Não invente desculpas

Pessoalmente não acredito em acasos, sei que no Mundo eu não sou o único, mas eu diria “em casa” porque meu sócio mais irmão que sócio Mário Cezar Nogales também não acredita, isso nos leva a procurar os motivos e fazer tudo o que está ao nosso alcance para trazer as coisas para onde somos pagos para levar – Fazer empreendimentos dar lucro. Quando conheci o Mário ele foi o terceiro até então que não achou meu slogan estranho, mas os outros dois são hoje mais velhos que eu que já tenho 12 ou 13 anos mais que o Mário isso me alegra saber que são poucos mas há uma geração não tão nova que pode levar a Boa Velha e rentável hotelaria do mestre Cezar Ritz avante, sim a hotelaria Dele não dá prejuízo, a menos que, alguém das novas gerações não siga o que Cezar Ritz ensinou.

Reparem no quadro abaixo, meu filho encontrou no Instagram e me enviou:

Reparem que os motivos não são os que se pregam há motivos lógicos e com todo o sentido, pulamos o Netflix, eu acredito que eles se sobrepuseram por imperícia administrativa de outros.

O Uber, hoje um dos ex-melhores mercados do Brasil está de “pantanas” – expressão bem Portuguesa em que dizemos está de “ponta cabeça”. Porém você chega na rodoviária novo Rio e é extorquido pelos motoristas de taxi com aval de sindicatos e das prefeituras no aeroporto não é muito diferente, quem não sabe paga barato R$ 35,00 por uma corrida que no final de Agosto eu paguei R$13,00 e que em horas de muito trafico pagamos até 20,00 com bandeira 2 num taxi trabalhando a Taxímetro, então o Uber entra porque tem espaço para entrar, ninguém gosta de se sentir lesado, o turista não vai ao Rio para ser roubado e muito menos explorado o que se explora é a Indústria do turismo não o turista. 

A mesma corrida de Uber custou R$ 11,75. Há sem desculpas de fracassados – os automóveis que são usados para o UBER pagam mais taxas que os Taxis, e isso foi me contado e devidamente fundamentado por um líder da classe taxista que não concorda com as corridas fora de taxímetro.

A Apple só tapou uma lacuna que a indústria da música criou e então esta perdeu, mas isso era previsível.

Eu digo o tempo todo, escrevo sempre que posso só vamos vencer excedendo na prestação de serviços, as livrarias demitiam porque não tinham clientes e os clientes não vinham porque o atendimento era medíocre e insuficiente eu sou digamos um “rato de livraria” adoro me movimentar ali, mas é bom não precisar de informação.

Airbnb não é hotelaria, é hospedaria dos tempos modernos, ele não afeta hoteleiros de verdade, hotelaria pressupõe, ATENDIMENTO E SERVIÇO.

Mas temos cidades como o Rio de Janeiro onde só nos hoteleiros, não vão conseguir resolver o problema atual, ou seja, ela precisa que algo aconteça primeiro, isto para voltar a ser a cidade Maravilhosa que pode e deve ser visitada, ninguém vai a lugar nenhum seja ele o quanto lindo for tendo como certeza primeira levar um tiro ou se deparar com uma blitz policial onde os integrantes são bandidos e se portam como donos de tudo. Isso é o motivo maior para que a hotelaria carioca retome tempos normais. – O segundo aspecto é a qualificação, Rio de Janeiro tinha uma demanda que nunca mais volta, então é preciso competência conhecimento e determinação para que os hotéis tenham lucratividade. Lucratividade porque sobrava cliente nunca mais voltará, agora os cursos de Revenue Management que andam p elo RJ não serão mais capazes de resolver, porto que RM não é só distribuição e flutuação de tarifas é muito mais complexo que isso é uma ciência econômica de gestão, e esta sim gera resultados positivos em qualquer tempo.

A tecnologia é ótima, mas ela é intuitiva e diz: Sim ou Não, é melhor então um profissional capacitado e atendo para saber ler o que a Tecnologia nos mostra em tempo real.

Não, “não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Vamos qualificar profissionais e entender que não são os mecanismos de reserva de hoje que trazem hospedes e sim o calor humano colocado à disposição deste, se não houver calor humano não haverá hóspede, somente clientes, e estes não sustentam hotéis, hotéis são sustentados pelos Senhores Hóspedes.

Hotelaria e ou Hospedaria

(Nosso Negócio é HOTELARIA)

Hospedaria data segundo pesquisadores do ano 700 a 716 A.C. quando os Gregos precisaram arranjar espaços para que os expectadores dos jogos Olímpicos tivessem onde dormir, este processo deu origem às hospedarias, disponibilizava espaços para dormir.  Por volta do século IV A.C. a Itália começou a sofisticar este processo quando além dos espaços para dormir serviam refeições e disponibilizavam possibilidades para que os viajantes pudessem além de dormir e se alimentar tomar seu banho.

Ou seja. Hospedaria disponibiliza espaços para dormir e hotelaria agrega serviços outros à hospedaria e nasce a nossa hotelaria ou o que ela devia ser em todo o estabelecimento com o nome de hotel; pelas mãos de Cesar Ritz – O Rei dos Hoteleiros e o Hoteleiro dos Reis, viveu de 1850 a 1918, foi este suíço o fundador da The Ritz-Carlton Hotel Company em 1890 formou uma parceria com August Escofier, o Rei da Gastronomia à época e o Cozinheiro dos Reis e esta durou até a morte de Cesar os separou.

Chega de dissertação sobre o que é e de onde veio a hotelaria pelo menos a nossa. Como consultor todos sabem que me coloquei sempre contra terceirizações, as pessoas que prestam serviços ganham então sempre pergunto porque dar aos outros o que você deveria lucrar? Mas isso era muito constante já que a área de A & B (alimentos e bebidas) embora muito rentável ela precisa de conhecimentos pois é muito cheia de detalhes, e os conhecimentos precisam profissionalização.

Nas últimas viagens que fiz e tive oportunidade de conversar com hoteleiros vejo que os mesmos que terceirizavam a faziam apologia à terceirização estão retomando todos os restaurantes de seus hotéis de volta, e aqui eu falo de pelos menos as duas maiores cadeias em operação, e uma outra que tem como CEO um grande profissional esta eu esperava já que uma das primeiras ações assim que assumiu o grupo foi retomar os restaurantes.

Há aproximadamente 37 anos assumi a primeira gerencia no Brasil tinha um restaurante lindo no 16º de um prédio com tudo de 1ª – só um esclarecimento ali não entrava guardanapo de papel – era tudo de 1ª mesmo – o presidente da empresa me disse que o restaurante não daria dinheiro mesmo que ele queria manter assim porque na época a classificação obrigava a ter o restaurante, descordei, disse que ia vender o serviço e em 4 meses tive que contratar pessoal. Ou seja, restaurante funciona, mas precisa conhecimento até para fazer funcionar, este era num 16º andar.

Algumas das redes que estão retomando seus restaurantes estão fazendo o que facilita mais a comercialização abrindo eles para a rua o mais possível e claro que com isso nós concordamos. Ou seja, nos achavam loucos porque sugeríamos não abrir mão dessa receita hoje eles mesmo estão mudando de ideia.

Somos propagadores da ideia, que se o seu negócio está com problemas e iniciou bem, pare de inventar, lembre-se do que fazia quando começou e faça o mesmo. Não são os tempos que são outros são os empresários e os gestores que saíram do foco e agora percebem que precisam voltar para não perderem mais.

Já que Hotel – ou Hotelaria é Atendimento e prestação de Serviços abra esse leque às suas comunidades e lembre-se a venda paralela no Midscale deve estar entre 45 e 65% da sua receita, isso se faz com prestação de serviços eficientes de qualidade, e quanto melhor for essa qualidade maior a rentabilidade ela proporciona. Sucesso e: Faça acontecer.

"Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados"

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”

Revenue Management e Algumas Peculiaridades I

Entramos no segundo semestre, daqui a uns dias os empresários dos mais variados setores começam a se preocupar com as previsões do próximo ano e a verificação das metas do ano em curso. E na hotelaria não é diferente, em que pesem os transtornos causados.

Muitas vezes param-se trabalhos, inicia-se a convocação de gerentes e perdem-se dias em reuniões onde se ajustam pontos e por vezes descobrimos que não chegamos a metas preestabelecidas e o ano não vai fechar como havíamos planejado. 

Está então na hora de verificar o que aconteceu com as metas previamente traçadas e então verificamos:

Com que precisão acertamos nossas previsões

Uma das habilidades mais importantes quando se pratica a gestão fundamentada no Revenue Management, é a capacidade de fazer a previsão de demanda (forecast), e corrigir desvios durante o percurso, nesta métrica tudo fica mais simples, rápido preciso e sem grandes defasagens, ou seja, nesta filosofia de gestão não se espera para fazer correções ela nos permite estar sempre atualizando, portanto atualizados. É claro que demanda um conhecimento disseminado por toda a equipe que com pequenas e pontuais tomadas de decisão levam todo o empreendimento ou organização para metas previamente traçadas. É tão importante avaliar a precisão das previsões feitas, que não vamos esperar os seis meses ou três ou nem mesmo um inteiro para que se tomem decisões.

Isso se faz comparando a previsão inicial feita em alguns casos com um ano de antecedência x a ocupação e rentabilidade real. Vamos entender que o importante para o investidor ou o empresário é a rentabilidade do empreendimento. Por vezes receita não tem o menor interesse, interessa RENTABILIZAÇÃO.

Vamos entender que já existem hotéis que possuem um sistema automatizado de Revenue Management, no qual estas previsões são feitas diariamente e, no entanto esclarecemos que este tipo de "investimento" é realmente uma despesa, pois podemos perfeitamente ter estes dados no Excel ou em alguns sistemas que já venham sendo usados, porém dependendo do tamanho do empreendimento o sistema totalmente manual é absolutamente viável.

Os hotéis, que fazem a previsão de demanda sem automação e com a devida antecedência, devem mesmo assim comparar a primeira previsão mensal feita com a ocupação real, não só para o bom andamento do empreendimento, como para a manutenção da operação com resultados desejados, além de se tornar mais simples e rápido visualizar a ampliação e otimização futura.

Á especialistas que sugerem uma diferença entre previsão x real na casa dos 5 a 10% conforme a experiência que as gestões tenham nesta prática. Podemos, no entanto garantir que esta variação em hotelaria não passa dos 1,5 a 3% e por experiência empresas há em que a mesma não passa da casa dos 1,5% o caso dos frigoríficos e fabricas de Massas e biscoitos por exemplo.

Devemos alertar para outro detalhe de suma importância o (forecast) deve sempre ser o mais realista, possível, deve ser elaborado com base nas condições reais de mercado. Não queremos com isto dizer que não existam metas pré-estabelecidas, mas estas devem ser tangíveis e a curto médio e longo prazo para não nos desviarmos do foco inicial.

O Revenue Management e seu impacto nos negócios vamos medir resultados

Quando um empreendimento opta pela gestão fundamentada no Revenue Management, todo o empreendimento é impactado, uma vez que o “negócio” como um todo passa a encarado e analisado por uma nova ótica.

Vamos para o exemplo que mais impacto tem causado ultimamente, a variação de preços em função de um determinado evento: como o hotel deixa de ter preços fixos esta variação pode e deve se dar cada vez em menores espaços de tempo como isso funciona com a previsão de demanda, em determinado momento funciona apenas e tão somente com a demanda, isto quer dizer que num mesmo dia podemos ter um apartamento vendido por R$: 300,00 e outro por 1.500,00, o que não causa espanto quando em épocas de grande procura todos estão sendo vendidos a 1.500,00.

O caso de grupos é bom termos também o exemplo dos grupos com a gestão fundamentada no Revenue Management todos aprendem a fazer determinados cálculos e entendem principalmente quanto determinado grupo custa, e qual a vantagem de não sacrificar tanto a sua diária. Aprendemos assim a dizer não, com a certeza de quem entendeu que 100% não é o melhor resultado possível. Como vimos anteriormente o que realmente importa é a rentabilidade. Temos o reverso da medalha, onde é possível flexibilizar preço para o cliente que faz suas negociações com maior antecedência. Normalmente dizemos que este é o cliente mais sensível a preços, pois se antecipa e programa.

Quando digo que numa filosofia de Revenue Management bem implementada todas as áreas são impactadas, refiro-me a todo o empreendimento, os departamentos financeiros e de controles, os departamentos comerciais e todos os que se envolvem com vendas, os departamentos de eventos, as áreas de F&B além de todo o resto do hotel, pois que invariavelmente haverá uma muito maior movimentação.

Vamos mensurar resultados, hoje está muito difundido o RevPAR, (Revenue per availble room), porém a maioria dos indicadores nos mostra a evolução ou não de uma gestão. Há índices pouco conhecidos e cálculos um pouco mais complexos principalmente quando nos referimos à área de eventos de F&B, nesta o que menos importa, por exemplo, é o valor médio do couvert, pois temos espaços para otimizar e são estes que precisamos ter em mente, assim saberemos qual o verdadeiro interesse em sua manutenção ou não, e aqui preferimos o RevPASH.

Assim como no todo é muito mais interessante o ProfPAR ou o CPPAR.

Por outro lado hoje, talvez a sigla que mais me ajude a definir e mensurar a rentabilidade é o ProfPAR. E mais precisamente o CPPAR.

Como em todo e qualquer sistema há passos a seguir, e o de Revenue Management não é diferente há uma sequência de passos que devemos seguir para tirar do sistema a maior eficiência.

A grande vantagem de se recorrer a um especialista familiarizado com este tipo de filosofia de gestão é que: além do curso de formação a todo o empreendimento o gestor pode iniciar o sistema em um ponto mais avançado, o que não quer dizer que não há necessidade dos outros passos, mas eles podem e devem vir sendo feitos paralelamente. Porém, este “pulo” recomendamos que esteja acompanhado por um gestor experiente na filosofia de Revenue Management.

Nunca se esqueçam, Revenue Management voltado para a parte comercial dá resultado a curto prazo, a médio e longo mostra-se digno de apreensão. Isso é assunto para outro artigo. Aguardem.

Nós Ensinamos assessoramos e treinamos todo o seu pessoal para suprir as reais
necessidades de sua Empresa e manter em alta a Rentabilidade de seu Negócio.

REVENUE MANAGEMENT PARA PROFISSIONAIS

A tão falada gestão de receitas trata-se na verdade e um processo complexo, e que como podem ler em ouras postagens que fiz não é para todos, faz-se necessário ter um gosto apurado e profundo conhecimento por: matemática, finanças, economia estatística e no caso da hotelaria o conhecimento profundo da operação de toda e qualquer departamento e ou unidade, além do conhecimento de mercados. Não podemos esquecer que é um processo que se baseia no preço de venda e nas alterações deste, o que não invalida, nem quer dizer que nada tenha a ver com custos. A Ciência e o segredo estão no casamento e análise de dados de todos e em todos os setores e muita informação externa, é um processo racional.

Estamos vendo Hotéis, e o que é pior, Grupos, que teem a figura do Gerente de “revenue management”, por amor de Deus, não vãos fazer de um sistema indispensável à boa gestão uma peça isolada. Ela não funcionará, ou pelo menos não como deve.

Revenue Managemente é uma cultura, pratico-a, há mais de 20 anos e acompanho sua evolução, RM é um processo que está ligado e é de responsabilidade de um Gerente Geral, de um Diretor Administrativo (se este conhecer a opração) de um Diretor Operacional, em qualquer dos casos precisa ser uma pessoa, que seja o gestor da unidade ou unidades. E não um gerente de um departamento isolado.

É gerindo receitas, pessoas e processos, que se tem ótimos resultados, isso é profissionalismo e não podemos ficar separando coisas que fazem parte e um todo.

É com a perfeita Gestão de Receitas e o amplo e sólido conhecimento operacional que se conseguem os bons, sólidos e sempre crescentes resultados.

Fica o alerta, REVENUE MANAGEMENT é uma cultura, séria e que funciona, aliás, nem sei como trabalhar sem ele. Então este tem que ser da responsabilidade do GESTOR da unidade ou unidades. No caso de um Hotel, o Gerente geral, De um Grupo do Diretor de Operações, ou do Diretor Superintendente.

Revenue Managemente

A definição de vender ao cliente certo, o quarto certo, ao preço certo no momento certo, ainda hoje é difícil de aplicar na maioria da hotelaria, outros tentam aplicar esta definição/ferramenta/cultura, mas por falta de capacidade, coragem e saber, acaba por lhes "sair pior a emenda que o soneto".

COMO AUMENTAR AS RECEITAS DE UM NEGÓCIO: COM A GESTÃO DE RECEITAS (revenue management)

Este tema, de desenvolvimento recente, tem merecido um destaque importante nos
sectores da hotelaria e turismo, sendo vulgarmente conhecido por Revenue
Management. Atendendo às especificidades dos mercados das empresas dos sectores
em análise, estas apresentam características importantes para a aplicação do conceito
que de seguida se analisa.

A Gestão de Receitas (Revenue management)
A gestão de receitas é uma função através da qual se pretende maximizar as receitas de
um negócio, utilizando estratégias e tácticas que permitam identificar micro-segmentos
de mercado, optimizando-se a disponibilidade do produto e o seu preço, para cada um
dos segmentos identificados. Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da
oferta e da procura, através da manipulação do preço e da gestão da capacidade
disponível. Existem diversos autores que referem que a aplicação de um programa de
gestão de receitas ajuda as empresas a vender o produto certo, na altura certa, ao cliente
pretendido e ao preço certo.

Os programas de gestão de receitas começaram a ser desenvolvidos no final dos anos
80, especialmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, tendo o seu uso
conduzido à obtenção de resultados bastante positivos. Por exemplo, a American
Airlines apresentou, num período de 3 anos, benefícios de 1,4 biliões de dólares,
correspondentes a um aumento de 4 a 5% nas receitas globais, devido à implementação
de um sistema deste tipo. Por outro lado, é tipicamente referido em diversos estudos que
a correcta implementação de um sistema de gestão de receitas produz 3 a 7% de receitas
adicionais, sendo o custo desta implementação muito reduzido quando comparado com
os benefícios resultantes da sua aplicação. Mais recentemente, no sector do turismo, a
utilização destes sistemas tem-se expandido a outras empresas, sendo de destacar as da
área da restauração e do aluguer de viaturas. Por exemplo, a Hertz Rent a Car indicou
um aumento médio de 5% nas receitas de cada automóvel alugado devido ao seu
programa de gestão de receitas.

Características das empresas com programas de gestão de receitas
Este tipo de programas tem sido implementado nas empresas referidas, porque o
negócio apresenta algumas características particulares, que as tornam apropriadas para
aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em programas de gestão de receitas.
Assim, estes sistemas são adequados para empresas que apresentam:
• capacidade finita (por exemplo, um hotel tem um determinado número de
quartos disponível para vender);
• stocks perecíveis (no caso de um hotel os quartos não vendidos em determinado
dia não podem ser aprovisionados);
• microsegmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço;

• procura variável e incerta;

• produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo;

• baixas razões custos variáveis versus custos fixos.

Um programa de gestão de receitas (Revenue Management) para ser implementado com sucesso deve ser
focalizado no preço de venda e não nos custos. Para equilibrar a oferta e a procura, deve
substituir o preço baseado no custo pelo preço baseado na procura do mercado, deve
reservar uma quantidade suficiente do produto para os clientes de maior valor, deve
explorar o ciclo de valor do produto e deve reavaliar continuamente as oportunidades
para gerar receitas.

Vários estudos mostraram que um aumento do volume de vendas ou do preço de venda
tem um impacto maior na rendibilidade de um negócio que a redução dos custos.
Geralmente, uma redução de 5% nos custos aumenta o lucro em 3%, enquanto um
aumento de 5% no volume de vendas ou no preço de venda resulta num aumento do
lucro de 20 e 50%, respectivamente. Mesmo assim, muitas empresas, para optimizar o
lucro, continuam a desenvolver sistemas baseados na redução de custos e não nos
ganhos de receitas.

A base de aplicação dos programas de gestão de receitas
Na prática, a aplicação desta função implica definir os preços do produto de acordo com
os diferentes níveis de procura, de tal modo que os clientes mais sensíveis ao preço e
que estão dispostos a comprar ou reservar o produto quando a disponibilidade é maior
(ou a procura menor), o possam fazer a preços mais baixos; pelo contrário, clientes
menos sensíveis ao preço que pretendam comprar ou reservar o produto em momentos
de disponibilidade baixa (ou procura elevada) também o poderão fazer, mas a um preço
mais elevado.

A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preço que os clientes apresentam e a
disponibilidade do produto, são por isso, a base de aplicação de um sistema de gestão de
receitas. A sensibilidade ao preço é medida pela elasticidade, que indica a variação
percentual da procura quando o preço varia em 1%. Utilizando a teoria económica
associada a estes conceitos, pode afirmar-se que o aumento de 1% no preço de venda
vai provocar uma redução na procura que em termos percentuais é igual ao valor da
elasticidade. Isto significa que, quanto maior é a sensibilidade ao preço, menor é a
procura, quando se verifica um aumento desse preço. Por este motivo, um hotel vende
usualmente os seus quartos a segmentos de lazer (clientes mais sensíveis ao preço) a um
preço inferior ao que vende ao segmento de negócios (clientes menos sensíveis ao
preço).

Um programa de gestão de receitas utiliza, por isso, como estratégias principais a
discriminação do preço e a gestão da capacidade disponível, utilizando conceitos como
o overbooking, as restrições ao uso e ao tempo de utilização do produto. Por exemplo,
as companhias aéreas oferecem uma variedade de tarifas aos seus clientes, algumas com
bastantes restrições, ao contrário do que acontece com a tarifa máxima. Estas últimas
estão associadas a estadias em que não é obrigatório passar o fim de semana no destino -
os bilhetes podem ser adquiridos em qualquer altura, sem penalizações de
cancelamento, etc. As tarifas mais baixas, pelo contrário, estão sujeitas a todas estas
restrições. O desafio consiste em identificar correlações entre os preços de reserva de
diferentes segmentos de mercado e as suas preferências em alguns dos atributos do
produto. Se a empresa conseguir identificar estas correlações, então pode definir preços
diferentes para diferentes níveis desses atributos, permitindo ao cliente que este compre
o nível do atributo que pretende.

Métodos e técnicas
Os métodos e técnicas adoptados num programa de gestão de receitas podem ser
extremamente sofisticados, como aqueles que são utilizados actualmente em empresas
hoteleiras e companhias aéreas, ou podem utilizar-se aproximações mais simples como
algumas desenvolvidas por hotéis no final dos anos 80. Quando os hotéis começaram a
adoptar técnicas deste tipo utilizavam um gráfico de control da procura, no qual se
representava a procura esperada para determinado período em função do número de dias
em que a reserva era efectuada. Se para determinado dia o hotel recebia mais reservas
que o esperado, a procura era considerada elevada e o desconto no preço dos quartos
reduzido ou eliminado. Pelo contrário, quando o hotel recebia menos reservas que o
esperado, eram lançadas campanhas promocionais e descontos no preço para tentar
aumentar a procura. No início dos anos 90, o Holiday Inn utilizava uma variante
interessante desta técnica, classificando a procura em hot, warm e cold. Os gestores
eram encorajados a desenvolver estratégias e tácticas para lidar em determinado
momento com o correspondente nível de procura.

Os métodos utilizados actualmente podem, como já se referiu, ser bastante sofisticados
e têm como base modelos de previsão e optimização, utilizando conceitos de
probabilidade, que são desenvolvidos com base nas novas tecnologias de informação.
Existem vários tipos de software disponíveis que podem ser utilizados para efectuar
previsões e simulações. Estes permitem analisar os dados históricos da empresa para
identificar segmentos de mercado, para prever a procura e para identificar acções que
permitam maximizar as receitas. As simulações com optimização são cada vez mais
utilizadas neste processo, já que permitem modular a influência de diferentes níveis de
preço e de procura no volume de receitas.

No âmbito do seminário de ferramentas de apoio à tomada de decisões do MBA,
utilizam-se exemplos de alguns sistemas deste tipo, implementados em empresas de
hotelaria e turismo. O desenvolvimento e análise dos modelos que permitem optimizar
as receitas, é efectuado com várias ferramentas informáticas de previsão e simulação
disponíveis no mercado, sendo de realçar os métodos de Monte Carlo.

Conclusão
Como conclusão, importa referir que o sucesso de qualquer programa de gestão de
receitas depende do compromisso e do apoio da alta direcção da empresa, bem como do
envolvimento e participação de todos os recursos humanos no desenvolvimento,
implementação e controlo do programa. Quando uma empresa implementa um sistema
de gestão de receitas, está a adoptar um nova perspectiva sobre a forma como o seu
negócio será conduzido. Este processo, implica uma mudança significativa no foco da
empresa, o que enfatiza a importância de planear atempadamente cada elemento do
programa. O grau de sucesso a atingir com o mesmo, dependerá do esforço efectuado
nesta fase inicial.

Últimas notícias

O Hotel

O Hotel precisa estar devidamente estruturado para atender o hóspede de forma satisfatória. Independentemente do porte do estabelecimento, queira ou não, alguns departamentos devem compor toda a estrutura dos meios de hospedagem, conforme poderá ser conferido abaixo. A única variação será de acordo ao seu tamanho e com sua categoria, podendo muitas vezes não existir um certo departamento ou apenas ter uma diminuição no quadro funcional. A seguir, as principais funções e características dos departamentos hoteleiros.

Hotel mais famoso de Havana já abrigou uma cúpula da máfia e hospedou meia Hollywood

A máfia americana dos anos 1940 realizou ali uma de suas mais importantes cúpulas: a que inspirou a reunião de "O Chefão 2". Ava Gardner e Frank Sinatra o escolheram para sua lua-de-mel, prelúdio de um casamento atormentado. Em um de seus salões tomou posse o presidente mais breve da história de Cuba, Manuel Márquez Sterling: seis horas no cargo. E os cantores Juanes e Miguel Bosé explodiram de raiva em um de seus corredores devido às pressões e vigilância a que foram submetidos pela segurança do regime antes do Concerto pela Paz em 2009.

O Hotel Nacional é o maior anfitrião de Havana. Meia Hollywood e chefes de Estado de todo o mundo se hospedaram em seus quartos. Também alguns ídolos e alguns criminosos. Pessoas destinadas ao céu, como Gary Cooper, Buster Keaton ou Johnny Weissmüller, e personagens procedentes do inferno, como Lucky Luciano, Santo Trafficante e Meyer Lansky.

É verdade que todos esses nomes aparecem juntos em um dos painéis fotográficos de hóspedes insignes pendurados em seu Salão da Fama. Na Cuba de nossos dias, o estabelecimento é uma estranha e monumental homenagem ao inimigo no sentido mais amplo do termo: o inimigo pessoal que Fidel Castro teve em Lansky ou Trafficante, este último envolvido na tentativa de assassinar o líder revolucionário que a CIA planejou com apoio da Cosa Nostra; e homenagem também ao mais destacado do inimigo intangível que, para a revolução, é o capitalismo, fonte primordial de gulosas divisas através do turismo.

O Nacional é testemunha de pedra de negociações cruciais, feitos históricos e conflitos de toda índole. Em 1933, três anos depois de sua inauguração, mais de 300 oficiais que haviam servido com o recém-deposto ditador Gerardo Machado se entrincheiraram no hotel. Sob o comando do então coronel Fulgencio Batista, que acabava de tomar o controle do exército, forças de artilharia e inclusive navios da armada atacaram a tiros de canhão os amotinados até conseguir sua rendição. Houve dezenas de baixas de ambos os lados. Os soldados de Batista massacraram vários militares já rendidos e sem armas nos jardins do hotel. O edifício ficou como uma peneira. A reparação durou meses.

Foi no ano seguinte, em 17 de janeiro de 1934, que o Nacional acolheu o juramento de Márquez Sterling como presidente. O ato se realizou às 6:10 da madrugada, segundo as atas oficiais. O objetivo era preencher um vazio de poder naqueles momentos convulsos e de confusão nacional. Por isso Sterling se demitiu às 12 horas desse mesmo dia. O quarto onde pronunciou o juramento, o 412, foi o mesmo em que cinco meses antes havia sido nomeado chefe de Estado Carlos Manuel de Céspedes y Quesada, filho do "pai da pátria cubana".

Mas o conciliábulo mais mórbido dentre os realizados no Nacional foi aquele que, em dezembro de 1946, reuniu ali a cúpula da máfia americana. Os "capos", convocados por Lucky Luciano, fecharam o hotel durante uma semana de debates, banquetes e farras. Com a ajuda de Lansky e Trafficante, Luciano tentava reforçar seu poder contra as tentativas de golpe de Vito Genovese.

Entre os artistas que animaram a festa esteve Frank Sinatra. "A Voz" voltou ao hotel cinco anos depois para celebrar sua união com Ava Gardner (novembro de 1951). Conta-se que o casal protagonizou ali uma de suas primeiras brigas. O turbulento matrimônio, salpicado pelas constantes querelas e até várias tentativas de suicídio de Sinatra, duraria seis anos.

Em 1952 o hotel aplicou as normas racistas da época para rejeitar Josephine Baker como hóspede. Embora já tivesse passado por isso outras vezes, a bailarina e cantora se encheram de raiva e reuniram vários cubanos de cor e um advogado para dar fé do acontecido. Em 2000, o governo organizou no próprio hotel um desagravo póstumo à vedete.

Menos cortês mostrou-se o regime com alguns dos cantores que nove anos depois, em setembro de 2009, participaram do Concerto pela Paz de Havana. O colombiano Juanes e o espanhol Miguel Bosé, promotores do evento, estiveram prestes a atirar a toalha por causa das exigências, limitações e constante vigilância que os serviços de segurança lhes impuseram. Seus amargos lamentos ecoaram no Hotel Nacional. Mas afinal não se deixaram intimidar: o concerto se realizou e foi um sucesso.

 

 

Abertas inscrições para o curso de Turismo do Centro Europeu

11/08/2011 10:55

O Centro Europeu, localizado em Curitiba (PR), uma das principais escolas de profissões e idiomas da América Latina, está com as matrículas abertas para o seu tradicional curso de Turismo. Com duração de um ano, o curso ensina o aluno a operar todos os produtos comercializados por uma agência de viagem.

Durante o ano letivo, os alunos irão aprender, por exemplo, a comercializar passagens aéreas nacionais e internacionais; cruzeiros marítimos; gerenciar documentos de viagens; vistos; aluguel de automóveis no exterior; e passes aéreos e de trens. Para facilitar o aprendizado, o Centro Europeu conta com professores experientes e ativos no mercado profissional.
As aulas do curso de Turismo terão início no próximo dia 16 de agosto, com turmas no período da noite (das 19h15 às 22h30), nas segundas e quartas. Na grade disciplinar estão temas como organização de agencias de viagens; legislação; gerenciamento; planejamento estratégico; operadoras; marketing turístico; congressos e eventos; serviços nacionais e internacionais; sistema SABRE; sistema STUR; elaboração de pacotes turísticos; e relacionamentos interpessoais. Mais informações pelo telefone             (41) 3233-6669       ou no site www.centroeuropeu.com.br

Fonte:http://goo.gl/J8Jya

Rede de hotéis Days Inn chega ao Brasil em dezembro, no Espírito Santo

  São Paulo - O primeiro hotel da rede Days Inn será aberto em dezembro na cidade de Linhares (ES), e terá 120 quartos. O segundo hotel da empresa começa a operar em 2014, em Vitória (capital do Espírito Santo), com 131 apartamentos. A intenção é competir diretamente com a bandeira Ibis, da Accor. - A Days Inn garante ser a marca que detém o maior número de hotéis no planeta. São 1.800 estabelecimentos afiliados à rede, dos quais 1.700 estão nos Estados Unidos. A empresa faz parte do grupo americano Wyndham, também o maior do mundo, com mais de 7.000 hotéis em 65 países.

Para fincar bandeira Days Inn no Brasil, a Wyndham fez parceria com a Investhotels. A aliança das duas empresas foi negociada pela BSH International, empresade consultoria do setor. A BSH já havia intermediado a vinda de outras marcas do Grupo Wyndham ao Brasil: em setembro de 2010, a consultoria fez a ponte para a assinatura do contrato entre o grupo hoteleiro americano e a rede mineira Vert, que resultará na abertura de 25 hotéis da bandeira Ramada, voltada para o turismo de negócios, no Brasil.

Propriedade compartilhada

Ainda na área de hotelaria, começou ontem em São Paulo, no hotel InterContinental, a Conferência Sul-americana de Investimentos em Propriedade Compartilhada (Sasoic 2011), realizada pela maior empresa de férias compartilhadas do mundo, a Resort Condominuns International (RCI), juntamente com a HVS Argentina.

O encontro reúne executivos dos setores de propriedade compartilhada, fractional (venda fracionada deimóveis de férias) e time share (tempo compartilhado) visando a debater, avaliar e apresentar o cenário desta atividade tanto no âmbito nacional como no mundial, além de trazer as experiências de outros países neste campo para o conhecimento dos brasileiros.

Maria Carolina Pinheiro, gerente de Novos Negócios da RCI, observou que a adesão dos participantes a este primeiro dia do evento superou amplamente todas as expectativas que a empresa tinha para a ocasião.

"Pela segunda vez consecutiva o Brasil foi escolhido para sediar o encontro, e a cidade de São Paulo, como é um dos maiores emissores de negócios para o mundo, conseguiu reunir, neste primeiro dia, cerca de 170 pessoas envolvidas", comemorou a gerente.

Fonte: - http://goo.gl/yPRar

Eu sempre pratiquei, Então,porque viver sem RM? revenue management

Quando a demanda diminui, a tendência dos hoteleiros é trilhar o caminho que "parece ser" o mais fácil: baixar tarifas ele é exatamente o mesmo que leva os “ditos hoteleiros” logo depois lamentarem a falta de lucros. Na verdade, tarifas reduzidas, em pouquíssimos casos, geram mais demanda, sem falar da sensação de falta de respeito, criada ao seu “habitué”.

Com o RM (gerenciamento de receitas, na tradução literal) é possível trabalhar com descontos e tarifas lucrativas ao mesmo tempo, sem que isso se reflita negativamente no curto prazo.

Na definição mais conhecida, escrita por Robert Cross (o guru do revenue, de acordo com o The Wall Street Journal), "RM é a venda do produto certo, para o cliente certo, na hora certa pelo preço certo". Eu só adicionaria: "através do canal de distribuição certo, pelas pessoas certas." (mas isso é outro assunto).

Em outras palavras, RM é oferecer tarifas e controle de inventário que são mais apropriados para a demanda prevista, com o objetivo final de maximizar receita, ou ainda saber exatamente quanto custa se manter aberto a cada dia, e qual o nosso “budget”, que SIM vai ser atingido. Em termos práticos, isso significa não vender algo hoje a preço baixo se isso pode ser vendido amanhã a um preço maior. Por outro lado, também significa permitir que algo seja vendido hoje por um preço menor se, por ventura, correr o risco de não ser vendido, este risco acreditem como qualquer “medo” vai acrescentar outros, entre eles a falta de credibilidade do seu mercado.

Muitos acreditam que companhias aéreas foram pioneiras em trabalhar com RM, mas a hotelaria trabalhou com isso manualmente (especialmente os resorts) por muitos anos, e de longa data, qualquer Gerente Geral competente, quando as coisas eram mais centralizadas, sabia exatamente quanto lhe custava o que e como proceder para trazer resultados BONS positivos.

De 1940 ao final dos anos 70, o governo americano controlava os preços do mercado doméstico de aviação. Em 1978, com a desregulamentação, foi permitido às companhias aéreas definirem suas próprias tarifas. Nesse momento, muitas delas já estavam implantando sistemas de centrais de reservas, que forneciam históricos de vôos, preços e vendas em seu database (banco de dados). No início dos anos 80, começaram a trabalhar com yield management (gerenciamento de rendimentos, nome mais antigo do atual revenue management). No final dos anos 80, a hotelaria abraçou definitivamente a idéia em função do exitoso uso do RM, já controlado eletronicamente pelas companhias aéreas.

O RM não só incrementa o lucro de um hotel, mas também melhora seu posicionamento no mercado. Em outras palavras, torna o hotel mais rentável deixa-o disparadamente num patamar mais elevado de valor e por ter uma visão mais ampla e correta de todo o quadro financeiro, ajuda nas ações Administrativas e otimiza as operacionais.

De acordo com Robert Cross, empresas podem esperar otimização de receita entre 3% e 7%, resultando no aumento do lucro entre 50% e 100%.

Existem inúmeras formas e níveis de implantação de revenue management por aí. Tudo depende do conhecimento e habilidade de quem implementa e gerencia. Mas todos são válidos, desde que bem administrados.

Alguns hotéis melhoraram muito na sua atuação com RM, mas, inacreditavelmente, muitos ainda têm o pensamento simplista de vender o máximo número de apartamentos e, com isso, obter 100% de ocupação. Acredito que todos já ouviram: "Prefiro tarifas mais baixas a apartamentos vazios". Só que 100% de ocupação nem sempre traz a maior receita possível no período. Debato isso em outros artigos, é comum ouvirmos “hoteleiros” se queixando que a ocupação está baixa, em torno de 50% e assim “não vêem a cor do dinheiro”, ou seja, não têm lucros. Bem em primeiro o lucro deve vir a partir dos 33,3% de ocupação que deve ser o ponto de equilíbrio de um hotel ou pelo menos da grande maioria deles. Depois adoro perguntar: A sua ocupação é operacional ou financeira? Normalmente olham para mim como se eu fosse um “ETE” e nem precisam dizer que não sabem o que eu perguntei.

A missão do RM é vender o maior número de apartamentos possível sim, mas ao melhor preço possível também. Sua meta é "lucro", esta é a grande verdade e o reflexo de um conjunto sólido de conhecimentos posto em prática em todas as áreas que isso se faz necessário.

Sua análise leva em conta os vários tipos de segmento de mercado, com diferentes expectativas de preço e que valorizam outros fatores além de tarifa. Tudo bem oferecer tarifas mais competitivas para atrair um segmento de mercado mais sensível a preços, mas limite a venda.

A solução criada para isso foi, em um mercado de descontos, limitar o número de apartamentos para serem vendidos a tarifas mais baratas e, depois, escalar para os próximos níveis. Saber quando fechar tarifas baixas é a chave do revenue management.(Ou de um efetivo conhecimento administrativo e financeiro sobre toda uma unidade ou organização hoteleira) Faço isso há 25 anos e nem internet havia ainda.

O imediatismo e a falta de visão de negócio a longo prazo ainda está presente em algumas administrações. Mas, mesmo enfrentando esse tipo de mentalidade, o fato é que alguns Administradores hoteleiros melhoraram muito seu entendimento sobre o assunto. O RM passou de uma função técnica de reservas para uma prática crucial na estratégia de distribuição e otimização de receita.

Outro ponto que requer atenção é o treinamento. A abordagem tem que ser um conhecimento sólido de matemática, estatística e, sobretudo, da teoria de Mecanismo de Mercado - Oferta e Demanda. Os cursos de hotelaria ainda não aprofundam o suficiente em matérias como cálculo, estatística e introdução a teoria econômica.

Não adianta entender como o sistema funciona e quais "botões apertar". O mais importante é saber como criar a estratégia, coordenar os esforços da equipe para manter essa estratégia, implementá-la eficientemente através dos canais de distribuição e "Educar" (o grande lema do RM).

Como diz um grande revenue manager obcecado por bons resultados:
“Odeio duas frases que sempre ouço sobre RM:
A primeira é: RM é a ferramenta do futuro!
1 - RM não é ferramenta;
2 - O futuro já passou a pelo menos 25 anos, os últimos 5 ou 8 Automatizado, mas eu sempre gerênciei por este sistema, todo o suporte de uma administração, é embasado em Economia e Finnças.
A segunda frase é pior ainda: Impossível fazer RM com baixa ocupação!
O verdadeiro RM vai mostrar seu valor, não em períodos de alta ocupação, mas justamente em como ele vai proceder para recuperar o resultado em um quadro de baixa demanda / baixa ocupação.” É aqui que entra o Administrador pleno, claro que tudo fica mais fácil se ele estiver apoiado por um bom conhecedor de RM, assim sobra tempo para trazer maiores resultados, mas o grande Hoteleiro, é GRANDE, é em tempos de crise. Na copa do mundo 2014 está cheio já hoje de “excelentes hoteleiros” (ou será hotelários) que tudo o que sabem é envergonhar o título da profissão

Por falar na posição de revenue manager, ainda estamos longe, no Brasil, de reconhecer esses profissionais como parte do comitê de direção, reportando direto ao gerente geral e parte importante na criação do plano de negócios e estratégia do hotel.

Por outro lado, muitos revenue managers ficam estagnados nos detalhes de "tracking" (processo rotineiro de aquisição de informações para monitoramento de resultados), recolhimento de tarifas da concorrência e análises e relatórios para o time de vendas. Estes às vezes só precisam de uma “mãozinha” para se sobressaírem no mercado é sim o Gerente Geral que tem que ter essa visão, e como GG saber o que deve ou não fazer com o RM.

A lista de ações que focam o passado pode ser longa e, longe de serem irrelevantes, é importante lembrar que essas são somente tarefas. A automação atual já pode ser responsável por boa parte delas. Ou seja, o foco deve ser no plano estratégico e no contínuo aperfeiçoamento e identificação de novos métodos para atingir os objetivos.

Hoje não existem mais dúvidas que o RM "traz mais dinheiro" para os hotéis. Ainda assim, no Brasil, podemos dizer que a "cultura" de RM está "engatinhando". Já nos EUA, o RM passa pela "adolescência". O trabalho de amadurecimento está nos quadros brancos e anotações dos estudiosos do assunto, designers de sistemas e programadores.

Mas, nada disso vale sem um envolvimento e compreensão dos altos executivos dos hotéis. De acordo com a Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI), as grandes tendências de revenue management são:

*1) Revenue managers dedicados a ajudar a empresa na aquisição de novos hotéis, completando a análise de mercado e de viabilidade, criando projeções de receita e 'budget" (orçamento) mais exatas para os novos donos;

*2) RM trabalhando sobre todas as receitas do hotel e não somente receitas de apartamentos. A evolução tecnológica e organizacional ajudará na visão mais holística do RM. (Muitas redes multinacionais de hotéis já estão aplicando o RM para Eventos e Alimentos & Bebidas. Conceito ainda pouco difundido no Brasil);

*3) Mensuração de lucro por apartamento disponível versus receita por apartamento disponível;

*4) Criação de uma estratégia de distribuição apropriada ao inventário e posicionamento do hotel no mercado;

*5) Foco no resultado final do hotel com a finalidade de tornar, realmente, o negócio mais rentável.

A PKF Hospitality Research, empresa de pesquisa de mercado de hotelaria, relata que, somente em 2012 (ou até 2013), a demanda voltará ao normal e as diárias médias voltarão a crescer como antes. Com base nisso, seguem alguns conselhos que podem ajudar na continuidade de maximização dos seus lucros:

*1. Arrisque-se - risco pode incluir renegociar contratos com seus clientes mais valiosos, por exemplo;

*2. Saiba dizer não. O medo de perder o cliente, por achar que ele irá para concorrência se não receber o preço que deseja, além desvalorizar sua marca, vai impedi-lo de aplicar um RM eficaz;

*3. Persiga, insistentemente, uma margem mínima de erro em seu "forecast" (previsão de vendas);

*4. Não diminua tarifas, aumente receita!

*5. Maximize e gerencie tarifas por segmento de mercado.

Feito tudo isso, relaxe um pouco e assista seu RevPar (*) decolar.

Infelizmente, ainda encontramos pouquíssimo material sobre o tema em português. Se você é hoteleiro, não deixe de se inteirar do assunto. Afinal, a hotelaria não vive mais sem revenue management.

(*) RevPar = receita por apartamento disponível. Pode-se calculá-la de várias maneiras. Para qualquer dela precisa conhecimento.

Precisamos não esquecer que vem se falando para o Brasil de RM hoteleiro, isso para mim não é só quarto e café. É bom ter em mente que a cada R$: 300,00 de diária o meu hotel deve gerar receita paralela de 140,00 a 180,00 para hotéis do tipo 4 estrelas. E de R$. 300,00 a 360,00 para os do tipo 5 estrelas.

Em outras palavras: a venda paralela (lavanderia, coffe shop, restaurante e outros serviços deve ser 60% do valor da diária real para os 4 estrelas e de 100 a 120% para os de 5estrelas.

Fonte.

História da Hotelaria no Mundo e no Brasil

                 Para chegarmos aos dias modernos com as maiores redes hoteleiras no Brasil, e no Mundo, tivemos que passar pelas    idades antigas, seus sistemas e aceitando nós ou não foi ali que nascemos, que nasceu a nossa fascinante profissão HOTELEIROS. A postagem em meu BLOG demonstra qual foi o caminho desde o nascimento do que é hoje chamada a ” profissão do futuro”.

Vendas ou Relacionamentos

Encontrei num blog uma postagem sobre Vendas achei muito interessante, e sobre um assunto que, tal como o autor descreve, é, diria eu deixado de lado pelas instituições de ensino e não vejo isso com maus olhos, posso inclusive entender que trata-se de um assunto cuja prática parece e tende a ser algo natural. Usei o artigo como fundo e em azul comentei-o. Aqui vou apenas contar um pouco de uma história real e hoteleira, casualmente é a minha em uma das muitas passagens que esta vida me tem proporcionado. Mas não deixem de ler a postagem.

VENDAS OU RELACIONAMENTOS.

Quando iniciei a minha vida profissional no Brasil, logo vim para Curitiba, e antes de Gerenciar na época o melhor hotel da cidade eu fui Gerente comercial deste empreendimento, como não entendo gerências com "vaquinhas de presépio", que apenas concordam com tudo o que se lhes coloca, percebi que o restaurante do hotel estava longe de se pagar, coloquei o assunto numa reunião, e tanto o gerente geral como o presidente da empresa me disseram: " vc é novo no País, no Brasil é assim mesmo, ninguém usa o restaurante do hotel a não ser, eventualmente à noite o hospede" não concordei, disse não concordar e resolvi provar que isso era, o que eu chamo de "hino do fracassado" quando vc não consegue que algo dê certo, não tem importância desde que haja um culpado ou culpados (melhor ainda) para o fracasso. A argumentação usada era a de que o restaurante servia o hospede porque a população de executivos, era a casa mais requintada da cidade na época, não ia para restaurante de hotel almoçar" no palavreado Nacional fui grosso quando disse apenas: não concordo, um restaurante por si só é uma empresa se não dá lucro e se este se mostra realmente inviável, liquida-se. Acabei depois de minha "grosseria de português recém chegado"  ganhando permissão para o que eles disseram ser assinar minha carta de incompetente pra certos assuntos, no caso fazer o restaurante ser auto-suficiente, ninguém acreditou que eu conseguiria. Vamos encurtar, logo no dia seguinte após a hora o almoço eu saí para a rua, onde abudavam escritórios Bancos, Gerentes de Bancos e executivos, tentar saber deles mesmo onde haviam almoçado, e o que haviam almoçado, e deixava-os falar, OUVIA atentamente o que eles criam me dizer e fui juntando dados, até ao dia em que passei a sugerir, NOTEM NUNCA VENDI MEU RESTAURANTE A NINGUÉM, EU SUGERIA ÀS PESSOAS A QUEM JÁ TINHA DEDICADO TENÇÃO, uma mudança. E pasmen, não havia a cultura de o executivo ir almoçar num restaurante de Hotel, muito menos quando este ficava no 16º andar então o que acham que aconteceu? Exatamente,  um belo dia, lá estava o primeiro grupo, ou seja, como ninguém tinha coragem de aparecer primeiro acabaram se juntando 6 amigos e foram experimentar. Em 2 meses  aumentei o quadro de funcionários do restaurante.  Reparem em momento algum eu vendi nada para ninguém, eu fui saber das pessoas o que elas achavam do que tinham. Em pouco tempo eu fazia ali festas almoços jantares e recepções de todo o tipo para os executivos da região e seus Amigos e familiares, afinal o restaurante mais sofistcado do melhor hotel da cidade era acessível ao público. Não VENDA, PROMOVA RELACIONAMENTOS E INTERESSE-SE RELMENTE PELOS OUTROS DÊ-LHES ATENÇÃO E FAÇA COM QUE ELES SEJAM E SE SINTAM REALMENTE IMPORTANTE. 

SUCESSO

Ótima Notícia

As Maravilhas que esperam o Turista

Turismo de Aventura atrai visitantes de todo mundo para Roraima Jornal d Turismo:

Sex, 13 de Maio de 2011 11:57Não deixe de ler o artigo na integra.

A diversidade de riquezas naturais e os recentes investimentos do Governo do Estado estão fazendo de Roraima uma das principais rotas para o turismo de aventura do país. Cachoeiras na Serra do Tepequém, trekking na Serra Grande, expedições no Monte Roraima, pesca esportiva e turismo étnico, são algumas das atividades procuradas pelos visitantes.  Agora é só esperar os resultados dos feitos impessados ou incompetentes dos empresários de Turismo na região. Vai acontecer: *Aumentos de preços, às raias do absurdo. *Falta de mão de Obra qualificada *Deterioração dos Serviços. *Sucateamento das estruturas existente Isto para não me alongar.... O Que deveria ser feito desde já: *Treinar o pessoal existente para uma melhora gradativa dos serviços. *Formar mão-de-obra de gestão para comportar a demanda. *Construir mais UH (unidades habitacionais) com o padrão adequado à procura. *Providenciar  mais unidades de refeições Lanchonetes, Refeitórios, Restaurantes, Fast Foods e outros  para as várias categorias de Turista. *Cuidar das estradas de acesso e trilhas, sem que se interfira na sua originalidade. *Treinar pessoas locais para mostrar os pontos turísticos interessantes. Em qualquer caso o aumento de preços é demonstração de Incapacidade, não se explora o Turista, o que se explora é o TURISMO. É principalmente este o conceito que falta ao "dito empresário" de turismo no Brasil

Hospedagem cara e Contraproducente

É com este título: “Hospedagem em SP e no Rio é mais cara que em Berlim

 AE - Agencia Estado”.

Lamentável, a folha on line,trazer uma notícia que por verdadeira demonstra incompetência e amadorismo do setor, e que este por sua vez, culpa normalmente o governo pela falta de “oportunidade”, não, o que há é falta de trabalho sério.

Falei recentemente de custos e vou continuar, claro que logo depois desta postagem, eu falarei de Vendas, para amenizar um pouco.

Se perguntarmos por que o Rio e SP são tão caros, vamos escutar um rosário de desculpas, cujo sinônimo se reduz a incompetência, e exceto em um caso, de parte a parte, governo e iniciativa privada. Já sei que, temos a carga tributária mais elevada  absurda e mal administrada do Mundo, mas cada povo tem o governo que merece já que os políticos são eleitos pelo voto, ou será que não?

Porque os Hotéis, vamos ficar com RJ e SP, são tão caros? Porque 90% dos empresários não sabe quanto custa abrir a porta, e nem quanto seu negócio deve dar de lucro para ser sustentável e permanente. Então pratica preços de acordo com o “andar da carruagem”.

1º Há a saber, que um hotel não dá prejuízo a partir dos 31% de ocupação real, ou pelo menos não pode dar, e isso é uma questão administrativa financeira. É preciso conhecer: mercados, finanças, custo, matemática e administração hoteleira para se chegar a uma tabela honesta e com lucros de acordo com o tipo de indústria que temos, e nela, da categoria e serviço de que dispomos.

2º O empresário tende a crescer, para isso precisa investir, crescer não é sinônimo de crescimento da conta bancária pessoal, é algo muito mais amplo e digno, e quando a nossa matéria prima é Gente, preocupemo-Nos com Ela e todas as nossas melhores expectativas serão positivamente excedidas.

Hoje se eu tivesse Hotel no Eixo Rio São Paulo, com certeza nos últimos 3 anos já tinha construído ou adquirido outra unidade isso se eu só tivesse uma.

O que falta realmente é Administração coerente, planejamento e competência para gerir uma indústria complexa que anda ainda muito na base do amadorismo.Só por curiosidade, quantos hoteleiros teem uma distribuição de seus lucros planejada? Quanto está sendo atribuído a manutenção e melhoramento do empreendimento, treinamento e reciclagem de mão-de-obra, e novos investimentos? isto para não alongarmos a lista.

Será que alguém fez conta de quantos turistas, ou mesmo quantos executivos deixamos de receber por falta de acomodações ou por preços que mais parecem uma piada? Aos Senhores governantes, já lhes passou pela cabeça calcular o quanto deixam de arrecadar em impostos pela falta de gestão e pelo absurdo cobrado em taxas e impostos no setor de turismo e hospedagem? No caso da reportagem citada há uma pessoa que planejava passar um mês no Brasil, passou 15 dias. Sei que “uma andorinha não faz primavera”,mas se em um ano tivermos, e devemos ter, um milhão de casos,interessou? É, tudo o que se multiplica por esse nr. Vale a pena, mesmo para quem não tem visão de futuro. Além da total falta de infra estrutura para turistas? Diria até por falta de incentivo, faltam apartamentos a preços decentes, porque há poucos, onde está o planejamento? Porque não, já que a iniciativa privada se mostra incompetente, planejar e prever novas UH (unidades habitacionais) antes que este caus. se instale? Não quero aqui dizer que o Governo deva criá-las ou pensar em Administrar Hotéis, já que, não precisamos de esforço para perceber que os governantes não fazem nem o dever de casa. Não há saúde, a educação é uma palhaçada, as estradas estão sucateadas, linhas férreas nem pensar, os aeroportos em colapso, os portos assoreados, enfim, uma “fartura”, falta tudo.... Se fossem hoteleiros então seria pior ainda. Mas podiam perfeitamente chamar pessoas que entendam do assunto e dizer-lhes, vamos ter falta de apartamentos daqui a 5 anos, estamos dispostos a subsidiar construção, nada de ampliações, e sim novos hotéis neste e naquele local, o que o Senhor (a) acha de administrar esta ou estas unidades desde a fundação com dinheiro subsidiado pelo BNDES, mas isso sem apadrinhamentos, esse dinheiro tem que ser um empréstimo, precisa das respectivas carências, mas tem que ser totalmente devolvido ou o empreendimento vai a leilão, o que não é interessante nem para o banco nem para o empresário,muito menos par o País, colecionador de “elefantes brancos” como o complexo dos jogos Pan Americanos no Rio que hj poderia estar sendo BELISSÍMAMENTE utilizado para suprir falhas de mercado, e está lá sucateando e dando despesa, ninguém se importa, já que é dinheiro do contribuinte. Não deixaria de pagar um centavo de um financiamento no Rio em SP ou em qualquer uma das cidades onde isso se faz necessário, e nem o aceitaria se não fosse feito em moldes coerentes.

O Turismo é uma indústria, como a petrolífera, a siderúrgica, a construção civil e tantas outras. O empresário Brasileiro ainda não acredita nisso, e como tal explora o turista, sem sequer perceber que ninguém engana ninguém e logo, o enganado vai embora, e espalha o seu sentimento negativo pelo seu circulo de amizades o que invariavelmente destrói algo que não tem nenhum motivo para não estar sempre em ascensão, a não ser a INCOMPETÊNCIA EXPLICITA QUE DEU ORIGEM À MATÉRIA DA FOLHA E EM BREVE O QUADRO ESTARÁ PIOR, ou profissionaliza-se o setor.

Hotelaria Brasil

Está na Tribuna Catarinense, uma notícia que eu não tenho como deixar de comentar.

O alvoroço em torno da expectativa para o feriado numa cidade como Balneário Camboriú, esta como tantas outras cidades do Litoral Brasileiro, tem belezas naturais que precisam em primeiro e acima de tudo ser preservadas. À parte do caso de sua praia principal, por erros omissão ou conveniência da administração pública, não ter mais sol a partir das 15 - 16 horas, já que os espigões da dita civilização e evolução tecnológica tomaram conta da Belíssima avenida beira-mar, mas isto é coisa que já existe há alguns anos, o que não isenta de culpa os responsáveis pelas administrações públicas, já que deveria ter sido parado pelo menos no que ainda sobrou de construções numa altura que não prejudique os banhistas.

A estrutura Hoteleira e de restaurantes é relativamente boa em que pese a ausência de profissionalismo por ali existente o que não deixa de ser lamentável, já que BC precisa traçar o caminho para um Rio de Janeiro Catarinense, é necessário a consciência dos empresários de que não, não é o governo que tem que fazer, o Governo tem que cuidar d infra-estrutura saneamento saúde o que não faz a contento procurando culpados para a sua incapacidade, o que em parte faz coro com os empresários do setor de Turismo, que deveriam em vez de se lamentar, trabalhar para promover a cidade como ela meece ser promovida.

Em que pese o grande nr. de acomodações em BC este deveria estar fechando o ano com uma média ocupacional REAL em torno dos 70% mesmo eu sabendo que, não há nenhum hotel o mundo que, desde que Bem Administrado, não se pague quando alcança os 31,3% de ocupação. Repito, OCUPAÇÃO REAL, nada a ver com ocupação operacional.

Balneário Camboriú tem capacidade para sediar grandes eventos que deveriam ser trabalhados pela iniciativa privada, nada de depender de políticos que, como sabemos, tudo o que lhes interessa é auto-promoção.

É lamentável termos que ver o feriado de Páscoa ou qualquer outro, sendo comemorado por um parque hoteleiro que deveria estar rejeitando hospedagem, eu já prefiro dizer, PENSANDO EM CRESCER SUSTENTAVELMENTE, durante 365 dias no ano.

Quem sabe ainda deparo com empresários do setor de Turismo no Brasil que queiram olhar para o TURISMO como ele é: Uma indústria que tem quer ser explorada como tal e dar o lucro que tem que dar. Acreditem é MUITO.

Infelizmente o caso acima se aplica a Muitas Cidades Brasileiras, para não dizer a MAIORIA!!!

Últimas Notícias

A Vale, e seu novo rumo!!!!!

§ - Villaggio (Arg) é o primeiro hotel-escola da cidade de Mendoza - Hotelier News

§ - Rede Windsor contrata gerente de Eventos no Rio - Panrotas - Portal de Turismo

§ - Hotéis de ALAGOAS já estão lotados para o feriado - Brasilturis Jornal

§ - Hotelaria de Porto Seguro tem ocupação 30 porcento superior no mês de abril - Jornal Tribuna da Costa

Últimas Notícias do setor

§ - Veja fotos ea opinião dos participantes da Brite, no RJ - Panrotas - Portal de Turismo

§ - Turista tem 50 anos, dinheiro e formação - Jornal da Madeira

§ - Turismo: Hotéis baixam preços no período da Páscoa - Diário Digital

§ - Dez estados e 30 municípios já confirmaram presença no Encatho - Folha Blumenauense

LUCRO E OCUPAÇÃO HOTELEIRA

Como tudo vem bater em custos, se o Administrador não sabe quanto custa vai ficar difícil. Administrei Hotéis em Curitiba e ali, na minha época se fechava o ano na casa dos 70% de ocupação, era bom? Não sei, no meu caso era, mas isso pode não ser. E já vamos ver o por que:

Um Hotel bem administrado tem seu ponto de equilíbrio entre 27 e 31% de ocupação, hoje o mercado Curitibano reclama que fecha o Ano na casa de 50% é Bom? Sim é bom. Porque dizem que não é, e por vezes não é mesmo.

Normalmente o Hoteleiro se refere à ocupação como um fato operacional, então não posso mais dizer se é ou não bom já que a ocupação, quando falamos de Lucro Líquido precisa ser OCUPAÇÃO FINANCEIRA.

Se você tem um hotel de 100 apartamentos e pratica uma diária média de R$. 100,00 então seu percentual de ocupação é realmente o mesmo independentemente de Operacional ou Financeiro, no entanto isto dificilmente se verifica, a diária de balcão é 100,00 mas a sua diária média é de R$.70,00 então o seu percentual operacional é um e o financeiro outro há que se saber porque o Hotel que encerra o ano com 50% de ocupação não dá lucro: Os motivos mais plausíveis são: 1º – Má administração, 2º e normalmente o mais provável o empresário está se referindo a um percentual operacional e ignorando o percentual financeiro, que é o que realmente paga as contas. Vem hoje no Economia IG um notícia maravilhosa para nós hoteleiros, O RJ não tem mais baixa temporada, tem taxas de ocupação que beiram a casa dos 80% pelas expectativas para este ano, entrei na internet e procurei descontos no Rio, e enontrei até 70% isso em dez minutos de pesquisa. Neste caso ou os preços estão absurdamente majorados, o que não é uma política de bons administradores ou a alta taxa de ocupação é deficitária. De qualquer forma há distorções nesta administração.

Não se esqueça, é básico que se saiba pelo menos quantas diárias precisa faturar diariamente para poder manter o empreendimento em funcionamento, ou sabe, ou contrata quem saiba, ou ainda, mude de ramo.

Não, não há Hotel que não dê Lucro, há empreendimentos com a Administração mal focada ou com números irreais.

Últimas Notícias do setor.

Ocupação Rio de Jneiro

Reunião do FORNATUR abre seqüência dos dias de turismo em Campos do Jordão - Brasilturis Jornal

Leading premia agentes e hoteleiros; Veja fotos - Panrotas - Portal de Turismo

GUARUJÁ participa da Aviestur 2011 - Brasilturis Jornal