O Novo Livro

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A INTRODUÇÃO - Calendários preliminar 2015

Desde os meus tempos de aluno de Escola Hoteleira, ou seja, meados dos anos setenta, que venho sentindo um enorme vazio no universo das obras publicadas em português relacionadas com Gestão Hoteleira.

Aqui e ali se encontram algumas publicações, mas insuficientes para as efetivas carências do mercado.

Sendo o Brasil um país cuja atividade em franco crescimento é a do Turismo, seria desejável que as Escolas e as Universidades Hoteleiras promovessem a investigação e a consequente produção de obras de referência, como sinal de desenvolvimento e de progresso, assumindo assim a vanguarda do conhecimento e da inovação.

Neste particular é, de fato, desoladora a comparação com as excelentes publicações existentes por esse mundo fora.

Não pretendendo preencher esta lamentável lacuna, este pequeno trabalho resulta, na sua essência, de conhecimentos adquiridos no quotidiano do apaixonante e intenso mundo da atividade hoteleira em que a vivência diária no terreno das operações ensina-nos as leis do bom relacionamento humano, das técnicas mais adequadas e das decisões sensatas.

No plano profissional tenho tido o privilégio de colaborar na direção de empresas de naturezas diversas, desde simples unidades de negócio até complexas operações hoteleiras e na área do ensino tenho colaborado ao longo da última década para o aprimoramento Hoteleiro profissionalizante e maior divulgação de Norte a Sul do país.

Nossa primeira obra foi a apostila sobre Revenue Management, um termo de moda muito pronunciado e após travar conhecimento com o que o mercado ensina sobre o assunto percebemos que o Revenue Management no Brasil tem tudo para acontecer. Na sequência nasceu a primeira obra sobre o assunto uma publicação que teve a coautoria do Amigo e sócio Cezar Nogales. Foi ele ainda quem me disse um dia: “Rui faz algo sobre gestão de restaurantes ver se essa turma lê estuda e passa a gerenciar e dirigir em vez de terceirizar". Nascia então “Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management, uma Filosofia de gestão crítica analítica e complexa que vai muito além da distribuição com sistemas “bonitinhos”, sofisticados e Obsoletos além do seu preço exorbitante.

A mistura destas experiências a par da leitura de algumas conceituadas obras de Gestão Hoteleira foram fatores determinantes no desenvolvimento e na concepção desta pequena obra.

Trata-se de um livro eminentemente técnico que visa, através de uma linguagem simples, ilustrada com exemplos práticos, apoiar os estudantes na caminhada da sua formação e os profissionais de hotelaria na consolidação ou na reciclagem dos seus conhecimentos.

E como costumo dizer, aproveite esta obra e pare de terceirizar restaurantes.

1º calendário cursos 2015 from Rui Ventura

Paridade de preços...

...muitos hotéis teem dificuldades ou pouco conhecimento e controle sobre o que isso inclui.

Uma das grandes vantagens do Revenue Management, é o controle absoluto (as margens e diferenças são Mínimas) de tudo o que nos permite existir. Como recebo documentos dos mestres que ministram aulas até hoje em Países onde o Revenue Management Pleno é uma realidade há mais de 30 Anos. Às vezes mostro planilhas que recebo como exemplos da sofisticação a que nós, os praticantes de RM chegamos. Tudo é esmiuçado até à última consequência. Assim temos os resultados exatos e o por que e como tudo aconteceu tomam-se medidas coerentes e consistentes e nos mantém Senhores dos mercados onde atuamos.

Porém, embora esse não seja o principal nem nos possamos nisso basear, é de fundamental importância saber como andam os concorrentes, note, os concorrentes, e não os que achamos sejam nossos concorrente, há ferramentas especificas e precisas que determinam quem é quem, depois o mercado local e circunvizinho este sistema requer dados corretos e relatórios próprios para que se dele tenha um controle efetivo e constante. Mas como devemos entender, isto é fundamental, mas não é o principal nem o mais importante.

Agregar e analisar a paridade e informações de preços para as cidades e regiões pode dar informações valiosas sobre o impacto de fatores econômicos e variações do mercado local. Isso é muitas vezes difícil de obter em um nível de parques hoteleiros em constante competitividade. Ao compreender as tendências atuais, é possível recolher informações sobre onde o mercado vai junto, olhando para um conjunto mais amplo de hotéis em sua cidade e circunvizinhanças que são segregadas por classificação, estrelas.

Tudo isso pode ajudar as empresas de hotéis para apoiar e informar suas estratégias de gestão macro receitas. Para as organizações de marketing e representação é essencial para ter acesso aos dados, a fim de apoiar o planejamento de negócios com hotéis membros e ou individuais. Quando estes se apoiam em uma empresa (bandeira) gestora esta tem normalmente em seu banco de dados todas essas informações, dispomos de ferramentas que nos ajudam e otimizam essa prática.

Nós da Áquia Hotéis, dispomos de processos que estudam os mercados e suas tendências, nossos consultados quando da implantação de sistemas de Revenue Management se beneficiam desta e muitas outras práticas em tempo real, e são instruídos assim como seus colaboradores de como proceder para rentabilizar seus resultados, dando a cada item apenas e tão somente a importância que lhe é devida, sobrando assim tempo para o mais importante, a rentabilização final constante e sustentável, sem receio do que os mercados possam sinalizar.

Para saber os preços, as métricas-chave giram em torno da disponibilidade por categorias e isso se mantém em revisão constante, tanto que há casos em que trabalhamos com taxas para mais de dois anos pois o Revenue Management não prevê aquelas constantes e variáveis sempre duvidosas alterações de tarifas, nossos sistemas mantêm as faixa de tarifa  taxas disponíveis em cada categoria de hotel para chegadas nos próximos 90 dias a curtíssimo prazo, 180 a curto e numa evolução constante. Valores mínimo, máximo teem assim uma maior flexibilidade e dão uma previsão mais exata das decisões a serem tomadas. Para a análise de paridade, os relatórios fornecem comparações entre cidade e nível de tarifas mais baixas disponíveis em sites de marca ou hotel em comparação com canais populares OTA da região, particularmente temos para nossos consultados números menos relativos, não tanto o que se diz praticar e muito mais o que se pratica. Isso destaca apenas o que é realmente relevante. 

É vital para ser capaz de controlar o custo e produtividade dos canais de distribuição, a fim de tomar decisões informadas e exercer um maior nível de controle sobre a estratégia de distribuição.

O Controle sério e eficiente dos canais de distribuição leva a determinar o quanto eles são rentáveis e se devem ou não ser mantidos quando comparados com os efeitos de arrastamento sobre o tráfego por meio de seu próprio site. Quando as taxas são consistentemente menor em OTAs isso tende a reforçar o comportamento do consumidor no sentido de encontrar a tarifa mais barata. 

Estes e outros índices são viáveis a cada unidade, mas mais precisos quando efetuados por uma administradora com consultorias especializadas ou por consultorias como a nossa que dedicam a este e outros quesitos o tempo e conhecimento que eles realmente exigem.

Não esquecendo nunca que embora tratemos aqui de um assunto de relevante importância, ele não é nem o cerne muito menos o mais importante de um sistema de Revenue Management mas está nele inserido.

E é um dos de mais fácil compreensão embora sua implementação manutenção e controle consciente demande conhecimento e desenvoltura.

Custos Reduzir ou Diluir

Por: - Rui Ventura

Deixa-me tentar ajudar. Se conseguimos uma redução de custos na casa dos 5% vamos ter um aumento real nas receitas não superior a 3%. Maravilhoso, “a fórmula certa para a boa administração....”

Por favor, não me façam rir, há muitos estudos que demonstram isso, e eu sempre usei os do ISCA (Instituto Superior de Ciências da Administração), porém já li vários outros e  quando se fazem contas com os dados fornecidos chega-se a essa Magnífica conclusão, podendo assim acrescentar, neste caso: “A economia é a base de porcaria”.

Reduzir custos, qualquer um reduz, ou pelo menos assim pensa, pois as atitudes inerentes ao fato, muito provavelmente vão mostrar num futuro muito próximo que a operação não deu exatamente o resultado previsto.

A menos que você tenha como eu já encontrei uma vez, um hotel tipo executivo com um restaurantezinho despretensioso com 96 apartamentos e 104 funcionários, (dá prejuízo) ele operou depois com lucro e 72 funcionários. Onde você vai reduzir o que? Qualquer esforço tem um reflexo quase imperceptível.

Se você opta por demitir pessoas, vai causar uma série de transtornos além de nos dois ou três meses seguintes ter um reflexo disso em suas despesas, isso em outras palavras aumenta a despesa num primeiro momento.

Administração, não se faz por promissórias, se esta não dá vamos ver a próxima. Isto é uma atitude de amadorismo que cada vez mais deixa de ter aceitação plausível no nosso meio, espero.

O Título aqui fala de CUSTOS. Mas deixa que eu esclareça que há duas coisas diferentes, Custos e Despesas, embora aparentemente sejam a mesma coisa, não é. Mesmo os dois sendo deduzidos um deles tem onde entrar a débito o outro precisa ver como vai ser lançado, pois não é apenas lançar se queremos ter números corretos.

Bem já se pode entender que a redução de custos é a velha lei do menor esforço, promovida por quem não sabe o que fazer, além de ser uma ilusão.

Casos há em que a redução se faz necessária e proceda-se a ela, mas é preciso ponderar exatamente quais as implicações de tal atitude, pois o que se deseja com ela, se a redução pura e simples e não complicar modelos de operação cujo conserto se torne depois demasiado caro.

Se você demite, cria desconfiança entre os funcionários e isso gera invariavelmente piora no atendimento, descontentamento de seu colaborador e logo em seguida vai refletir no cliente, e toda a sorte de insegurança que vem desse comportamento. Acaba afetando a RECEITA.  É a isto que chamam reduzir custo?  Eu chamo outra coisa.

Até aqui, estamos muito mais para prejuízo do que para redução. Acreditem, é, e se não é vai ser prejuízo, cuidado, pode ficar muito caro recuperar, em alguns casos inviável.

Quando temos um empreendimento funcionando, algo é certo, se alguma coisa está errada um dia funcionou, e como diz o ditado: não há maus alunos, há maus professores, aqui nós temos “não há maus liderados, o que há e isso é gritante é falta de Líderes, focados, conhecedores de Gestão Hoteleira e comprometidos com resultados, positivos. Nada dá mais lucro que o cliente satisfeito  um de nossos segredos é fazer com que o senhor hospede se sinta como em casa, retorne e recomende aos amigos. E não é visto com bons olhos o rodízio constante dos atendentes.

Então vamos ver o que há de bom, usar como tal, treinar remanejar e motivar este “staff” e aumentar as receitas. Com uma boa gestão de receitas, aumentando o rendimento, Geral, em 5% vai gerar um resultado final entre 20 e 50%. Isto é matemática, trata-se de uma ciência exata. (Mesmo assim há quem prefira reduzir custos).

Não, custos não foram feitos para reduzir e sim para controlar, aliás, o que mais atrapalha não são os custos, estes normalmente geram receita, o que “pesa” são as despesas. 
Custos a gente controla receitas se gerenciam, assim e só assim se conseguem resultados, positivos, conscientes e consistentes.

Como diluir?  Se tenho um estrutura, com um custo fixo e uma rentabilidade “X” tudo o que eu tenho que fazer é traçar os planos, para que esta estrutura me leve à rentabilidade “X+Y” e é espantoso o que se consegue com este tipo de raciocínio, e é muito gratificante percebermos, que o mesmo que nos rendia o “X” foi otimizado e passou ao novo resultado, na maioria das vezes treinando e motivando as pessoas existentes. Como eu disse, elas eram boas, a falha estava mais acima.

A maioria dos custos de uma unidade hoteleira é fixa, e está projetado para suportar 80 a 100% de ocupação operacional, isso não significa que seja o ideal, embora isto seja a princípio teórico, pode-se trabalhar com esta idéia, já que para torná-la realidade a diferença em termos de custos é mínima, e a despesa, essa quase não aumenta.

Quando eu digo que prefiro 85% de ocupação com um RevPar médio de R$. 650,00, do que 100% a.R$. 600,00 poucos entendem o porque. Mas aqui fica um programa para um curso que darei no início de 2012. Afinal, aparentemente estou abrindo mão de R$. 23.750,00 de receita. – Estou considerando um grande Hotel 500 - UH.

É possível neste tipo de administração envolver e fortalecer as equipes, fazer com que elas se tornem muito mais, a parte do nosso TODO.

Acreditem, é muito fácil motivar para fatos positivos, mostrar para os evolvidos que o mais que eles desejavam dependia apenas e tão somente, deles, só precisavam de orientação. Então VAMOS DILUIR.

Já pensou em reduzir custos num grande resort. Onde você tem muita área Livre, lagos para esportes, barcos para locação, cavalos, equipes para entretenimento espaços para convenções e refeições etc.? Já pensou que há complexos destes onde os custos são tão ou mais complexos que os de uma cidade pequena, às vezes média? Reduzir custos num complexo destes é destruí-lo, o que tem que se fazer é otimizar tudo, controlar custos e despesas e se preocupar em gerenciar receita e promover, promover tudo e sempre.

Vou terminar com mais uma pequena história de vida.

Já leram em algum de meus artigos, um hotel que eu fui administrar “por engano” e acabei fazendo com que ele se pagasse e pagasse o financiamento do BNDES. –

Nessa administração, o primeiro problema que enfrentei já que o hotel só tinha hospedes sexta à noite até no máximo Domingo, e estes eram executivos na sua maioria vindos de Curitiba, descobri que havia um fim de semana por mês que eles não vinham, indagando o porquê descobri, que a salário só chegava daí a uns dias e o vale tinha acabado.

Solução: Após descobrir que em Curitiba eles sairiam pelo menos 2 vezes no fim de semana, e que gostavam mais do meu espaço do que da cidade grande. Propus o seguinte: Vocês descem, a diária é por minha conta, e pagam o café da manhã e têm que almoçar no hotel. Aqui havia uma série de outros detalhes, mas ficaria muito longo.

Resultado, eu lotava o Hotel,(sem cobrança de diárias) eles almoçavam, começavam bebendo antes e continuavam bebendo depois, e acabavam ficando no hotel o dia todo e a noite também. Não preciso dizer aqui qual a diferença do lucro entre uma diária um dose de Whisky. Não se esqueçam que eu falo em percentuais.

Mandei as contas do fim de semana no malote para a Empresa em SP e desceu um micro Ônibus com toda a diretoria e sei lá mais o quem. Não imaginam o trabalho que tive pra provar que, mesmo sem ter cobrado as diárias, que eles tiveram dificuldade inicialmente em acreditar, faturamos mais que um fim de semana normal. Não se reduzem custos. Diluem-se proporcionando majoramento de resultados. Não é o quanto que se cobra,é o como , é a diferença entre receita e despesa que vai fazer a diferença.

A minha despesa já estava lá. Eu só precisava que alguém a pagasse para mim, o como, esse era um problema meu como normalmente sou pago porque eu tenho as soluções. Foi o que fiz.

Custos a gente dilui. E com isso Otimizamos resultados. E geramos empregos e crescimento. Despesas a gente controla, e receitas Gerenciam-se. Vão aceitando a idéia de que Custo e Despesa não são a mesma coisa, não realmente só genericamente.

O Revenue

Revenue Management, como sou Português e estou num país onde a língua falada é a Portuguesa, vou deixar bem claro toda esta mescla: Para mim o melhor título para o “revenue management”, que nada mais é que GERENCIAMENTO DE RECEITAS, deveria ser: GERENCIAMENTO DE LUCROS, ou se quiserem voltar ao Inglês. “Profit Management”. Pois na verdade é uma prática que quando bem implementada e gerida por quem sabe o que tem que fazer, ela dá BONS LUCROS SEMPRE.

O Revenue Management é uma cultura transversal a todos os recursos do hotel, com predominância na formação continua dos recursos humanos afetos diretamente às vendas e ao cliente final.

O Revenue Management  inicia-se antes da aquisição do serviço pelo cliente e não finda mais, dado o largo espectro que se reflete no potencial regresso do mesmo e de uma eventual fidelização, cada vez mais difícil, é certo.

Outra coisa que nós profissionais precisamos difundir, é que o Revenue management não é uma ferramenta para grandes Unidades Hoteleiras ou para Redes ele deve até começar, lá na pousadinha com 20 apartamentos.

Uma coisa precisa ficar muito clara, RECEITAS SE GERENCIAM, Custos se controlam.

É sabido e há vários estudos sobre o assunto, que uma redução de custos na  cada dos 5% leva a um aumento real de receita não superior a 3%, isto é completamente descabido, já que um aumento de valores de preços de vendas e de receitas na casa do 5% leva a um aumento final de receita na casa dos 20 até 50%. Mesmo isto sendo uma realidade comprovada, ainda há quem em fale em (redução de custos) - Depois questionam o Porque da baixa rentabilidade. Eu explico.

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