O Yield e Revenue Management (integração)

Yield e Revenue Management
Há 40 Anos pelo Mundo

Após a definição correta da nossa  concorrência e de traçarmos o perfil do nosso cliente, é tempo agora de desafiarmos a matemática, a contabilidade e a gestão financeira. Esta é sempre uma peça do puzzle do Revenue, difícil de encaixar. Até porque ela se “encaixa” no Revenue, logo se tem que se encaixar, e tem, é porque  em algo o Revenue depende dela e não é Revenue posto tem que nele se encaixar, mas calma é o mal compreendido Yield Management. Esta é a parte de Custos e finanças do Revenue e de onde o RM vem.

Algumas correntes de pensamento sobre Revenue Management defendem que os custos não devem ser levados em conta na hora de descontar (aplicar conceder descontos) usar as tabelas dinâmicas ou tão faladas tarifas flutuantes. No entanto esta, na minha opinião, uma visão errada e que leva à insolvência e possível falência de algumas unidades hoteleiras, e deixa a pergunta que não quer calar: como se procede à variação de preços de venda se não se conhecem os custos?

Os custos são o "sal" de qualquer gestão e na gestão hoteleira isso não é diferente. Quando usados com mestria "dão sabor", em excesso podem "matar". E quanto mais fixos forem mais perigosos se tornam, no nosso caso neste enfoque a hotelaria.

Da mesma forma que vender alojamento pode, nos dias de hoje, ser equiparado às ações na bolsa. Uns dias vale mais, noutros vale menos. É preciso saber "ler" as tendências do dia a dia ás vezes estas mudanças são no mesmo dia. 

Então o segredo está em saber temperar com a dose certa de "sal" o nosso repasto - entenda-se operação. Perguntam-me repetir a pergunta: como se faz isto sem custos?

Se há empresas hoteleiras que até o custo do palito sabem por cada cliente, outras existem que nem o valor dos salários a pagar têm noção. Por muito que isto possa parecer estranho, mas é um facto ainda nos dias de hoje.

Para desenvolver o 3º passo do Revenue Management o primeiro que envolve finanças é preciso ter a noção de custos, eu diria exatidão dos custos. Os custos podem ser divididos em duas grandes áreas:

1) os operacionais

2) os financeiros.

1) Os operacionais por sua vez podem ser: fixos e variáveis, diretos e indiretos. Podem ser ainda mais subdivididos, mas no momentos vamos ficar apenas nestes.

Os custos operacionais são todos aqueles que estão ligados ao funcionamento da atividade do hotel, e também se podem chamar de custos de estrutura.

Estes custos são normalmente de curto-prazo - salários, fornecedores (água, luz, gás, etc.), distribuidores, entre outros. Eles são inerentes à atividade sem os quais não a poderíamos desenvolver, por isso também chamados de custos de estrutura.

Estes custos devem ser imputados ao seu correto departamento, quer isto dizer, se o custo é "provocado" pelo “roons devision”, o mesmo não deve ser debitado a F&B, ou simplesmente para o "monte".

Por outro lado existem custos não distribuídos, que são aqueles transversais a todos os departamentos. Entre eles podemos considerar os custos administrativos, de promoção, contabilidade, além de outros.

De uma forma simplificada podemos dizer que se aos valores faturados de “rooms divisions”, descontarmos os custos relacionados com o mesmo setor, temos o GOP (Gross Operations Profit) ou o EBITDA.

A partir destes custos é possível encontrar um conjunto de indicadores de gestão fundamentais aos grandes gestores. 

São eles:

- O COPAR - Cost Operations per available room (Custo operacional por quarto disponivel)

- O COPOR - Cost Operations per occupied room (Custo operacional por quarto ocupado)

A partir das receitas de hospedagem, sabemos calcular também o:

- ADR - Average Daily Rate ( Preço Médio da Diária)

- RevPAR - Revenue per available room ( Receita por quarto disponivel)

E da diferença entre a receita e os custos aparece o lucro bruto, que podemos calcular como:

- GOP - Gross Operations Profit (Lucro Operacional Bruto)

- GOPPAR - Gross Operations Profit per available room ( Lucro Operacional Bruto por quarto disponível).

*Pessoalmente uso mais meia dúzia de outros indicadores que muito me ajudam para decisões rápidas na gestão, todos eles são de acesso e análise simples e rápida.

Com estes valores definidos podemos agora começar a pensar em calcular o nosso preço mínimo de venda, de forma a conseguirmos satisfazer todos os nossos compromissos. E implementar a partir daqui nossas tarifas dinâmicas, o que comumente chamam de tarifa flutuante.

Além disso com este procedimento corretamente desenvolvido corremos o risco de ter um grande sucesso no negócio :)

Como sempre digo. É um processo diário e continuo, mas acreditem vale muito a pena.

2) Custos Financeiros

Estes custos, aparecem na numa parte específica da demonstração de resultados e estão diretamente ligados ao investimento. Ou seja, à necessidade que houve ou há de desenvolver a estrutura física e financeira da atividade. Nestes custos estão os financiamentos, as aquisições, os impostos sobre o lucro bruto da atividade, as amortizações e depreciações, a apropriação necessária etc.

Estes custos são do acionista, e ou do investidor, proprietário, etc. E isto, porque fazem parte da riqueza criada a partir do investimento que foi efetuado.

Obviamente que estes custos terão de ser cobertos pela receita gerada com a operação, por isso também devem ser considerados na definição do preço mínimo de venda da UH, em determinada data, obedecendo a uma série de fatores voltados para as finanças.

Só com uma perfeita e clara noção de custos, o Revenue Management dará o resultado esperado que é o de otimizar, maximizar e potencializar o negócio hoteleiro, ou qualquer outro onde a Filosofia do Revenue possa ser implementada. –

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Revenue Management (desmistificando aos poucos)

Terminamos mais um curso de Yield e Revenue Management onde
tivemos oportunidade de esclarecer grandes profissionais do
que é e o que pode fazer esta filosofia de gestão.

Revenue Management ou Yield Management (embora não significando e nem sendo o mesmo) são disciplinas de gestão hoteleira utilizadas no processo estratégico da definição de preço dinâmico, aplicado à estruturação de níveis de tarifas relacionados com a disponibilidade e/ou ocupação da unidade hoteleira.

Uma estratégia de RM bem implementada, implica ter como resultado a subida da ocupação, da diária média, do RevPAR, consequentemente um aumento significativo da margem de lucro, (diferença entre o custo e a venda de sua UH), se não se verifica o aumento substancial da margem de lucro, numa proporção superior aos outros citados, algo está muito errado. Não se tratando com certeza de uma Filosofia de Revenue Management - Mas de algo fracionado a que resolveram dar o mesmo nome.

Preços dinâmicos, as conhecidas tabelas "BAR" sobem, não descem, comissionamentos a OTAs e Agentes não são altos, sobem conforme as vendas. Não se pagam comissões altas para que eles vendam mais mas sim se aumentam os valores das comissões de acordo com o aumento de fluxo deles. Isto faz parte de estratégias sérias e bem implementadas do autêntico Revenue Management. O que baixa nas tabelas é o "CAR" não o "BAR".

A implementação estratégica desta cultura, deverá ser acompanhada pelo desenvolvimento das competências técnicas, práticas e funcionais das equipes responsáveis pelo seu desenvolvimento, iniciando sempre pelas Diretorias Administrativas e Financeiras e fazendo a escala descendente.

Nos cursos abertos de Revenue Management do IGH – Instituto de Gestão Hoteleira são desenvolvidas competências de base, intermédias e avançadas, com o objetivo de consolidar todas as vertentes necessárias ao bom desempenho de uma gestão para Grandes resultados e suporte ao correto procedimento em departamentos comerciais. Essas vertentes de conhecimento englobam áreas tão distintas como, comportamento do consumidor, psicologia, gestão financeira, matemática, estatística, vendas, marketing, liderança e gestão de equipas ou organização estratégica.

De forma a abranger todas estas competências foram definidos três níveis nos curso: Noções Fundamentais, Estratégia e Implementação, Ferramentas de Gestão.

O sistema de Revenue management abrange todo o Staff de um Hotel ou organização hoteleira, iniciando de cima para baixo – Suas análises por complexas são de responsabilidade da alta gestão e o Comercial e Frot Office é treinado para lidar com as tarifas dinâmicas que em grandes redes podem mudar a cada 5 minutos, mas os critérios precisam estar muito bem estabelecidos, pois sugerimos que estas alterações aconteçam para rentabilizar, em outras palavras, para aumentar a diferença entre custo e receita de forma consistente, progressiva e sustentável.

Lembrem-se que quem Administra fundamentado na filosofia do Revenue Management não é surpreendido pelos mercados e está sempre tirando partido deles.

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Revenue Management para o público certo

Tivemos a honra de ministrar mais um curso fechado de Revenue Management, é na verdade o mais indicado já que ali pode-se tratar abertamente com os dados da própria empresa e então o contratante sai com as ferramentas em mão prontas para colocar em ação no mesmo dia. Não que em cursos abertos as ferramentas não sejam explicadas e entregues, só que são preenchidas com números hipotéticos.

Desta vez tivemos presentes a Diretoria geral da empresa e seus gerentes os verdadeiramente interessados e de onde as decisões precisam e devem partir, trata-se de uma ferramenta muito analítica e pouco comercial, porém o departamento comercial precisa saber como colocar o que vem de cima. Foi muito gratificante trabalhar com pessoas instruídas onde foi possível atingir os seus objetivo e deixar em seu poder ferramentas para iniciar não só o trabalho com “BAR” (best availabel rates) –sigla em inglês para -  melhor preço disponível – e também entenderam facilmente que é possível e deve ser usual trabalhar com tarifas flexíveis ou flutuantes como quiserem chamar todos os dias e o dia todo, entende-se também que o “BAR” é o melhor preço disponível para o mínimo de rentabilidade que queremos atingir e não é o mercado que o dita e sim a nossa percepção do quanto queremos e podemos otimizar os resultados. Mercado é uma ferramenta para nos servir e não para nos fazer reagir. 

Este “BAR” pode e deve ser usado para reservas futuras, sei que o mercado não está acostumado, mas ele não está acostumado porque ninguém disponibiliza isso com seriedade, se essa prática for implementada o mercado logo dá sinais interesse.

É difícil para as pessoas que nunca tiveram esse enfoque que o mercado não provoca reações num gestor que usa a filosofia do Revenue Management, é o gestor que faz o mercado reagir, logo este se transforma exatamente no que é: uma ferramenta para nosso uso e de onde tiramos o nosso sustento. Deve ser muito bem conhecida.

Na última sexta feira 26 passei uma das tardes mais agradáveis de minha vida conversei horas com uma das poucas pessoas que competentemente gerenciam um hotel, e descobri que têm uma consultoria de um “dito  especialista” em RM há cerca de dois anos, e há pouco tempo tiveram acesso ao "BAR", eu não pude conter a exclamação não só pelo fato, como por saber que o tal “BAR” implementado não funciona. Implementado com 15 tarifas diferentes, outra Utopia - "BAR" pode variar 20 ou 20.000 vezes por dia depende de inúmeros fatores.

Como se trata de uma rede relativamente grande para os padrões Nacionais, eu disse a ela que disponho de ferramentas para colocar o “BAR” (melhor preço disponível) para toda a rede em menos de 48 Horas (o dado que interessa à diretoria geral pois RM vem de cima para baixo ou não é RM) desde que os dados de que necessito estejam todos centralizados.

Mas em menos de 3 meses eu coloco em funcionamento uma forma de usar o “Best Available Rates”, todos os dias, a todas as horas e para os próximos 2 anos em todos os hotéis administrados pela Administradora. Ou em qualquer empreendimento hoteleiro.

Tanto que o “BAR” é explicado e sai na mão do participante de nosso curso que o Diretor geral disse para a pessoa responsável: “faça funcionar dessa forma a partir de amanhã”

Desejo a estes Senhores assim como a todos os que participaram e participarão de nossos cursos todo o $uce$$o do Mundo e como sabem encontra-se à disposição o já famoso (disk Rui).

Desculpem a pergunta: "BAR" or "CAR". Afinal são siglas.

E o executivo from Rui Ventura