Voltando ao Trabalho

Hoje li no Infood online a notícia do falecimento do meu Amigo Marcelo Santos, era um Grande chefe executivo mas os números não eram seu forte. Continuando a Leitura encontrei um artigo dele de Junho passado - http://infood.com.br/como-se-calcula-o-preco-de-custo-de-um-rodizio-de-carnes/ onde responde à seguinte pergunta: como se calcula o preço de custo de um rodízio de carnes? – e ele sabe que se eu tivesse visto quando foi publicado nós teríamos conversado e corrigido a explanação que ele faz ali.

Assim como profissional Hoteleiro completo, autor de várias obras sobre gestão de restaurantes, sinto-me na obrigação de avisar aos leitores que em termos de determinação de custos tudo o que está no artigo está TOTAL E ABSOLUTAMENTE ERRADO.

As médias de consumo estão erradas logo tudo o resto está também, reparem no que disse no comentário em meu face a renomada chefe, Andrea Lewinsky, Executive Chef:

“O calculo por pessoa esta totalmente errado, mulheres não consomem nem de longe 400 gr em média, e sim, 250 , no máximo, claro que existem mulheres que consomem mais, mas falamos em média e não regra, E mesmo os homens, fazemos um cálculo de 480 a 600 no máximo tb, E mesmo no exterior que consomem muita carne, não passa disso. Uma criança como no maximo 100 gramas, pois eles ficam mais interessados em batata frita, polenta frita, tudo que for guloseima frita que as churrascarias colocam na mesa antes de começar a servir a carne, e na hora, o que menos interessa são as carnes, pois já estão satisfeitas.”

Se o consumo fosse tão importante assim para o preço de custo, como eu faria isso em uma casa que ainda não abriu? Mas o consumo médio por pessoa e estas médias foram feitas durante dois anos, é de 467 Gramas de alimento cru isso em churrascaria. Haverá exceções? Claro que há, se fizer a média de um domingo é diferente, se fizer de uma semana será diferente – Mas de um período de 2 anos ela é muito real. E já fiz muitas outras mas esta é a mais exata, pelo longo período em que se estendeu.

De qualquer forma o Custo de uma rodizio de carnes é um custo e como tal deixe perguntar? – Quem paga a Luz, a água, os impostos, os palitos, a depreciação de material, a amortização do investimento. Etc etc etc.... Há um milhão de variáveis que o Marcelo não considerou, eu sei que ele usou o chutometro, só pergunto alguém teve sucesso em sua empresa com chutometro? Duvido. Então este processo é complexo e dele vai depender o seu Lucro ou a sua ruína. O Marcelo que me desculpe, mas eu sei que se ele estivesse aqui nós com certeza nos juntaríamos para corrigir o erro dele.

CUSTOS E CONTROLES SÃO A ALMA DO SEU NEGÓCIO. NÃO ACEITE O PRIMEIRO PARECER QUE LHE DÃO e principalmente lembre-se não há almoço grátis. 

O Fato da Infood proporcionar informação de muito boa qualidade, eu a conheci contestando e os integrantes entenderam, uma série de cálculos que não passava, como neste caso de um amontoado de besteiras. Economia e finanças não é para amadores.

O Revenue Management e seu entendimento

Tudo começou com um artigo que li no Linkedin e falava sobre vida ou morte de RM, o texto a seguir foi o meu primeiro comentário, mas depois parece que a discussão promete se acender. Mas infelizmente ela não nos leva ao que é verdadeiramente o Revenue Management. Ainda bem que já há pessoas que sabem o que é e outras que pelo menos sabem que aquilo a que por aqui se chama RM tem algo que não fecha, ou seja, há espaço para esclarecimento.

E não é o Revenue Management que não é eficiente, o que não é eficiente é se dar um nome a uma coisa que não é o que achamos que era. O Comentário.

“Estamos chegando onde eu sempre estive, e não por isto ou por aquilo, Revenue Management não é o que o Brasil diz e apresenta como tal, ou melhor, não é só, e depois este artigo acima começa com a afirmação: “... O Revenue Management (RM), ou Yield Management.” Posto assim parece ser a mesma coisa, e não, não é e está muito longe de ser, e permitam-me esclarecer O Revenue sem o Yield é o que nosso amigo Thomas chama e muito bem de “sistema míope”, pelo simples motivo de que não tem embasamento. Quem nasceu e iniciou tudo foi o Yield e os estudos nesta direção iniciaram nos idos de 1850, em chão de fábrica pela inteligência administrativa de Taylor e Fayol, são eles os primeiros que pesquisei que iniciaram os processos necessários ao Yield Management – Yield se refere a custos, padronizações, tempos e movimentos etc. Só na década de 70 apareceu o Revenue Management, mas este não foi desvinculado do Yield e sim fundamentado nele. Como alguém gerencia receitas se não sabe o que estas têm que pagar? seria uma utopia, e é.

Isto posto e para não passar de um comentário já bastante estendido deixem-me esclarecer Revenue Management é uma Filosofia de gestão e não uma ferramenta para fazer preços oscilarem e os que dizem entender e ser seguidores do sistema nem isso fazem corretamente. Mas em nomenclatura moderna podemos chamar o Revenue Management de um MBA para Administradores, e não só de Hotéis, locadoras de carros e agentes de viagem e companhias aéreas (realmente tudo nasceu na American Airlines) eu já implantei sistemas em frigoríficos, Fábricas de massas e biscoitos, fábricas de manufatura e outras.

Então vamos ficar com a seguinte premissa Revenue Management é uma Filosofia de gestão. A definição mais inteligente que eu vi dela foi um dia destes num comentário no Linkedin. – “É a única filosofia de gestão capaz de transformar qualquer negócio em um grande negócio” – só acrescento, (qualquer negócio onde possa ser implementada). – Obrigado e conheçam pelo menos nossa Obra sobre o assunto:  http://goo.gl/fbXC1l  - Faz-se necessário que a empresa tenha certas características para que o Revenue Management possa ser implementado.

Só mais uma consideração: O que "está em Xeque" Não é o Revenue Management - é aquilo a que o Brasil e seus "especialistas" chamam de RM. Este RM é uma pontinha sem fundamento do verdadeiro Revenue Management, analítico crítico eficiente e administrativamente imbatível. - Bela postagem e ótimas colocações. Está mais que na hora de separar o trigo do joio.

A Importância de saber o que quer.

O Maior problema de não saber nem está em onde quer que se chegue estará ótimo, o problema reside no fato de que se não souber as chances de não chegar a lugar nenhum são muito grandes.

Quando administradores visamos lucro, ou deveríamos, mas a pergunta é quanto, e este precisa ser mensurado em porcentuais ou nada feito.

Vamos apresentar alguns exemplos:

Markup			50%
Tarifário	1 Pax	2 Pax	3 Pax
Custo UH	R$        93,08	R$             93,08	R$              93,08
Custo Vendas	R$        12,10	R$             22,52	R$              33,02
Custo Total	R$      105,18	R$           115,60	R$           126,10
Tarifa Balcão	R$      210,36	R$           231,20	R$           252,20

Vamos então entender que aqui há um Markup de 50% no entanto para que ele seja possível e atendendo a todos os custos necessários entendam há uma serie de percentuais e outros valores que compõem o custo. Então para obter o Markup desejado a nossa tarifa tem que ser de R$: - 252,20 trata-se aqui neste exemplo de um Hotel com 75 UHs. E uma ocupação média anual de 60%. (este embasamento vem do Yield Management) que se torna Revenue quando passamos a Vender, Revenue Management trabalha sempre e só com preços de venda, mas os valores de venda foram muito bem fundamentados.

O Mercado adotou como modismo o tal do “BAR” (best available rate) em português o melhor preço disponível, como vamos chegar nele? É outro percentual vamos entender que o mínimo que a empresa aceita ganhar é 8%. Então teríamos:

Markup	8,00%	100%	8,00%
Tarifário	1 Pax	2 Pax	3 Pax
Custo UH	R$        93,08	R$             93,08	R$              93,08
Custo Vendas	R$        12,10	R$             22,52	R$              33,02
Custo Total	R$      105,18	R$           115,60	R$           126,10
Tarifa Balcão	R$      114,33	R$           125,65	R$           137,06

R$: 189,03 este seria o nosso melhor preço disponível, ele pode baixar precisa levar em conta um série de variantes, mas a nossa postagem tornar-se-ia um jornal de Domingo. Continuamos trabalhando com a mesma condição 75 UHs. 60% ocupação anual. Vamos modificar esta condição. Para 75 UHs. Não dá para construir da noite para o dia, mas com 49% de ocupação. Teríamos então:

Markup	8,00%	100%	8,00%
Uma Alteração substancial no preço fixo. Pois nossa ocupação caiu.
Tarifário	1 Pax	2 Pax	3 Pax
Custo UH	R$      113,97	R$           113,97	R$           113,97
Custo Vendas	R$        12,10	R$             22,52	R$              33,02
Custo Total	R$      126,07	R$           136,49	R$           146,99
Tarifa Balcão	R$      137,03	R$           148,36	R$           159,77

Temos aqui o novo “BAR” que continua dando os mesmos 8 % porém ele é 16,57% superior ao preço praticado com 60% de ocupação, reparem que a queda da ocupação em 11% nos impôs um aumento no valor de venda superior a 16%, para manter o mesmo percentual de lucro.

Se fosse mantido o valor de R$: 137,06 o nosso “lucro” teria passado de 8% para (-7,2%) Só que aqui é prejuízo reparem que neste segundo exemplo o custo por UH com 49% de ocupação é de 146,99.

Isto posto, como alguém pode achar que pré determina meia dúzia de preços de BAR, sem o devido embasamento? O Valor de “BAR” é sempre e só um só, para nós que estamos vendendo é um PERCENTUAL, e eu prefiro usar ou “CAR” ou “BGR” pode mudar e MUDA ao longo do período, mas ele jamais poderá ser pré-estabelecido, sobe pena de soar como uma farsa. Diz um amigo ex-diretor do Marriott: “isso não é BAR é um clube prive”.

Deixe-me chamar a atenção para uma pergunta que já estou esperando, e vou dar as dicas para você mesmo responder. – Mas se o custo é 126,10 (1ª tabela) 252,20 não são 50% a mais. É sim verifique você mesmo tire de 252,20 os 50% que acrescentei.

Nos ditos tempos difíceis que se avizinham, eu prefiro acrescentar que serão difíceis para os despreparados. Estes e outros cálculos trabalhados à exaustão em nossos cursos ficam claros e todo o participante sairá do curso dominando estas e outras técnicas indispensáveis para poder (Eu AUTORIZO) usar o nosso slogan:

“Não há hotéis que não dão lucro, há hotéis mal administrados”.

Trabalhamos uma serie de outros custos e tabelas que têm por fim o domínio total para a precificação e a certeza de que podemos ganhar o mínimo a que nos propomos, mas sempre ganhar e isso só vai acontecer se estivermos devidamente fundamentados. E soubermos qual o resultado final desejado.

Estes resultados vão ajudar na distribuição, no fechamento de negócios a médio e longo prazo, na integração de todos os que lidam com vendas no dia a dia para que possam ter as respostas sempre prontas sem medo de errar e sem que se faça necessário consulta aos seus superiores. Nosso sistema ensina como aliviar o tempo da Gerência Geral, pois este quando realmente um GG acreditem, tem muito mais o que fazer.

Os cálculos destes aspetos são um pouco mais complexos quando tratamos de Administradoras e de condo Hotéis, mas como todo o número é mensurável, e não há lucro mais ou menos há lucro e é de X %, ou não há.

Veja nosso Calendário de cursos em aberto:

Calendário preliminar de Cursos e Programas para 2015*

CIDADES		Fevereiro	Março	Abril	Maio
BHZ - MG		23 & 24
Uberlândia		26 & 27
São Paulo			05 & 06
Fortaleza			23 & 24
Recife - PE			26 & 27
Natal				09 & 10
Porto  Alegre –RS(inscrições (?)				16 & 17
Foz do Iguaçu
Cuiabá
Sinop MT

COMENTÁRIOS SOBRE O REVENUE MANAGEMENT

Comentários sobre Revenue Management from Rui Silveira Cruz Ventura