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| Yield e Revenue Management Há 40 Anos pelo Mundo |
Após a definição correta da nossa concorrência e de traçarmos o perfil do nosso cliente, é tempo agora de desafiarmos a matemática, a contabilidade e a gestão financeira. Esta é sempre uma peça do puzzle do Revenue, difícil de encaixar. Até porque ela se “encaixa” no Revenue, logo se tem que se encaixar, e tem, é porque em algo o Revenue depende dela e não é Revenue posto tem que nele se encaixar, mas calma é o mal compreendido Yield Management. Esta é a parte de Custos e finanças do Revenue e de onde o RM vem.
Algumas correntes de pensamento sobre Revenue Management defendem que os custos não devem ser levados em conta na hora de descontar (aplicar conceder descontos) usar as tabelas dinâmicas ou tão faladas tarifas flutuantes. No entanto esta, na minha opinião, uma visão errada e que leva à insolvência e possível falência de algumas unidades hoteleiras, e deixa a pergunta que não quer calar: como se procede à variação de preços de venda se não se conhecem os custos?
Os custos são o "sal" de qualquer gestão e na gestão hoteleira isso não é diferente. Quando usados com mestria "dão sabor", em excesso podem "matar". E quanto mais fixos forem mais perigosos se tornam, no nosso caso neste enfoque a hotelaria.
Da mesma forma que vender alojamento pode, nos dias de hoje, ser equiparado às ações na bolsa. Uns dias vale mais, noutros vale menos. É preciso saber "ler" as tendências do dia a dia ás vezes estas mudanças são no mesmo dia.
Então o segredo está em saber temperar com a dose certa de "sal" o nosso repasto - entenda-se operação. Perguntam-me repetir a pergunta: como se faz isto sem custos?
Se há empresas hoteleiras que até o custo do palito sabem por cada cliente, outras existem que nem o valor dos salários a pagar têm noção. Por muito que isto possa parecer estranho, mas é um facto ainda nos dias de hoje.
Para desenvolver o 3º passo do Revenue Management o primeiro que envolve finanças é preciso ter a noção de custos, eu diria exatidão dos custos. Os custos podem ser divididos em duas grandes áreas:
1) os operacionais
2) os financeiros.
1) Os operacionais por sua vez podem ser: fixos e variáveis, diretos e indiretos. Podem ser ainda mais subdivididos, mas no momentos vamos ficar apenas nestes.
Os custos operacionais são todos aqueles que estão ligados ao funcionamento da atividade do hotel, e também se podem chamar de custos de estrutura.
Estes custos são normalmente de curto-prazo - salários, fornecedores (água, luz, gás, etc.), distribuidores, entre outros. Eles são inerentes à atividade sem os quais não a poderíamos desenvolver, por isso também chamados de custos de estrutura.
Estes custos devem ser imputados ao seu correto departamento, quer isto dizer, se o custo é "provocado" pelo “roons devision”, o mesmo não deve ser debitado a F&B, ou simplesmente para o "monte".
Por outro lado existem custos não distribuídos, que são aqueles transversais a todos os departamentos. Entre eles podemos considerar os custos administrativos, de promoção, contabilidade, além de outros.
De uma forma simplificada podemos dizer que se aos valores faturados de “rooms divisions”, descontarmos os custos relacionados com o mesmo setor, temos o GOP (Gross Operations Profit) ou o EBITDA.
A partir destes custos é possível encontrar um conjunto de indicadores de gestão fundamentais aos grandes gestores.
São eles:
- O COPAR - Cost Operations per available room (Custo operacional por quarto disponivel)
- O COPOR - Cost Operations per occupied room (Custo operacional por quarto ocupado)
A partir das receitas de hospedagem, sabemos calcular também o:
- ADR - Average Daily Rate ( Preço Médio da Diária)
- RevPAR - Revenue per available room ( Receita por quarto disponivel)
E da diferença entre a receita e os custos aparece o lucro bruto, que podemos calcular como:
- GOP - Gross Operations Profit (Lucro Operacional Bruto)
- GOPPAR - Gross Operations Profit per available room ( Lucro Operacional Bruto por quarto disponível).
*Pessoalmente uso mais meia dúzia de outros indicadores que muito me ajudam para decisões rápidas na gestão, todos eles são de acesso e análise simples e rápida.
Com estes valores definidos podemos agora começar a pensar em calcular o nosso preço mínimo de venda, de forma a conseguirmos satisfazer todos os nossos compromissos. E implementar a partir daqui nossas tarifas dinâmicas, o que comumente chamam de tarifa flutuante.
Além disso com este procedimento corretamente desenvolvido corremos o risco de ter um grande sucesso no negócio :)
Como sempre digo. É um processo diário e continuo, mas acreditem vale muito a pena.
2) Custos Financeiros
Estes custos, aparecem na numa parte específica da demonstração de resultados e estão diretamente ligados ao investimento. Ou seja, à necessidade que houve ou há de desenvolver a estrutura física e financeira da atividade. Nestes custos estão os financiamentos, as aquisições, os impostos sobre o lucro bruto da atividade, as amortizações e depreciações, a apropriação necessária etc.
Estes custos são do acionista, e ou do investidor, proprietário, etc. E isto, porque fazem parte da riqueza criada a partir do investimento que foi efetuado.
Obviamente que estes custos terão de ser cobertos pela receita gerada com a operação, por isso também devem ser considerados na definição do preço mínimo de venda da UH, em determinada data, obedecendo a uma série de fatores voltados para as finanças.
Só com uma perfeita e clara noção de custos, o Revenue Management dará o resultado esperado que é o de otimizar, maximizar e potencializar o negócio hoteleiro, ou qualquer outro onde a Filosofia do Revenue possa ser implementada. –
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