável hotelaria do mestre Cezar Ritz avante, sim a hotelaria Dele não dá prejuízo, a menos que, alguém das novas gerações não siga o que Cezar Ritz ensinou.

Reparem no quadro abaixo, meu filho encontrou no Instagram e me enviou:

Reparem que os motivos não são os que se pregam há motivos lógicos e com todo o sentido, pulamos o Netflix, eu acredito que eles se sobrepuseram por imperícia administrativa de outros.

O Uber, hoje um dos ex-melhores mercados do Brasil está de “pantanas” – expressão bem Portuguesa em que dizemos está de “ponta cabeça”. Porém você chega na rodoviária novo Rio e é extorquido pelos motoristas de taxi com aval de sindicatos e das prefeituras no aeroporto não é muito diferente, quem não sabe paga barato R$ 35,00 por uma corrida que no final de Agosto eu paguei R$13,00 e que em horas de muito trafico pagamos até 20,00 com bandeira 2 num taxi trabalhando a Taxímetro, então o Uber entra porque tem espaço para entrar, ninguém gosta de se sentir lesado, o turista não vai ao Rio para ser roubado e muito menos explorado o que se explora é a Indústria do turismo não o turista. 

A mesma corrida de Uber custou R$ 11,75. Há sem desculpas de fracassados – os automóveis que são usados para o UBER pagam mais taxas que os Taxis, e isso foi me contado e devidamente fundamentado por um líder da classe taxista que não concorda com as corridas fora de taxímetro.

A Apple só tapou uma lacuna que a indústria da música criou e então esta perdeu, mas isso era previsível.

Eu digo o tempo todo, escrevo sempre que posso só vamos vencer excedendo na prestação de serviços, as livrarias demitiam porque não tinham clientes e os clientes não vinham porque o atendimento era medíocre e insuficiente eu sou digamos um “rato de livraria” adoro me movimentar ali, mas é bom não precisar de informação.

Airbnb não é hotelaria, é hospedaria dos tempos modernos, ele não afeta hoteleiros de verdade, hotelaria pressupõe, ATENDIMENTO E SERVIÇO.

Mas temos cidades como o Rio de Janeiro onde só nos hoteleiros, não vão conseguir resolver o problema atual, ou seja, ela precisa que algo aconteça primeiro, isto para voltar a ser a cidade Maravilhosa que pode e deve ser visitada, ninguém vai a lugar nenhum seja ele o quanto lindo for tendo como certeza primeira levar um tiro ou se deparar com uma blitz policial onde os integrantes são bandidos e se portam como donos de tudo. Isso é o motivo maior para que a hotelaria carioca retome tempos normais. – O segundo aspecto é a qualificação, Rio de Janeiro tinha uma demanda que nunca mais volta, então é preciso competência conhecimento e determinação para que os hotéis tenham lucratividade. Lucratividade porque sobrava cliente nunca mais voltará, agora os cursos de Revenue Management que andam p elo RJ não serão mais capazes de resolver, porto que RM não é só distribuição e flutuação de tarifas é muito mais complexo que isso é uma ciência econômica de gestão, e esta sim gera resultados positivos em qualquer tempo.

A tecnologia é ótima, mas ela é intuitiva e diz: Sim ou Não, é melhor então um profissional capacitado e atendo para saber ler o que a Tecnologia nos mostra em tempo real.

Não, “não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Vamos qualificar profissionais e entender que não são os mecanismos de reserva de hoje que trazem hospedes e sim o calor humano colocado à disposição deste, se não houver calor humano não haverá hóspede, somente clientes, e estes não sustentam hotéis, hotéis são sustentados pelos Senhores Hóspedes.

Porque você investe e nunca vê seus dividendos?

Há no Brasil Administradoras que não distribuem dividendos há mais de dois anos, sabemos que: “não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”. Então porque não há dividendos por má gestão ou por contratos que só beneficiam um dos lados?

Jamais afirmaria que as duas, pelos menos as duas maiores administradoras do Brasil são incompetentes, eu conheço um pouco da história delas, e sei que o que não lhes falta é competência, mas então porque não distribuem dividendos? Simples, não sobra, mas isso é altamente questionável, se não sobra porque eles continuam pedindo aportes de capital quando na verdade vão continuar não distribuindo? Pior, porque vc dá em vez de trocar por uma Bandeira que só atua no sistema GANHA/GANHA.

Porque eles não fazem contratos como o da Áquia Hotéis, onde só recebemos se distribuímos dividendos se não há GOP a Áquia Administradora não recebe não achamos honesto receber usando a estrutura dos investidores e em troca apresentar relatórios cheios de números bonitos, mas que são altamente contestáveis e não suportariam uma auditoria feita por um Administrador da Áquia hotéis, ou por qualquer outro que conheça gestão e finanças hoteleiras.

A Áquia Hotéis administra seu empreendimento sem malabarismos numéricos, sem comissões sobre compras e outros serviços otimizando assim todos os resultados já que no final vai repartir dividendos com os seus investidores.

Conhecemos casos de administradoras que para completar o pool, ofereceram 1% ao mês a alguns dos investidores, e pasmem cumpriram, mas como o contrato prevê ao final de um ano apareceram “despesas necessárias” que levaram dos incautos tudo o que receberam e os recebimentos dos anos seguintes. Porque isso não acontece com a Áquia Hotéis? Simples, nosso contrato é vinculado a um planejamento anual onde consta tudo o que precisamos onde vão ser efetuados investimentos como e porquê e os valores previamente estimados. Sim isso é possível nós não somos mágicos somos administradores Hoteleiros, é diferente.

Pense bem onde está colocando seu investimento e se o resultado é satisfatório por favor continue, caso necessite mais esclarecimentos nossos profissionais estão ao vosso inteiro dispor. 

Engenharia de Cardápios

Engenharia de cardápios from Rui da Silveira Cruz Ventura

NOSSO CURSO ABORDARÁ SUPERFICIALMENTE AS FINANÇAS DESTE ASSUNTO

Não Saia Cortando custos....

Não sai cortando custos from Rui Silveira Cruz Ventura

Yield & Revenue Management

Yield e Revenue – Não são a mesma coisa, e não fora pelo YIELD seria impossível a existência do Revenue Management. Realmente tudo começou pelo primeiro e é nele que tudo se fundamentou, é dele e só dele “Yield” que tratou Taylor e Fayol, e então Henri Ford, sem que assim o nominasse iniciou a parte do Revenue Management de que o Brasil fala e que os “especialistas” por aqui ensinam. Henri Ford vendeu o carro certo para o motorista certo no momento certo e pelo canal certo, e vendeu muito 15.000.000 de carros – e isso ele fez em 19 anos. Menos de duas décadas. Uma demonstração de distribuição eficiente baseada em uma técnica ainda rudimentar de Revenue Management.

Porém em minha opinião o grande segredo dele foi outro, e é uma mágica a que eu chamo de (respeito pelo consumidor) chamamos na hotelaria de “fidelização de hóspede”. E ele fez isso da melhor e mais consistente forma que eu conheço, onde quer que um carro da marca Ford andasse e tivesse qualquer defeito mecânico, ali seria encontrada a peça. Ele respeitava o seu consumidor.

Mas o YIELD nada mais é que o estudo dos custos, da rentabilidade a partir dos estoques e seus custos, da análise do chão de fábrica, da maximização de tempos e padronização de funções logo, portanto do gerenciamento dos mesmos, daí o termo Yield Management ou Gerenciamento de custos de estoque, para rentabilidade. Senão deixe que eu pergunte: Se você não conhece com precisão seus custos como pode distribuir com competência e lucratividade?

E foi lá pelos meados da década de 70 que surgiu então, e a partir do Yield o Revenue Management.

Nesta época a AA – American Airlines teve sérios problemas de rentabilidade e a equipe econômica da empresa se debruçou sobre longas e intermináveis planilhas de custos, após muitos e exaustivos estudos chegaram à triste conclusão que se conseguissem reduzir os custos em 3% no final o resultado seria interessante, pois que lucrariam mais 5%, isso não era satisfatório e a partir de 1978 a AA passou a sofrer grandes prejuízos em seus balanços.

No meio desta equipe havia alguém mais calado e analista que começou a usar o mesmo raciocínio e descobriu que era muito trabalho e iriam afetar a imagem da empresa com muitos cortes para pouco resultado. Porém se eles conseguissem enxugar (diluir) os custos e maximizar as vendas em 5%, ou seja, precisavam crescer os respectivos mercados em 5% eles passariam a ter lucros interessantes já que o aumento destes ficaria num patamar entre 20 a 50%.

Passamos então a descobrir que o correto é o Revenue Management – (Gestão de receitas). Vamos então com este aumento de receita (diluir os custos).

Esta equipe liderada pelo então CEO da American Airlines o senhor Bob Crandall fez contato com a solução, o Senhor Robert G. Cross que implantou o primeiro Grande sistema informatizado de Revenue Management.

Nesta época e por afinidade com esta equipe havia uma pessoa ligada à Marriott então entendendo a eficácia dos princípios o senhor Bill Marriott contratou os serviços de Robert Cross e nasce assim o primeiro sistema voltado para a hotelaria a primeira rede hoteleira no Mundo e praticar o Revenue Management – Não, não é por acaso o sucesso deles, é fundamentado.

Há cerca de três décadas no Brasil uma fabriquinha de massas e biscoitos trabalhava num galpãozinho com cara de garagem grande de 160m² tinha uma máquina e 6 homens que a operavam na época contratou um rapazote, que era técnico de contabilidade, e este novo colaborador cônscio de seus afazeres registrou tudo como manda a boa disciplina e no final do primeiro mês fechou o balanço (era na mão) e mostrou para os então patrões que o empreendimento era deficitário.

Eles tinham ideia pediram para ele ajudar a cuidar e continuasse a fazer seu bem efetuado trabalho. No segundo mês a sena se repetiu e no 3º não foi diferente, aqui temos que lembrar que quando você quer que alguma coisa mude, precisa mudar para a coisa.

Então, este técnico de contabilidade já sabia que não podia cortar mais custos, a máquina precisava dos seis homens para operar, a água a luz e a farinha e ovos eram indispensáveis, com o balancete do 3º mês em mãos e tal como os outros negativo, o nosso amigo foi se demitir.

Esta demissão mudaria para sempre a história de sua vida, e da indústria de massas e biscoitos os Amigos que o haviam contratado disseram, fica aí vê o que você consegue que esse mercado é promissor e a partir de agora você não é mais nosso funcionário é sócio em partes iguais com a diferença que, como você está ativo vamos manter seu salário. Saiu a sorte grande a este pequeno grande empresário agora sócio de uma empresa falida ou a falir.

Este senhor parou e começou a pensar, sabia que os custos estavam em ordem não podia mexer em mais nada e começou então a olhar para o mercado.
Saímos então do Yield e passamos para o Revenue Management, passou a diluir custos.

Bem como ele fez eu explico nos nossos cursos, (foi realmente o mais puro simples e complexo Revenue Management) mas 20 anos depois ele era dono de uma marca líder no mercado Nacional tinha uma fábrica com 900 funcionários num terreno de 30.000m², e como eu sei de tudo isto que este rapaz hoje um senhor com oitenta e alguns Anos fez um de meus cursos, e no final me contou sua história e disse: Senhor Rui coloque aí nos seus slides que Fábrica de Massas e Biscoitos também deve ser administrada pela filosofia do Revenue Management. Tanto coloquei, como coloquei ali a foto e o nome da fábrica, o começo dela lá no galpãozinho de 160m². Foi uma honra dar um curso para um dos homens mais bem-sucedidos que conheci.

Contei a história por dois motivos – 1) para que entendam que Yield e Revenue são coisas diferentes. 2) para que fique claro que sem um bom sistema de Yield o RM não funciona, e Revenue Management é recomendado para todo e qualquer negócio que queira ter sempre resultados positivos.

Como veem, a menos que exista no mercado algum sistema de gerenciamento de hotel que tenha um centro de custos integrado ou onde seja possível colocar este com todas as suas subdivisões, não há sistema que dê suporte ao verdadeiro e rentável Revenue Management, então sem fantasias. É uma Filosofia de Gestão séria, Crítica funcional competente e simples, mas não é fácil e nem se consegue com milagres.

Eu por exemplo como gerente de grandes hotéis e aqui falo de hotéis com mais de 500 apartamentos, trabalho com tabelas dinâmicas ao que vocês chamam comumente de tarifas flutuantes, mas se uma tarifa que pode variar e na minha mão varia 450 ou mais vezes por dia num hotel de 800 UHs é flutuante, vamos mudar o Aurélio. É sim uma tarifa DINÂMICA. No meu tempo de gestão sem informática eu fazia duas contas numa calculadora qualquer, com o Excel eu mudo o dado em uma célula e isso é DINAMISMO VELOCIDADE E AÇÃO. Só é possível num sistema de Revenue Management devidamente fundamentado.

Revenue Management Não é Reativo...

Restaurantes se Administram com o
fundamento no Revenue Management

Os participantes de nossos cursos são informados disso e tentamos deixar claro o porquê disso, mas há aquela realidade, com a qual não concordamos pelo menos quando ela continua sozinha, perguntados porque fazem isso vem aquela resposta de “especialista” todo o mundo faz, então todo o mundo está em Crise, claro que ela não é realidade para os profissionais que conhecem a ciência do RM e a praticam como deve ser que infelizmente para a maioria, trata-se aqui de uma imensa minoria.

É natural que encontrarmos praças que se segmentam e fazem a chamada “cesta competitiva” há até cidades onde o próprio site da ABIH ou do convention local disponibiliza um espaço próprio, isso é algo com várias configurações mas fica mais ou menos com o aspecto da figura abaixo:

Normalmente os auditores noturnos se comunicam e passam entre si os dados que são computados dia a dia. É interessante, é uma informação, mas convenhamos é uma informação do PASSADO – e o Revenue management é proativo, e nunca reativo, no quadro acima a gente sabe (?) o que aconteceu, mas, já aconteceu.

Para nós a informação importante é a que nos informa onde estamos, e é bom que tenhamos claro para onde queremos ir. Então o “CompSet” ou cesta competitiva que nos interessa é um Market Share que nos mostre exatamente qual a posição em que estamos e assim tomarmos medidas para atingir nossas metas no mercado em que estamos inseridos. Então teremos algo assim:

O Segundo quadro nos permite saber se estamos perdendo ou ganhando, podemos descobrir os porquês e determinar o que fazer para chegar onde realmente desejamos.

Precisamos de uma visão que traçar estratégias para atingir as metas, e não fatos consumados onde temos apenas a informação do que aconteceu.

O primeiro procedimento tem razão de ser desde que nos forneça os dados para o 2º este sim nos faz tomar atitudes que nos levem às metas.

Metas são pessoais e cada empresa tem as suas. Podemos analisar e opinar, mas é a empresa que deve ter claro o que deseja.

Revenue Management não é simples assim...

Revenue Management é muito mais que gerenciamento de receita. 

Revenue Management mais um termo em Inglês que o “profissional” Brasileiro adota, e até parece claro que conhecem sua tradução o que não é difícil (gerenciamento de receitas) porém Revenue Management ou RM é Muito mais do que isso e realmente é uma filosofia econômica de gestão, que simplificado pelo Guru responsável pela implantação de alguns dos primeiros grandes sistemas do Mundo tais como American Airlines – Marriott – Hilton – Royal Caribian e outros -  Robert G. Cross é: “uma ciência econômica de gestão que deve mudar a forma como você vê a sua empresa e gerencia problemas essenciais, como, produto, oferta demanda preços variações e previsões”. Em sua implantação ele agiliza os processos existentes visando eficácia das operações e maior lucratividade.

Em outras palavras – RM não é só Gerenciamento de receitas, não é só um processo de distribuição, não é e nunca será essas tarifas flutuantes de que falam, as tarifas flutuam 24 horas por dia diariamente - e não por dia ou por semana. Enfim é uma ciência complexa crítica e altamente eficaz. Senão vejamos um pequeno exemplo real: Um Hotel com menos de 100 UHs. Vende em um mês – 913 Uhs, 46% de sua capacidade – tem um RevPAR de R$: - 347,56 e para não nos estendermos – um ADR/Diária Média de R$:438,15 –

Este empreendimento aumentou o faturamento em 42% no prazo de um Ano, sem que o percentual de ocupação aumentasse nada. Os incautos e menos esclarecidos dirão que isso é ótimo. Eu sei que isso é catastrófico e explico o porquê nos cursos que ministro.

Foi um resultado provocado por um “Revenue manager” (isso não existe) para os conhecedores dessa ciência – Revenue Manager é o sujeito que não sabe o que faz contratado por uma empresa que não sabe o que quer - e já vamos ver porquê. O resultado acima é de Abril de 2014 -  O Custo do RevPAR nesta operação foi de R$: 423,48 ou seja a empresa teve um PREJUÍZO de R$: -75,92 por UH disponível.

O proprietário me disse: Vou demitir o “Gasparzinho”, ao que respondi, não precisa, vamos ensinar ao rapaz o que é Revenue Management e como funciona. Esse empreendimento saiu do vermelho em 3 meses e nunca mais deu prejuízo. Nem se apercebeu da crise.

Quem conhece e usa a Filosofia de Gestão que é o Revenue Management que não é o simples gerenciamento de receitas sabe da crise só que tem a capacidade de enfrenta-la sem ter prejuízos – Por isso sempre afirmamos:

Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados.

O que a Incompetência pode fazer...

... sim porque o bom é que toda a moeda tem duas faces, depois essa tal de crise serve como desculpa para os erros que cada incompetente teima em não assumir então continuam sacrificando colaboradores comunidades e em alguns casos até possíveis pretensos sócios.

Eu já sabia disso e de alguns mais da rede passarão por isso, mas ontem a notícia apareceu e para mim não teve a menor surpresa. Hotel Pestana vai fechar as portas após o Carnaval, diz colunista. Porque eu sabia disso? Sou um Especialista em Gestão Hoteleira como tal “diz-me o que fazes que eu te direi onde chegas”. 

O comentário de um seguidor nosso - Formado em Administração Hoteleira numa das mais conceituadas escolas do mundo no twitter: - "Chega a ser ridículo isso.... Um equipamento deste nível!! Fechar as portas é assinar o certificado de "Má Gestão Absoluta"!

 
O Grupo começou a reduzir custos, custos não se reduzem se diluem – São hoteleiros (para mim hotelários) Hotelaria se baseia em dois Pilares e isto é milenar e Universal – ATENDIMENTO E SERVIÇO – eles começaram demitindo pessoas ligadas ao operacional. – Vai Fechar – é uma questão de tempo, há uma outra rede Paulista que sempre primou pelo bom serviço que está incorrendo nos mesmos erros. Mas isso foi só o começo, em seguida começaram a desautorizar gerentes, nenhum gerente é desautorizado ou não é gerente tanto que os melhores foram saindo e não importando o quanto iam ganhar e sim se podiam ou não exercer a função e os erros foram-se somando até começarem os fechamentos. Onde os empresários erram?

Na maioria das vezes dizem, vou fortalecer o comercial e trazer gente.!! Que bom se eu sou um concorrente e vejo isso sento e espero porque na realidade ele está fazendo o meu mercado. Quando você traz novos clientes para um empreendimento com falhas sem saber ou conseguir consertá-las esse cliente não vira hóspede, logo não se fideliza e não volta, então você está investindo para eu melhorar o meu empreendimento, no nosso caso tenha certeza assim que tiver oportunidade vou agradecer.

Um gestor Hoteleiro que chegou lá pela área comercial o que é bastante comum é com todo o respeito um ½ gestor e capenga – O mesmo acontece ao que chega pela área de A & B ou pela administrativa. Se formos falar nesses modernismos que nada mais são que hospedarias, esses empreendimentos que nada têm a ver com o próprio A & B terceirizam para se livrar de um problema que se torna cada vez maior – o elemento mais qualificado para a gestão é alguém que tenha iniciado pela área de hospedagem e se especializado em Governadoria. Em qualquer dos casos isso não são administradores e nem Gerentes de Hotel e sim algo inidentificável com um título que não merecem.

Então os hotéis têm crise (não a crise é na direção e na falta de assumirem o seu próprio despreparo) reparem nas grandes redes Brasileira, uma delas implantou 2000Uhs na Barra em pleno blá blá blá da crise, e algumas outras continuam crescendo. As internacionais a concorrência é muito boa de assistir a número um anda sozinha e cresce todos os meses, as duas seguintes quase sempre entram em disputa, mas vence a que tem um dos mais sofisticados serviços no Mundo inteiro.

Há uma crise, sim; a hotelaria tem que ser afetada por ela? Não necessariamente. A Verdadeira HOTELARIA vai continuar crescendo e ganhando dinheiro os outros ou se socorrem do conhecimento de meia dúzia de profissionais realmente profissionais ou tendem a fechar caso não tenham caixa para segurar os acontecimentos. Em qualquer dos casos a máxima continua: 
Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados.

Próximo curso com condições excepcionais.

Que pena quando o comercial destrói o Hotel

Pagar o pessoal de vendas comissão sobre o volume, sem levar em conta a lucratividade das transações.
entra em conflito direto com metas de lucratividade da empresa.

Conversava com uma competente profissional quando escuto a frase que dá o título há matéria, e claro ela passou imediatamente a me inspirar, porque será que em um Hotel onde eu ou alguns dos profissionais que eu conheço e ainda há no mercado  não permitiria que isso acontecesse?

O comercial hoje praticamente não existe, conheço meia dúzia de gerentes comerciais de fato, mas meia dúzia mesmo. Conheço também redes onde o investimento em comercial é um verdadeiro absurdo e se eles simplesmente o suprimissem nada aconteceria, e descobririam o quanto são obsoletos ou talvez até melhorassem, isso sem esforço só pela economia, por outro lado temos uma geração de curiosos achando que comercial é alimentar OTAs e outros instrumentos modernos caros e que tornam os “hoteleiros” escravos de um sistema unido para explorá-los o que não me espanta, o que me espanta é a inatividade destes em torno disso e pior eles pagam para ajudar os portais eletrônicos a explorar o próprio cliente que é ou deveria ser a sua razão de existir.

Isso é problema do comercial? Não, não é – o comercial de 95% dos hotéis Brasileiros e aqui entram até redes não faz o mínimo que deveria, responder a correspondência nem mesmo a cotações, e isso eu sei por experiência própria. Na ABAV conversando com agentes de viagem eles se queixavam do mesmo, a lentidão com que eventualmente são respondidos os faz tirar hotéis das listas de destino. E ainda assim continua não sendo problema do comercial, a falta de profissionalismo é o problema, mas ela trás atrelados.

O problema vem de cima, empresários que constroem hotéis e não têm a mínima noção do que isso seja logo contratam gerentes que trabalham por salários de fome e só fazem isso não porque o mercado esteja difícil, mas porque não têm noção do desempenho de suas funções, estes por sua vez deixam o comercial e outras gerências por conta de um tal de RH que 99% dos casos não entende nada de hotelaria, muito menos de suas rotinas, o que não faz diferença já que o Gerente também não sabe, ou pelo menos a maioria deles não sabe. Mas se fossemos detalhar cada um destes problemas não teríamos uma postagem e sim um livro com cerca de mil paginas sem exagero.

Some-se a isso a incompetência do comercial versus o desconhecimento do contratante e do pseudo GG. “Sou gerente comercial tenho uma grande carteira de clientes meu salário são 20 mil por mês e despesas de representação”. Estas figuras chegam a apresentar notas de refeição de dois mil reais. Detalhando, o Gerente comercial querer os 20 mil já pressupõe mediocridade, o empresário pagar e seja lá para quem for na área comercial brada aos céus. Senão vejamos – o Comercial precisa trazer resultados que serão traduzidos em LUCRO, se é tão bom assim dê-se à “estrelinha” a possibilidade de ganhar R$: 400.000,00 por ano, mas que isso seja fruto de sua competência quero com isto dizer que falando de Gerencia o salário não passe de R$: 2.000,00 e de Diretor no Máximo 5.000,00, mas claro tanto um como o outro não devem ter limitação de ganhos fazendo-se isso com comissões, e não pelo faturamento geral bruto do empreendimento ou rede e sim sobre os resultados que estes eventualmente comessem a gerar e no caso de rede cada unidade é uma unidade e precisa haver uma planilha onde os resultados são mensurados, não me venham com a história: “mas isso é impossível” não, não é impossível só que precisa CONHECIMENTO.

Senão tenho que admitir que a única coisa em que eles são bons é de papo, eu diria “papo furado”. Um Gerente assim como um diretor comercial precisa não só saber o que quer como fazer com que isso aconteça se for pago antecipadamente com altos salários fixos porque trabalharia? Então há um sistema errado. Porque um grupo com um departamento comercial estupidamente inchado deve pagar ao Gerente ou ao Diretor comercial comissões sobre hotéis onde o resultado não dependeu em nada de seu departamento? Ou mesmo por unidades deficitárias?

Porque o comercial derruba o hotel, e isso está acontecendo hoje no Brasil em mercados muito bons. Simples porque o Hotel não tem um Gerente Geral, se tivesse o comercial não o derrubaria, estaria tendo a devida atenção e cobrança feita por um profissional capacitado, e quando me refiro a Gerente Geral me refiro a um profundo conhecedor em Hotelaria e todos os seus métodos e sistemas e não apenas a um título pomposo no cartão de visitas, hoje comum.

Um grande profissional amigo nosso foi chamado um destes dias para uma entrevista em uma rede pequena, mas uma rede, eles queriam um Diretor comercial, o profissional passou a dominar a entrevista, pois queria primeiro que tudo saber por que a rede queria o Diretor comercial, depois de ouvir a explicação do entrevistador (que claramente não tinha a menor noção do que precisava) disse: “Bem o que vocês precisam não é de um diretor comercial, pois o que tem que ser feito não é da competência deste há necessidade de decisões e implementação de procedimentos que não são da alçada de um diretor comercial, então os senhores neste momento precisam de um Diretor de Operações”. Os empresários em sua grande maioria não tem conhecimento para isso então vão por achismo até fechar ou passar um bom negócio para as mãos de quem o saiba gerir e perceber tarde demais que jogou muito dinheiro fora porque precisava economizar. “economia de araque”.

Como na maior parte dos casos no País, eles ficaram pensando sobre o porquê assim teria que ser, pensar sobre algo que se conhece muito pouco ou que acha que conhece é cómico não fosse trágico. E continuaram em sua luta pelo comercial ou não, como a decisão (ou indecisão) demorou muito tempo, não precisam mais – afinal nesta crise a gente fecha depois vê o que faz o caminho da incompetência quando o caixa não pode banca-la. Por outro lado temos grandes e Veneráveis grupos hoteleiros que desde que a “crise” foi anunciada aumentaram sua capacidade em mais de 2000 UHs. E continuam crescendo. Crise ou falta de profissionalismo. Acreditem há lugar ao sol para todos, Qualifiquem-se.

Em suma não há Gestões ou Gestores competentes então toda a linha descendente segue o mesmo processo, ou seja, as coisas ficam cada vez mais difíceis e o resultado é o abandono do mercado, o bom destes momentos é que só ficam os bons, o resto para de atrapalhar. CAPACITEM-SE, coloquem o profissional certo no lugar certo, principalmente criem-se formas de compensar a competência a seleção torna-se natural, isto nos trás para um grande e comprovado sistema de gestão, a meritocracia, mas consultem em vez de meterem os pés pelas mãos.

Dando uma passadinha por outra área, não compre a cozinha sem saber qual vai ser o seu cardápio estará fadado ao fracasso. Viram como pode gerar um livro de mil paginas, as nossas duas publicações sobre A & B têm mais de seiscentas.

Falando de publicações, ainda este ano vamos colocar no mercado mais uma publicação sobre o Revenue Management, a ciência que coloca o foco das empresas no aumento de receita, e não no corte de custos ou como muitos gostam de chamar o downsizing.  O Revenue Management leva ao aumento dos resultados financeiros através de melhorias de alto padrão. Só para termos uma ideia, Bill Marriott Jr. O primeiro hoteleiro a investir nesta prática no ano de sua consolidação aumentou o faturamento em US$ 100 milhões, (cem milhões de dólares), e isso há cerca de 40 anos. Outras ações fazem parte da história da ciência econômica e gerencial que é o Revenue Management, vamos trazer exemplos desta implementação em outros tipos de empresa.

Gestão Hoteleira bem Fundamentada

Em 2010, exatamente no dia 9 de Fevereiro, eu iniciei os cursos de Revenue Management pelo Brasil, uma Amiga me disse: “rui, não tinha melhor dia para você começar”. – Eu não entendi só depois me toquei que era dia do meu aniversário.

Tudo iniciou porque li, em um dos milhares de blogs da blogosfera um artigo que falava de Revenue Management, misturava-o com Yied e era uma salada sem pés nem cabeça e a compreensão instantânea de que a autora não entendia nada do que estava escrevendo, tinha ouvido o galo cantar e não sabia de onde isso vinha.

Nessa data e pela leitura do artigo eu tive respostas para dezenas de perguntas que me atormentavam, mas a principal era: A maior parte dos colegas (gerentes de Hotel) sabe tanto ou mais do que eu, gerenciam hotéis iguais ou melhores que o meu, têm muito menos rentabilidade que eu? – Ao ler sobre RM no abençoado artigo eu tive as respostas. O Brasil parecia desconhecer este filosofia de Gestão.

A gestão feita por quem conhece, não depende só do seu conhecimento, ela depende, isso sim, DO QUE VOCÊ FAZ COM O SEU CONHECIMENTO, da forma como você o usa e aplica, é isso que faz a diferença, é isso que Administrando Hotéis restaurantes e estabelecimentos afins desde os 19 anos de idade, me permite afirmar: “Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Descobri que se usa o Revenue Management separado de um centro de custos que a maioria dos hotéis não tem e muitos dos gestores não sabem nem como fazer, posto que até me dizem, é impossível mensurar consumo de luz por UH ou de água. Tudo o que você paga, tudo o que custa dinheiro é mensurável. Tudo.

O que as pessoas não sabem é que um processo de RM começa operacionalmente os primeiros 3 passos são operacionais, só a partir do 4º entramos com finança, e outro detalhe, o Revenue Management trabalha sempre e só com preços de venda, mas como você vai vender, ou melhor por quanto você vai vender se não sabe quanto custa, você sabe qual a oscilação do seu preço de custo, sabe a proporção em que isso se dá, e meia dúzia de outras perguntas que 98% dos RM no Brasil não sabem responder, por estarem isolados do Yield Management.

Vamos entender onde nasceu o nosso Revenue Management, pois nosso interesse é hotelaria: em meados da década de 70 a AA-American Airlines, teve grandes problemas financeiros, então seus Diretores de Finanças debruçaram-se sobre intermináveis planilhas de custos para poder chegar ao veredito e descobrir o que poderia ser feito para que se revertesse esse processo de perca eminente. Descobriram nesse processo que se conseguissem uma redução de 5% nos custos teriam um aumento de 3% nos lucros finais.

Em todo este processo estava um sujeito vendo e pensando em tudo isso, pois este seria um processo que além de dificuldades teria uma conotação antissocial para um resultado que seria duvidoso em longo prazo pelo impacto social, este “caladinho” começou a fazer as contas ao contrário, o que aconteceria se ao invés de ficarem com estes três por cento de lucro eles enxugassem custos sem o impacto social e maximizassem suas vendas em 5% num total de todos os seus mercados e produtos, e o cálculo deixou claro que o lucro neste caso passaria de 3% para algo entre 20 e 50%. (Mesmo depois destes estudos ainda tem gente que fala em redução de custos, mas tá).

Nasceu aqui o Revenue Management, ou Gerenciamento de Receitas, ele partiu de estudos de e em Yield.

Como devem ter percebido tudo começou com planilhas de custos. É a este processo o de gerenciamento de custos se dá o nome de YIELD (custos, rendimentos), é o Yield Management que foi implementado e teve seu inicio recente com a administração científica de Taylor e Fayol. O Revenue Management que usamos data da década de 70 e a primeira empresa hoteleira a praticá-lo foi a Marriott, posto que no processo da AA havia uma pessoa ligada à empresa hoteleira que ao entender o processo implementou-o.

Quando você faz como se vê por aí, e tem um Revenue Manager com autonomia tem frequentemente o quadro abaixo:

Em sã consciência, alguém pode culpar o Revenue Manager de estar errado? Bem se traduzirmos ao pé da letra e fizermos como é da moda, o Revenue Manager tem autonomia, não pode ser recriminado, a Receita, que ele (seria) responsável por gerenciar, está ótima, mas como não há a integração correta o empreendimento dá prejuízo, e isso não é, nem raro, nem um caso isolado. Neste empreendimento não havia desvios.

Tarifas flutuantes. Há pessoas, “consultores” que predeterminam tarifa flutuante. Vamos dar o nome certo, a tarifa é dinâmica e muda à hora e na hora que se fizer necessário e não previamente determinada, o processo leva alguns segundos. Ela pode ser de 120,00 e de 1.200,00 no mesmo dia, claro que isso precisa estar: 1) fundamentado 2) dentro da lei, não vamos atrair fiscalizações desnecessárias.

Vamos entender o que é Revenue Management, eu explico no curso, mas li um destes dias num artigo escrito por um competente gestor e achei o máximo, por ser verdade, uma simples e grande verdade: “É a arte de melhor maximizar resultados em qualquer tipo de administração em que possa ser implementado.” E isso é apenas e tão somente – verdadeiro.

O maior problema é que Revenue Management não é para todos, pois que ele é:

Uma Cultura (envolve toda a empresa);
Uma filosofia de Gestão (não algo isolado);
É estatística e matemática (tudo é mensurável e tem que ser);
É uma prática diária e continua (todos os dias há pequenas rotinas a seguir);
É muito analítico e pouco comercial (o departamento comercial é o maior beneficiário);
É pragmatismo e assertividade (Nós não reagimos aos mercados eles trabalham para nós);

Paralelo a esse quadro temos algumas características indispensáveis à implementação desta filosofia de Gestão, mas todos os empreendimentos ligados à hotelaria têm essas características, então a filosofia mais lucrativa para nossa gestão é a do Revenue Management pleno indiscutivelmente.

Além da hotelaria, podem beneficiar-se desta filosofia:

Companhias aéreas (onde nasceu) – Locadoras de Veículos – Empresas de Eventos – frigoríficos – fábricas de massas e biscoitos – fabricas de manufatura, Etc.

Nossos próximos cursos são: –

São Paulo 29.07

Jaraguá do Sul - 31.07

Porque as Empresas dão Prejuízo

Basicamente por má gestão ou falta dela, Administrativamente empresa que não dá lucro se liquida, mas quando nos deparamos com cálculos deste tipo então entendemos que os motivos são mais amplos a falta de conhecimento principalmente de custos é TOTAL.

PRODUTOS	Custo	Margem	Venda	CMV
Risoto de Frango	R$            9,11	300%	R$            27,33	33,33%
Lasanha 4 Queijos	R$           15,03	170%	R$            25,55	58,82%
Risoto ao Funghi	R$            7,96	300%	R$            23,88	33,33%
Spaghetti a bolonhesa	R$           13,50	170%	R$            22,95	58,82%
Bife à Parmegiana com Fritas	R$               22,93	200%	R$                 45,86	50,00%
Escalope de Alcatra com Molho Champignon	R$               23,92	170%	R$                 40,66	58,82%
Strogonofe de Frango	R$               12,68	200%	R$                 25,36	50,00%
Filé de Merluza à Concassê	R$               18,29	230%	R$                 42,07	43,48%
Peito de Frango Grelhado Reduzido	R$               19,12	160%	R$                 30,59	62,50%
Carne de Panela	R$               21,54	180%	R$                 38,77	55,56%

Algumas considerações – sobre a lasanha 4 queijos

O autor diz que compra por 15,03 e vende com 170% de lucro temos que admitir que ele fugiu das

aulas de Cálculo - TODAS ELAS, senão vejamos:

Preço de venda        25,55  Está Ganhando segundo ele 170%

Bem eu chego à casa e peço um desconto estou com fome e sem dinheiro, o bom gerente já ganha tanto que pode me conceder o desconto polpudo já que o lucro dele é grande e me dá 45% de desconto, fico imensamente grato.

Valor do prato	25,55	(não se usam valores assim num Cardápio).
Desconto especial para famintos pobres 45%	11,49
Total a receber	14,06
Ficaram faltando!!!	-R$                  0,97
Mas as Barbaridades continuam
E no Rentável - File de Merluza à Concassê – 230%		42,07
Desconto especial para familiares estes podem dar menos lucro	57%	23,98
Total a receber		18,09
Ficaram faltando - (Multiplique por 10 por dia 1 anos)		-R$                         0,20

 No primeiro caso o autor diz que está ganhando 170% dá um desconto de 45% e passa a ter prejuízo. No 2º caso ele diz estar ganhando 230% isso é absurdo, mas ele é ganancioso, mas dá um desconto de 57% e novamente vem o prejuízo.

Pois bem Alimentos e Bebidas dá um lucro de 33,33% isto academicamente, hoje o mercado consciente e que sabe como se fazem cálculos está atingindo a casa dos 25% e pelo menos publicado há uma empresa nesse patamar. Porém há algumas questões a considerar e não precisamos mais comentar sobre os erros crassos e infantis da tabela acima.

Ainda que você compre por X para vender por Y, o seu custo não é só o X e é aí que iniciam as percas, há um sem número de dados que precisa ser levado em conta e, depois destes devidamente determinados vamos então acrescentar o nosso Mark up que no caso de Alimentos é de 33,33%, mesmo assim isso é um cálculo que a experiência me diz a cada 100 só dois sabem fazer e eu não creio nem que a pessoa que fez a tabela acima saiba e muito menos o superior a ele, senão não o teria neste cargo.

O que me espanta é que para o empresário é “uma despesa muito grande” pagar um curso de capacitação que leva de 9 a 18 Horas depende dos profissionais envolvidos, mas é simples dizer: “há! alimentos e bebidas não dá lucro”. Depois terceirizam e ficam felizes da vida nem seque lembram que a empresa que terceirizou está no mercado porque tira lucro da área de A & B.

Vamos Abrir em Agosto um curso de Gestão de Alimentos e Bebidas em SP, as empresas que preferirem é interessante fazerem este curso in “company” trabalham com os próprios dados e têm exemplos reais. É mais fácil capacitar pessoas com algum conhecimento de cálculo, não creio que quem elaborou a tabela acima consiga assimilar alguma coisa os erros são gritantes e o fracasso está escrito em números, desta vez pulamos aprosa e verso.