Revenue Management não é simples assim...

Revenue Management é muito mais que gerenciamento de receita. 

Revenue Management mais um termo em Inglês que o “profissional” Brasileiro adota, e até parece claro que conhecem sua tradução o que não é difícil (gerenciamento de receitas) porém Revenue Management ou RM é Muito mais do que isso e realmente é uma filosofia econômica de gestão, que simplificado pelo Guru responsável pela implantação de alguns dos primeiros grandes sistemas do Mundo tais como American Airlines – Marriott – Hilton – Royal Caribian e outros -  Robert G. Cross é: “uma ciência econômica de gestão que deve mudar a forma como você vê a sua empresa e gerencia problemas essenciais, como, produto, oferta demanda preços variações e previsões”. Em sua implantação ele agiliza os processos existentes visando eficácia das operações e maior lucratividade.

Em outras palavras – RM não é só Gerenciamento de receitas, não é só um processo de distribuição, não é e nunca será essas tarifas flutuantes de que falam, as tarifas flutuam 24 horas por dia diariamente - e não por dia ou por semana. Enfim é uma ciência complexa crítica e altamente eficaz. Senão vejamos um pequeno exemplo real: Um Hotel com menos de 100 UHs. Vende em um mês – 913 Uhs, 46% de sua capacidade – tem um RevPAR de R$: - 347,56 e para não nos estendermos – um ADR/Diária Média de R$:438,15 –

Este empreendimento aumentou o faturamento em 42% no prazo de um Ano, sem que o percentual de ocupação aumentasse nada. Os incautos e menos esclarecidos dirão que isso é ótimo. Eu sei que isso é catastrófico e explico o porquê nos cursos que ministro.

Foi um resultado provocado por um “Revenue manager” (isso não existe) para os conhecedores dessa ciência – Revenue Manager é o sujeito que não sabe o que faz contratado por uma empresa que não sabe o que quer - e já vamos ver porquê. O resultado acima é de Abril de 2014 -  O Custo do RevPAR nesta operação foi de R$: 423,48 ou seja a empresa teve um PREJUÍZO de R$: -75,92 por UH disponível.

O proprietário me disse: Vou demitir o “Gasparzinho”, ao que respondi, não precisa, vamos ensinar ao rapaz o que é Revenue Management e como funciona. Esse empreendimento saiu do vermelho em 3 meses e nunca mais deu prejuízo. Nem se apercebeu da crise.

Quem conhece e usa a Filosofia de Gestão que é o Revenue Management que não é o simples gerenciamento de receitas sabe da crise só que tem a capacidade de enfrenta-la sem ter prejuízos – Por isso sempre afirmamos:

Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados.

A OTA dependência é só Opção, ou não

Em Novembro passado, usando números que compilamos da internet escrevemos sobre os perigos da OTA dependência, é um assunto de interesse Mundial colocamos o artigo em Português http://goo.gl/kZn4Qh e devido a inúmeras solicitações o mesmo foi escrito em Inglês http://goo.gl/qgICwU  e amplamente divulgado no Linkedin, pois dali veio a solicitação. 
Em meados de Fevereiro comecei a receber dezenas de comentários onde os interessados diziam que muita gente tinha lido a matéria mas até ao momento ninguém tinha tomado nenhuma atitude positiva ou que levasse a resultados desejados.

Como hoteleiros, achamos inconcebível que alguém pague mais de 12% pela distribuição, e como não parece haver por parte do mercado força para fazer isso, resolvemos ajudar e lançamos então o portal de reservas do Hoteleiro para o Hoteleiro realmente preocupado com custos, nasce assim o viageagora.com.br com características especiais a saber:

Neste portal, como explicado acima nenhum participante pagará mais de 12% em hipótese nenhuma e nem menos de 7%, exceto os usuários do nosso motor de reservas, gratuito que pagarão apenas 6% de comissão pelas suas reservas efetuadas e transformadas em diárias.

O portal irá contar muito em breve, esperamos que ainda no 1º Semestre com um gerenciador de OTAs, também será uma ferramenta gratuita para os usuários ativos do portal.

Enfim, vamos colaborar no sentido real de reduzir os custos para os Hoteleiros do Brasil que quiserem, afinal porque pagar de 12 a 29% de comissões se podem pagar entre 6 e 7%. A escolha é sua, e agora ninguém mais pode dizer que nada foi feito. Temos a certeza de fazer a nossa parte em prol de toda uma comunidade.  

Funcionamento do portal escala descendente

E a OTA-Dependência

The English version

Hoje ela está muito arraigada há hotelaria Mundial, como um modismo foram-se livrando dela aqueles que primeiro a adotaram, ou deve haver ainda os que nela nunca entraram já que é uma questão de cultura e quem tem o saudável hábito de se fundamentar devidamente em números, mais especificamente custos não teria entrado, e se entrou não vai ser afetado de forma drástica por elas, uma vez que está bem fundamentado.

Iniciaram nos Estados Unidos e como as coisas por lá normalmente são devidamente fundamentadas, por questões de instrução e cultura, eles parecem também ser os primeiros a trabalhar para se livrar do mal que este “bem” deveria fazer, e faz, mas quando as usamos e não quando somos por elas usados.

É sabido que 42% das diárias ou “room nights” dos hotéis independentes hoje vem de OTAs. – As famosas agências de viagens on line – o restante do faturamento com diárias fica na casa dos 24% (dados americanos da Fundação HSMAI) o que como profissional e consultor especializado posso garantir isso é catastrófico, senão responda à pergunta: o que lhe acontece se as OTAs não aceitarem mais vender seu produto? A quem quiser eu posso responder, mas adianto, segundo as mais famosas faculdades especializadas em Administração hoteleira do Mundo o ponto de equilíbrio de um Hotel verifica-se com uma ocupação entre 29,7% e 33,2%, respondi há pergunta sobre os 24% que não veem de OTAS? O dado que refiro com Acadêmico é verdadeiro eu mesmo o comprovei dezenas de vezes, e conheço hotéis 5 estrelas que se mantêm nesses parâmetros, embora admita que no meu caso normalmente uso 34 a 35%, mas um empreendimento hoteleiro sob minha gestão vai rentabilizar pelo menos 40% a mais que o mesmo empreendimento numa administração normal, e pasmem, não é porque eu saiba mais que ninguém e sim pelo uso que faço dos conhecimentos que adquiri. Mas há formas de se minimizar a OTA-dependência e no meu caso posso afirmar neutralizar esse efeito.

Antigamente vendiam-se “room nights” através de agências de viagens tradicionais e eu costumava brincar que eles eram nossos melhores funcionários, procuravam o cliente, mandavam-no para nós, recebíamos e depois comissionávamos esses trabalhadores competentes e incansáveis. E no caso era simples, o custo era 10% quando comissionávamos agentes e 15% quando comissionávamos operadores.

Eu não sei exatamente porque, mas não vem tanto ao caso, quando as OTAS apareceram isso se inverteu, na medida em que as OTAS aceitavam as reservas, repassavam-nas e se auto comissionavam, ou seja, tinham tarifa net, talvez com a alegação de que o custo deles aumentava alguns acreditavam e passaram a dar força a essa prática, com isso o que acontecia na prática é que se verificada a queda da ADR, mas o recebimento era net logo não entrava em custos (errado, mas era a prática geral, ou quase) – encolhia a receita média da diária – mas se aumentasse o número de diárias vendias em alguns casos uma situação anula a outra, senão reparem no cálculo abaixo.

Temos um Hotel de 175 UHs as OTAS vendem 42% = 2.205 RN X 180,00 = 396.900,00 - Se a OTA que te cobraria inicialmente cerca de 12% sobre o valor da diária você precisaria vender: 2.506 RN – 47,73% para que não perdêssemos em Faturamento. Neste Caso a sua ocupação advinda de OTAS teria que aumentar, se este aumento não se verificar o seu faturamento de R$: - 396.900,00 passaria a ser de R$: 349.272,00 temos então:396.900,00 -349.272,00=40.268,00/396.900,00=0,12 ou 12% a menos no faturamento.

  

Dependemos então da venda de 2506 diárias para não perder EM FATURAMENTO.

Na sequência com o seu agressivo sistema de vendas devidamente fundamentado estas OTAS passaram a cobrar em muitos casos 17% ao invés dos antigos 12 e encontraram quem pagasse, então a coisa ficou muito pior.

Neste caso para não perder em faturamento em relação ao valor faturado inicialmente 396.900,00 vamos precisar vender: 2.657 diárias ou 50,6% de nosso inventário. Mas temos no marcado OTAS cobrando 29% e o pior tem gente que paga.

Como colocado anteriormente para não perder em faturamento. Teríamos então que vencer 3.105 Diárias. Ou 59,15% do nosso stock de apartamentos.

Já estou até ouvindo alguém dizer: “bem só preciso aumentar em 17,15% a ocupação. Só o que eu tenho dificuldade em entender é porque o empresário ou mesmo os gestores não sabem ou não querem separar Ocupação operacional de Ocupação financeira. São coisas muito diferentes e a diferença entre elas representa exatamente a diferença entre Lucro ou Prejuízo. Pois é se é tão fácil porque não aumentou antes? No último caso, (29%) para um hotel de 175 apartamentos o valor unitário cobrado pode não cobrir os custos, pois se cobre a margem é insignificante, pelo menos para este número de apartamentos quem sabe você consegue maximizar com os outros 24% de seu inventário.

Devem ter reparado que eu grifei em todos os casos a expressão (em faturamento), exatamente, porque no caso de conseguir aumentar a ocupação para manter o mesmo faturamento ainda assim estará amargando FALTA DE RENTABILIDADE. Vamos pular do 1º para o 3º caso, e temos uma diferença de 3.105 – 2205= 900 diárias que a serem vendidas demandam em custos pelo menos- Lavagem de roupa de cama e banho – amenities arrumação da UH e os cafés da manhã, como a ocupação de um hotel executivo é em média 1.2*Pax/UH termos pelo menos 1.080 cafés. Ou seja, caso a ocupação tivesse aumentado teríamos: Aumento de ocupação – manutenção da RevPAR – se o faturamento não aumenta esta também não, manutenção da ADR – e quebra de rentabilidade.

* Este é um número conhecido pelas mais conceituadas consultorias do Mundo e claro que é um conhecimento que detemos por experiência de mais de 40 anos em gestão hoteleira.

Porém o aumento de venda de RN ou aumento de ocupação é improvável, logo estamos caminhando a passos largos para a quebra acentuada de rentabilidade e o consequente prejuízo real configurado. Qual o dado que mais me interessa como gestor? O AUMENTO REAL E SUSTENTÁVEL DA RENTABILIDADE OU DO GOPPAR.

O que acontece hoje se seu hotel não for vendido pelas OTAS? Provavelmente você não vai conseguir pagar as despesas a menos que recorra a reservas. Isto nos remonta a outra situação as OTAS têm controle do seu inventário logo eles sabem que você é refém e em breve veem lhe propor que você pague novas comissões, ou seja, um custo de distribuição que nunca deveria passar de 15% no limite dos limites hoje pode estar já beirando os 40% há estatísticas de consultoria atestando isso, e a tendência é que ele aumente, a menos que o empresário faça algo para parar esse processo o que é viável e absolutamente indispensável. Senão coloque-se no lugar de seu cliente e responda por ele: Voltaria a se hospedar se eu aumentasse o preço da diária?

Há várias formas sustentáveis de fazer isso e eu sou sempre a favor das mais sustentáveis aquelas que dependem de mim e do que eu posso melhorar em minhas equipes.

Vou reproduzir abaixo um gráfico de uma consultoria americana independente:

(NB: This is an analysis by Martin Soler, vice president of marketing at World Independent Hotels Promotion (WIHP).

This year the survey consists of more than 12,000 guest replies.)

Ele nos esclarece que nas terras do tio San, as coisas já começaram a mudar e isso é com certeza inevitável.

Trata-se de uma mudança inadiável que precisa ser iniciada conscientemente, e se formos falar dos mecanismos que a podem promover a curto e médio prazo essa mudança sustentavelmente é inevitável que não se perca do foco na tecnologia, mas num primeiro momento é bom que se saiba que o bom velho e eficiente promotor que sabe o que está fazendo, ele o fará muito melhor fundamentado na tecnologia, mas sem que isso signifique dependência, como a maioria das empresas hoje criaram em relação às OTAS.

Entenda por exemplo que se você tem uma ocupação de 59,15% mas esta lhe dá taxas médias muito próximas do seu custo que não deveria ser superior a 35% precisamos inverter isso, e de que forma vamos fazer?

aumente suas taxas médias e deixe a ocupação cair isto precisa ser fundamentado em planilhas de custos sérias e muito bem elaboradas, pois o que se faz é trazer, por exemplo, a ocupação de 59 para 47% e a diária média que seria de R$: 145,50 (isto é um numero para exemplificar, mas é a média dos 3 casos acima colocados) teria que passar para os 190,00 para trazer algum conforto. É um processo que se iniciado de forma correta leva não mais de 90 dias para implementar e se mostrar consolidado.   

Em que pese não fazer parte do meu aconselho, mas já que temos 175 UHs vamos fazer um cálculo para o caso de conseguir transferir todas as reservas das OTAS para o seu próprio canal. E isso vai lhe trazer uma economia de cerca de 900 mil/ano – mas se esta economia cair para 50% de valor e a empresa sair da OTA-dependência é simplesmente uma grande vitória.

A Pedido de nossos leitores neste e em outros portais resolvemos iniciar o processo de reversão da situação ainda em Formatação

Como é que vai funcionar

O Yield e Revenue Management (integração)

Yield e Revenue Management
Há 40 Anos pelo Mundo

Após a definição correta da nossa  concorrência e de traçarmos o perfil do nosso cliente, é tempo agora de desafiarmos a matemática, a contabilidade e a gestão financeira. Esta é sempre uma peça do puzzle do Revenue, difícil de encaixar. Até porque ela se “encaixa” no Revenue, logo se tem que se encaixar, e tem, é porque  em algo o Revenue depende dela e não é Revenue posto tem que nele se encaixar, mas calma é o mal compreendido Yield Management. Esta é a parte de Custos e finanças do Revenue e de onde o RM vem.

Algumas correntes de pensamento sobre Revenue Management defendem que os custos não devem ser levados em conta na hora de descontar (aplicar conceder descontos) usar as tabelas dinâmicas ou tão faladas tarifas flutuantes. No entanto esta, na minha opinião, uma visão errada e que leva à insolvência e possível falência de algumas unidades hoteleiras, e deixa a pergunta que não quer calar: como se procede à variação de preços de venda se não se conhecem os custos?

Os custos são o "sal" de qualquer gestão e na gestão hoteleira isso não é diferente. Quando usados com mestria "dão sabor", em excesso podem "matar". E quanto mais fixos forem mais perigosos se tornam, no nosso caso neste enfoque a hotelaria.

Da mesma forma que vender alojamento pode, nos dias de hoje, ser equiparado às ações na bolsa. Uns dias vale mais, noutros vale menos. É preciso saber "ler" as tendências do dia a dia ás vezes estas mudanças são no mesmo dia. 

Então o segredo está em saber temperar com a dose certa de "sal" o nosso repasto - entenda-se operação. Perguntam-me repetir a pergunta: como se faz isto sem custos?

Se há empresas hoteleiras que até o custo do palito sabem por cada cliente, outras existem que nem o valor dos salários a pagar têm noção. Por muito que isto possa parecer estranho, mas é um facto ainda nos dias de hoje.

Para desenvolver o 3º passo do Revenue Management o primeiro que envolve finanças é preciso ter a noção de custos, eu diria exatidão dos custos. Os custos podem ser divididos em duas grandes áreas:

1) os operacionais

2) os financeiros.

1) Os operacionais por sua vez podem ser: fixos e variáveis, diretos e indiretos. Podem ser ainda mais subdivididos, mas no momentos vamos ficar apenas nestes.

Os custos operacionais são todos aqueles que estão ligados ao funcionamento da atividade do hotel, e também se podem chamar de custos de estrutura.

Estes custos são normalmente de curto-prazo - salários, fornecedores (água, luz, gás, etc.), distribuidores, entre outros. Eles são inerentes à atividade sem os quais não a poderíamos desenvolver, por isso também chamados de custos de estrutura.

Estes custos devem ser imputados ao seu correto departamento, quer isto dizer, se o custo é "provocado" pelo “roons devision”, o mesmo não deve ser debitado a F&B, ou simplesmente para o "monte".

Por outro lado existem custos não distribuídos, que são aqueles transversais a todos os departamentos. Entre eles podemos considerar os custos administrativos, de promoção, contabilidade, além de outros.

De uma forma simplificada podemos dizer que se aos valores faturados de “rooms divisions”, descontarmos os custos relacionados com o mesmo setor, temos o GOP (Gross Operations Profit) ou o EBITDA.

A partir destes custos é possível encontrar um conjunto de indicadores de gestão fundamentais aos grandes gestores. 

São eles:

- O COPAR - Cost Operations per available room (Custo operacional por quarto disponivel)

- O COPOR - Cost Operations per occupied room (Custo operacional por quarto ocupado)

A partir das receitas de hospedagem, sabemos calcular também o:

- ADR - Average Daily Rate ( Preço Médio da Diária)

- RevPAR - Revenue per available room ( Receita por quarto disponivel)

E da diferença entre a receita e os custos aparece o lucro bruto, que podemos calcular como:

- GOP - Gross Operations Profit (Lucro Operacional Bruto)

- GOPPAR - Gross Operations Profit per available room ( Lucro Operacional Bruto por quarto disponível).

*Pessoalmente uso mais meia dúzia de outros indicadores que muito me ajudam para decisões rápidas na gestão, todos eles são de acesso e análise simples e rápida.

Com estes valores definidos podemos agora começar a pensar em calcular o nosso preço mínimo de venda, de forma a conseguirmos satisfazer todos os nossos compromissos. E implementar a partir daqui nossas tarifas dinâmicas, o que comumente chamam de tarifa flutuante.

Além disso com este procedimento corretamente desenvolvido corremos o risco de ter um grande sucesso no negócio :)

Como sempre digo. É um processo diário e continuo, mas acreditem vale muito a pena.

2) Custos Financeiros

Estes custos, aparecem na numa parte específica da demonstração de resultados e estão diretamente ligados ao investimento. Ou seja, à necessidade que houve ou há de desenvolver a estrutura física e financeira da atividade. Nestes custos estão os financiamentos, as aquisições, os impostos sobre o lucro bruto da atividade, as amortizações e depreciações, a apropriação necessária etc.

Estes custos são do acionista, e ou do investidor, proprietário, etc. E isto, porque fazem parte da riqueza criada a partir do investimento que foi efetuado.

Obviamente que estes custos terão de ser cobertos pela receita gerada com a operação, por isso também devem ser considerados na definição do preço mínimo de venda da UH, em determinada data, obedecendo a uma série de fatores voltados para as finanças.

Só com uma perfeita e clara noção de custos, o Revenue Management dará o resultado esperado que é o de otimizar, maximizar e potencializar o negócio hoteleiro, ou qualquer outro onde a Filosofia do Revenue possa ser implementada. –

Recomendações editar perfil linked in from Rui Ventura

Revenue Management e enfoque errado no mercado

Há no mercado uma cultura eu diria apenas, INFORMAÇÃO ERRADA de que o Revenue Management é baseado em Ritmo e Distribuição de reservas. Isso eu não sei se é um Engano, falta de informação, ou realmente uma meia dúzia de Curiosos vendendo coelho por lebre.

Revenue Management é: UMA FILOSOFIA DE GESTÃO pode ser usada em muitos tipos de empresa, e também em Hotelaria e Aviação, embora aquele de que se fala por aí tenha começado na American Air Lines na década de 70.

Revenue Management em Faculdades Superiores (realmente) de Hotelaria é um MBA depois da conclusão do curso o aluno que quer seguir a Gestão séria e bem fundamentada tem mais um ano de especialização.

Em que pese no Revenue Management se trabalhar sempre e só com os preços de venda, como você vai saber seu preço de venda sem saber em principio:

Quanto Custa?

Quanto quer ganhar?

Qual o caminho a seguir para atingir essas metas?

Mas se quer conhecer os passos, eles são simples:

1º - Determine a concorrência, os seus concorrentes nem sempre são os que pensamos. e normalmente não são. Para se determinar temos ferramentas específicas que dão os resultados corretos.

2º - Conheça realmente o Seu Cliente. E para facilitar, TUDO SOBRE ELE. Isso é simples, mas tem os passos sem os quais não alcança um quadro interessante para o nosso fim.

3º - Formate seus preços corretamente e isso não quer dizer que teem que ser iguais aos do concorrente.

4º - Quais seus custos? Como se determinam? E então como vamos ganhar o que desejamos.

5º - Formate suas tarifas.

Hoje é comum você perguntar a um “gerente” e mesmo Diretor de Hotel. Se o seu apartamento custa R$: 120,00 e você quer ganhar 50% qual tem que ser a sua diária média. E em 90% dos casos vamos ter a seguinte resposta – R$: - 180,00 – Isto é o comum, claro que o valor está errado, e 50% sobre R$:- 120,00 não são 180,00.

Este á apenas um das dezenas de detalhes números e estatísticas que precisamos dominar para Gerenciar num sistema de Revenue Management.

Você dirige uma rede de Hotéis, responda à pergunta: Quantos apartamentos precisa ocupar para pagar as contas de seu dia?

Ninguém que use Revenue Management deixa estes números de lado e muito menos os esquece por um minuto que seja, respondemos a orçamentos em 10 minutos, fechamos negociações de longo prazo em meia hora, não deixamos o Cliente esperando pela resposta a uma proposta, não precisamos raciocinamos com lógica e sempre em cima de números precisos. Esses mesmos números que nos permitem dizer para o mercado (você me pertence) o mercado não surpreende um gestor que se baseie na filosofia do Revenue Management.

A maior diferença entre nós e os alunos que saem de nossos Cursos de Revenue Management pleno é que nós colocamos em prática o financeiro e vamos fazendo o operacional, aquilo a que gosto de chamar “o dever de casa”. Por isso quando implantamos sistemas de RM e isso fazemos normalmente em planos de assessoria em médio prazo, um ano, os assessorados conseguem se beneficiar dos resultados a partir do 4º mês de operação mesmo porque o processo envolve todos os departamentos, e treinamos seus colaboradores dentro desta fantástica filosofia.

Creio ter deixado claro que, vendas e reservas ou Ritmo e Distribuição, não passa de um departamento que vai se beneficiar de todo um sistema e como tal ter seus colaboradores treinados para entendê-lo.

Revenue Management – UMA FILOSOFIA DE GESTÃO. Séria e altamente rentável, principalmente quando a associamos ao Yield.

Adm & consultoria from Rui Ventura

Paridade de preços...

...muitos hotéis teem dificuldades ou pouco conhecimento e controle sobre o que isso inclui.

Uma das grandes vantagens do Revenue Management, é o controle absoluto (as margens e diferenças são Mínimas) de tudo o que nos permite existir. Como recebo documentos dos mestres que ministram aulas até hoje em Países onde o Revenue Management Pleno é uma realidade há mais de 30 Anos. Às vezes mostro planilhas que recebo como exemplos da sofisticação a que nós, os praticantes de RM chegamos. Tudo é esmiuçado até à última consequência. Assim temos os resultados exatos e o por que e como tudo aconteceu tomam-se medidas coerentes e consistentes e nos mantém Senhores dos mercados onde atuamos.

Porém, embora esse não seja o principal nem nos possamos nisso basear, é de fundamental importância saber como andam os concorrentes, note, os concorrentes, e não os que achamos sejam nossos concorrente, há ferramentas especificas e precisas que determinam quem é quem, depois o mercado local e circunvizinho este sistema requer dados corretos e relatórios próprios para que se dele tenha um controle efetivo e constante. Mas como devemos entender, isto é fundamental, mas não é o principal nem o mais importante.

Agregar e analisar a paridade e informações de preços para as cidades e regiões pode dar informações valiosas sobre o impacto de fatores econômicos e variações do mercado local. Isso é muitas vezes difícil de obter em um nível de parques hoteleiros em constante competitividade. Ao compreender as tendências atuais, é possível recolher informações sobre onde o mercado vai junto, olhando para um conjunto mais amplo de hotéis em sua cidade e circunvizinhanças que são segregadas por classificação, estrelas.

Tudo isso pode ajudar as empresas de hotéis para apoiar e informar suas estratégias de gestão macro receitas. Para as organizações de marketing e representação é essencial para ter acesso aos dados, a fim de apoiar o planejamento de negócios com hotéis membros e ou individuais. Quando estes se apoiam em uma empresa (bandeira) gestora esta tem normalmente em seu banco de dados todas essas informações, dispomos de ferramentas que nos ajudam e otimizam essa prática.

Nós da Áquia Hotéis, dispomos de processos que estudam os mercados e suas tendências, nossos consultados quando da implantação de sistemas de Revenue Management se beneficiam desta e muitas outras práticas em tempo real, e são instruídos assim como seus colaboradores de como proceder para rentabilizar seus resultados, dando a cada item apenas e tão somente a importância que lhe é devida, sobrando assim tempo para o mais importante, a rentabilização final constante e sustentável, sem receio do que os mercados possam sinalizar.

Para saber os preços, as métricas-chave giram em torno da disponibilidade por categorias e isso se mantém em revisão constante, tanto que há casos em que trabalhamos com taxas para mais de dois anos pois o Revenue Management não prevê aquelas constantes e variáveis sempre duvidosas alterações de tarifas, nossos sistemas mantêm as faixa de tarifa  taxas disponíveis em cada categoria de hotel para chegadas nos próximos 90 dias a curtíssimo prazo, 180 a curto e numa evolução constante. Valores mínimo, máximo teem assim uma maior flexibilidade e dão uma previsão mais exata das decisões a serem tomadas. Para a análise de paridade, os relatórios fornecem comparações entre cidade e nível de tarifas mais baixas disponíveis em sites de marca ou hotel em comparação com canais populares OTA da região, particularmente temos para nossos consultados números menos relativos, não tanto o que se diz praticar e muito mais o que se pratica. Isso destaca apenas o que é realmente relevante. 

É vital para ser capaz de controlar o custo e produtividade dos canais de distribuição, a fim de tomar decisões informadas e exercer um maior nível de controle sobre a estratégia de distribuição.

O Controle sério e eficiente dos canais de distribuição leva a determinar o quanto eles são rentáveis e se devem ou não ser mantidos quando comparados com os efeitos de arrastamento sobre o tráfego por meio de seu próprio site. Quando as taxas são consistentemente menor em OTAs isso tende a reforçar o comportamento do consumidor no sentido de encontrar a tarifa mais barata. 

Estes e outros índices são viáveis a cada unidade, mas mais precisos quando efetuados por uma administradora com consultorias especializadas ou por consultorias como a nossa que dedicam a este e outros quesitos o tempo e conhecimento que eles realmente exigem.

Não esquecendo nunca que embora tratemos aqui de um assunto de relevante importância, ele não é nem o cerne muito menos o mais importante de um sistema de Revenue Management mas está nele inserido.

E é um dos de mais fácil compreensão embora sua implementação manutenção e controle consciente demande conhecimento e desenvoltura.