Áquia Administradora de Hotéis

Administrando por Competência

Temos hoje no Brasil muitas administradoras de Hotéis e talvez a maior do Mundo, o modus operandi delas é mais ou menos compatível e suas características muito semelhantes. Conheço algumas de menos relevância que não conseguem sair muito do sistema “despindo um Santo para vestir outro”, ou seja, no conjunto dão lucro, mas se fracionar em alguns casos a maioria das Unidades não de mantem. Claro que para nós da Áquia é incoerente o Slogan que veio da Águia Consultoria está intrinsecamente ligado a tudo o que fazemos em Administração Hoteleira, “não há hotéis que não deem lucro. Há hotéis mal administrados”. E é assim e só assim que entendemos a Hotelaria, uma Indústria complexa, porém sempre lucrativa para Hotelaria não há crise. Há modelos de gestão que levem ao Lucro em situações diferentes.

Até por isto nós da Áquia não compactuamos com as remunerações naturais das administradoras hoteleiras tradicionais, o valor a desembolsar mensalmente pelo empreendedor é realmente irrisório jamais pagaria um Gerente competente, a diferença está em que nossos honorários proveem do GOP. Para quem não está familiarizado com as siglas se o Empreendimento não der lucro nós não recebemos. Por isso precisamos dar lucro.

Outra modalidade pouco difundida e cada vez menos usada são os arrendamentos, Não é exatamente o nosso forte, porém eventualmente estudamos possibilidades e até os viabilizamos. Porém os proprietários precisam ter alguns cuidados. Vamos tomar por base um desses milhares de Km de Litoral que temos e estão altamente sujeitos a sazonalidade, fazendo contas a ocupação média anual fica em torno do 40% e embora não precise ser deficitária é muito baixa. É comum estes lugares serem dotados de charmosos, mas pequenos empreendimentos tipo 20 ou 30 UH’s um concorrente aluga sua propriedade qual você acha que é a atitude normal de quem está e não pretende sair? Entrar em negociação. 

Afinal eu já tenho uma estrutura e 40% de Ocupação para que eu quero a segunda. Simples eu transformo a Minha em um estrutura com 80% de ocupação, desvio os Hospedes da Locada para a Minha. Depois tenho como sempre duas alternativas. Uma e a mais fácil a famosa lei do menor esforço. Pego a locada chego num acordo e devolvo. De lá tirei tudo o que me interessava. 2ª faço nova clientela para a propriedade locada, sem me preocupar que tipo tudo o quero é “livrar” o aluguel. Ou seja, na melhor das hipóteses eu baixo tanto o nível da propriedade locada que melhor fora entregar. Este é um dos grandes perigos da locação.

A Administração nos dá mais seriedade aos negócios, e no nosso caso remuneração é insignificante se não houver lucros.

Administração seus Meandros e Fundamentos

Há em Administração, e Hotéis como milhares de outros empreendimentos têm que ser Administrados, de preferência Muito bem, quatro fundamentos, e quando falhamos em algum destes quatro o fracasso é o caminho, não tem essa de dizer, bem este deixamos um pouquinho depois retomamos, agora temos outras prioridades. Qual é a sua prioridade como Administrador? 

A minha é foi e será RENTABILIZAR até porque como profissional quem sabe meu preço sou eu e vou atrás dele se rentabilizo ganho se não rentabilizo não ganho, simples assim. Isso me faz rentabilizar muito sempre.

Temos em nossas vidas quadro áreas básicas que vão definir nossa carreira, são elas:

Física	(área Econômica da empresa)
Mental e ou Psicológica	Reconhecimento Desenvolvimento E Uso do Talento
Sócio Econômica	Relações Humanas
Espiritual	Descoberta do proposito através do objetivo e contribuição da organização bem como sua Integridade.

Não importa qual, mas se uma destas áreas falha todas as outras vão seguir o mesmo caminho, resultado da equação = FRACASSO.

O Hotel não é diferente O Senhor Cliente/ (possível futuro hospede) entra pela recepção e esta é sua primeira impressão. É conduzido aos seus aposentos pelo mensageiro, em alguns casos também, camareira (o) e aqui falamos da hotelaria de Luxo em que o serviço de governadoria é acionado na chega do Senhor Hospede e a camareira (o) está do lado de fora da porta do apartamento com esta fechada esperando a chegada do Senhor hospede, com a única finalidade de e dispor a desfazer a sua mala, e caso necessário passar ou mesmo lavar peças que o Senhor Hospede queira destinar a tal serviço. Falamos em Hospitalidade/Hotelaria – muito diferente de hospedaria.

O Senhor Hospede depois de devidamente orientado fica no aconchego de seus aposentos e resolve pedir vários serviços de que o Hotel diz dispor. Quando algum destes serviços falha o Senhor Hóspede esquece imediatamente tudo o que de bom lhe aconteceu e liga indignado para a recepção diz: Nada funciona nesta porcaria de Hotel. Para ele toda a sofisticação até o momento de nada valeu porque o misto quente que ele pediu em pão sem casca veio frio e em pão com casca.

Isto não é novidade para hoteleiros, é desconhecido para muitos dos “gerentes” de hoje e infelizmente para a maioria das direções, senão vejamos: Porque você vai incrementar seu departamento comercial usando sistemas modernos e caros por vezes até grandes profissionais de mercado quando cada 10 clientes que foram ganhos cinco você vai perder, não se consertam coisas pela metade, e quando precisamos consertar há que priorizar, e a prioridade ao contrário do que querem fazer entender não é o que vai dar maior movimento, mas a sustentação correta a todo esse fluxo.

Primeira conclusão Pague por um diagnóstico profissional e não acredite em milagres o diagnóstico profissional pode levar entre 10 e 30 dias, mas além de lhe dar uma radiografia clara do empreendimento lhe sugere os caminhos a seguir devidamente fundamentados, não é exatamente um trabalho acadêmico e não confundamos com o famoso hospede oculto que nada mais é que uma pontinha do todo.

O quadro acima eu poderia fazer um verdadeiro Jornal para traze-lo para a hotelaria com cases conhecidos, mas acho que não é necessário até porque promovemos treinamentos em que todas as quatro áreas são abrangidas e explicamos exatamente como conduzir ao sucesso seu Empreendimento. Ou não, ou seja, a diferença principal está em o que vc vai ou não colocar em prática do que lhe ensinamos. Decisão sem ação. É NADA.

Revenue Management e Algumas Peculiaridades II

A Águia e SN Consultoria especializada que juntas formaram a Aquia Administradora de Hotéis, nunca administraram com outros sistemas que não fosse o Revenue Management, e quando não existe Implantamos. Nenhum outro se equipara em rentabilidade.

Falávamos de (forecast), o gestor fundamentado no Revenue Management leva estes dados pelo menos cinco anos para frente, isso facilita muito toda uma visão de mercado e adianta possíveis correções, muitas vezes não precisando rever as atuais, pois uma vez que estas foram futuras e vieram sempre sofrendo eventuais correções. Com o tempo e esta prática, acabamos tendo variações entre o estimado e o real que vão de 2,5 a 5%.

Empresas há em que esta prática nos leva a variações entre 0,5 e 1,5% – nomeadamente e por experiência os frigoríficos.

Com esta prática implementada, o grande beneficiário seguinte é o departamento comercial, sabemos o que temos o que queremos e onde queremos chegar, como chegar lá é uma questão de dar diretrizes corretas às pessoas envolvidas e assim, incrementar rentabilidade.

Não vamos esquecer aqui que o (forecast) ou previsão futura de receitas deve ser feita por cada gerente e esta adicionada e compilada numa planilha geral final, ou seja, todo o gerente de departamento tem a sua responsabilidade por igual na gestão de seu respectivo departamento.

Num processo de gestão invariavelmente complexo e de resultados relativamente rápidos, todo o nosso movimento vai crescer e isso trazer problemas ou não. Trás problemas, quando o RM está focado apenas e tão somente na parte comercial variação de preços ritmo e distribuição de reservas, e precificação, portanto não totalmente fundamentado, já que Revenue management é um complexo e eficiente sistema de gestão, só para relembrar, pois já publiquei isso em outras postagens, dizemos muitas vezes que o Revenue management não é para todos, pois ele é essencialmente:

UMA CULTURA

   Revenue Management é: uma filosofia de Gestão

   Revenue Management é: estatística e matemática

   Revenue Management é: uma prática diária e continua

   Revenue Management é: muito analítico e pouco comercial

   Revenue Management é: pragmatismo e assertividade

   Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política / Modelo de negócio Hoteleiro e como tudo tem um início, mas neste caso não tem fim.

Quando nos restringimos à parte comercial e seus números, os resultados veem, o movimento aumenta, mas se o restante do empreendimento não for preparado para suportá-lo, então em pouco tempo se entra num processo decadente, os seus novos cliente/hospedes, em vez de saírem e vender o empreendimento calam-se ou falam mal, e começamos assim a ter em função do RM apenas comercial um movimento sempre renovado, ou seja, não conseguimos fidelizar hospedes e fica claro o que pode e vai acontecer. O resultado não vai rentabilizar real e sustentavelmente, antes pelo contrário.

Isto nunca acontece num sistema consciente de Revenue Management bem implementado. Já que seu implemento envolve toda a Unidade.

Gosto de perguntar aos diversos gestores com quem converso e não só da área Hoteleira: quanto custa para você abrir a sua porta todos os dias de manhã? E quando a resposta é: “bem sabe o que é que é”, e isto infelizmente é na maioria das vezes, ficamos com um grande problema. E a falta de uma gestão bem fundamentada é gritante. Uma vez alguém me disse 50% de ocupação. Bem não vamos nem comentar.

Como vimos a implementação de um sistema consciente implica com todo o comprometimento do pessoal da unidade ou unidades, então vamos treinar o nosso “staff” o treinar é o de menos hoje o mercado tem dezenas de curso relativamente baratos, como estamos falando sobre RM, nenhum deles está apto a capacitar para esta filosofia, porém temos o detalhe de suma importância, um curso do mercado e eles são bons, mas será que a pousada de 15 UH’s com gestão familiar, o hotel de turismo de lazer de 200 UH’s o HTL executivo de 500 UH’s e o resort de 1.500 têm a mesma necessidade? Todos sabemos que não, isto posto o curso para a pousada e para o Hotel não deve ser o mesmo já nem vamos falar dos outros dois. Como ministrar esses cursos com eficiência seriedade e tirando o máximo de proveito do pessoal que vai ser treinado?

Isto começa a ficar complexo e sugiro que procurem equipes que já tenham feito que saibam como otimizar até um Resort com o “All Incluse” e possam também treinar o pessoal e precificar cada detalhe para o seu maior rendimento, e aqui falo de precificação de fato, alguém na organização sabe quanto custa o cafezinho em determinado dia, ou a miniatura do frigobar, ou o pão de queijo servido no café da manhã Revenue Management é uma Filosofia séria então tudo em seu torno requer seriedade.

Como podem ver não vamos misturar Revenue Management com Distribuição e ritmos de reservas versus precificação, isto é só uma pequeníssima parte, já que vimos acima Revenue Management é muito analítico e pouco comercial. Nós ensinamos e Capacitamos para o uso pleno da filosofia de gestão. Visar a parte comercial é imediatista, pode em curto prazo parecer ótimo, porém…

Vamos entender algo simples se você procura implantar um sistema de RM a Águia e a SN consultoria têm vasta experiência nisso e aconselho a um contrato de prestação de serviços pelo menos de um ano. Isto lhe garante 2 anos de (forecast), Quer-se apenas treinar seu pessoal e continuar como está só que com pessoal mais qualificado, não faça isso sem ter em mãos um diagnóstico correto e claro de seu empreendimento, cada departamento e função.

Além de que, até mesmo para as grandes redes os sistemas automatizados são dispensáveis, o que precisa é o conhecimento e a capacitação para fazer funcionar. Estamos  a menos de dois anos o Pós-copa. A nós ele não vai afetar, e digo mais a ninguém cuja gestão esteja suportada em um sistema de RM ele afeta, mas é bom não começarem quadruplicando os preços para junho de 2014 quando já a partir do mês que vem você pode praticá-los pelo menos uma vez por semana, na maioria das cidades cede isso pode acontecer desde já em média três vezes por semana. SUCESSO.

Revenue Management e Algumas Peculiaridades I

Entramos no segundo semestre, daqui a uns dias os empresários dos mais variados setores começam a se preocupar com as previsões do próximo ano e a verificação das metas do ano em curso. E na hotelaria não é diferente, em que pesem os transtornos causados.

Muitas vezes param-se trabalhos, inicia-se a convocação de gerentes e perdem-se dias em reuniões onde se ajustam pontos e por vezes descobrimos que não chegamos a metas preestabelecidas e o ano não vai fechar como havíamos planejado. 

Está então na hora de verificar o que aconteceu com as metas previamente traçadas e então verificamos:

Com que precisão acertamos nossas previsões

Uma das habilidades mais importantes quando se pratica a gestão fundamentada no Revenue Management, é a capacidade de fazer a previsão de demanda (forecast), e corrigir desvios durante o percurso, nesta métrica tudo fica mais simples, rápido preciso e sem grandes defasagens, ou seja, nesta filosofia de gestão não se espera para fazer correções ela nos permite estar sempre atualizando, portanto atualizados. É claro que demanda um conhecimento disseminado por toda a equipe que com pequenas e pontuais tomadas de decisão levam todo o empreendimento ou organização para metas previamente traçadas. É tão importante avaliar a precisão das previsões feitas, que não vamos esperar os seis meses ou três ou nem mesmo um inteiro para que se tomem decisões.

Isso se faz comparando a previsão inicial feita em alguns casos com um ano de antecedência x a ocupação e rentabilidade real. Vamos entender que o importante para o investidor ou o empresário é a rentabilidade do empreendimento. Por vezes receita não tem o menor interesse, interessa RENTABILIZAÇÃO.

Vamos entender que já existem hotéis que possuem um sistema automatizado de Revenue Management, no qual estas previsões são feitas diariamente e, no entanto esclarecemos que este tipo de "investimento" é realmente uma despesa, pois podemos perfeitamente ter estes dados no Excel ou em alguns sistemas que já venham sendo usados, porém dependendo do tamanho do empreendimento o sistema totalmente manual é absolutamente viável.

Os hotéis, que fazem a previsão de demanda sem automação e com a devida antecedência, devem mesmo assim comparar a primeira previsão mensal feita com a ocupação real, não só para o bom andamento do empreendimento, como para a manutenção da operação com resultados desejados, além de se tornar mais simples e rápido visualizar a ampliação e otimização futura.

Á especialistas que sugerem uma diferença entre previsão x real na casa dos 5 a 10% conforme a experiência que as gestões tenham nesta prática. Podemos, no entanto garantir que esta variação em hotelaria não passa dos 1,5 a 3% e por experiência empresas há em que a mesma não passa da casa dos 1,5% o caso dos frigoríficos e fabricas de Massas e biscoitos por exemplo.

Devemos alertar para outro detalhe de suma importância o (forecast) deve sempre ser o mais realista, possível, deve ser elaborado com base nas condições reais de mercado. Não queremos com isto dizer que não existam metas pré-estabelecidas, mas estas devem ser tangíveis e a curto médio e longo prazo para não nos desviarmos do foco inicial.

O Revenue Management e seu impacto nos negócios vamos medir resultados

Quando um empreendimento opta pela gestão fundamentada no Revenue Management, todo o empreendimento é impactado, uma vez que o “negócio” como um todo passa a encarado e analisado por uma nova ótica.

Vamos para o exemplo que mais impacto tem causado ultimamente, a variação de preços em função de um determinado evento: como o hotel deixa de ter preços fixos esta variação pode e deve se dar cada vez em menores espaços de tempo como isso funciona com a previsão de demanda, em determinado momento funciona apenas e tão somente com a demanda, isto quer dizer que num mesmo dia podemos ter um apartamento vendido por R$: 300,00 e outro por 1.500,00, o que não causa espanto quando em épocas de grande procura todos estão sendo vendidos a 1.500,00.

O caso de grupos é bom termos também o exemplo dos grupos com a gestão fundamentada no Revenue Management todos aprendem a fazer determinados cálculos e entendem principalmente quanto determinado grupo custa, e qual a vantagem de não sacrificar tanto a sua diária. Aprendemos assim a dizer não, com a certeza de quem entendeu que 100% não é o melhor resultado possível. Como vimos anteriormente o que realmente importa é a rentabilidade. Temos o reverso da medalha, onde é possível flexibilizar preço para o cliente que faz suas negociações com maior antecedência. Normalmente dizemos que este é o cliente mais sensível a preços, pois se antecipa e programa.

Quando digo que numa filosofia de Revenue Management bem implementada todas as áreas são impactadas, refiro-me a todo o empreendimento, os departamentos financeiros e de controles, os departamentos comerciais e todos os que se envolvem com vendas, os departamentos de eventos, as áreas de F&B além de todo o resto do hotel, pois que invariavelmente haverá uma muito maior movimentação.

Vamos mensurar resultados, hoje está muito difundido o RevPAR, (Revenue per availble room), porém a maioria dos indicadores nos mostra a evolução ou não de uma gestão. Há índices pouco conhecidos e cálculos um pouco mais complexos principalmente quando nos referimos à área de eventos de F&B, nesta o que menos importa, por exemplo, é o valor médio do couvert, pois temos espaços para otimizar e são estes que precisamos ter em mente, assim saberemos qual o verdadeiro interesse em sua manutenção ou não, e aqui preferimos o RevPASH.

Assim como no todo é muito mais interessante o ProfPAR ou o CPPAR.

Por outro lado hoje, talvez a sigla que mais me ajude a definir e mensurar a rentabilidade é o ProfPAR. E mais precisamente o CPPAR.

Como em todo e qualquer sistema há passos a seguir, e o de Revenue Management não é diferente há uma sequência de passos que devemos seguir para tirar do sistema a maior eficiência.

A grande vantagem de se recorrer a um especialista familiarizado com este tipo de filosofia de gestão é que: além do curso de formação a todo o empreendimento o gestor pode iniciar o sistema em um ponto mais avançado, o que não quer dizer que não há necessidade dos outros passos, mas eles podem e devem vir sendo feitos paralelamente. Porém, este “pulo” recomendamos que esteja acompanhado por um gestor experiente na filosofia de Revenue Management.

Nunca se esqueçam, Revenue Management voltado para a parte comercial dá resultado a curto prazo, a médio e longo mostra-se digno de apreensão. Isso é assunto para outro artigo. Aguardem.

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Restauração e Hotelaria F&B

Vamos entender o quanto os investimentos sobre a receita impulsionam os setores de alimentos e bebidas em hotéis, aos olhos de qualquer investidor atento isso os torna especialmente famintos para ver novas e eficientes implantações no setor.

Mas, como F & B torna-se um setor dos mais importantes de receita na propriedade, isto deixa o olhar do investidor muito mais focado.

Isto tem chamado a atenção principalmente nos hotéis boutique empreendimentos em que tem chamado a atenção os altos investimentos no setor de F& B e o magnifico retorno que isso tem trazido.

Temos compreendido os investidores estão agora a fazer perguntas sobre F & B receita por metro quadrado comparando-a corretamente com a RevPAR numa mesma proporção, está ficando claro que o que precisa ser rentabilizado são áreas, pois é o que temos, e ao investir construímos áreas que precisamos saber de antemão como e com o que vamos rentabilizar.

A receita em F & B PAR (por apartamento disponível) em hotéis de luxo dos Estados Unidos cresceu 4,8% durante 2012, de acordo com o Almanaque 2013 HOST, que é compilado pelo STR Analytics, empresa irmã da HotelNewsNow.com. O aumento também se verificou para hotéis superluxo e de alto nível de 4,3% e 5,7%, respectivamente.

A receita na área de F & B POR (por UH Ocupada) aumentou 0,1%, - 1,2% e 2,7% para os segmentos luxo, superluxo e Alto Nível, respectivamente, de acordo com o Almanaque HOST, que será lançado em meados de junho.

Quando se trata de investimento hoteleiro, parece o apetite dos investidores para a parte de F & B de um hotel está crescendo, de acordo com as pesquisas no setor. Entendemos isso melhor quando vemos profissionais instalarem empresas que aceitam a terceirização se áreas de A & B em meios de hospedagem

Hoje já é possível encontrarmos investidores que ao se lhes falar sobre F & B eles simplesmente solicitam o incremento da área, pois já estão informados de que é uma área que inspira cuidados, mas quando devidamente gerenciada se torna, por vezes mais importante que a tradicional “rooms devision” área de hospedagem.

Esta nova relação se atribui às mudanças mais amplas no paladar dos consumidores.

Como o tempo não para os baby boomers estão começando a transição para a próxima fase de suas vidas, enquanto a Geração X, Geração Y pessoas estão chegando, eles estão à procura de mais experiências... É por isso que as pesquisas mostram uma grande quantidade de pontos positivos de retorno em  alimentos e bebidas. Esse mais novo cliente, eles vão descer para o bar, o restaurante para experimentá-lo, e eles vão falar sobre isso em todas as mídias sociais que usamos e marcar ali com seus amigos.

Logo em seguida você começa a ver as pessoas que decidem sobre investimentos querendo aprender um pouco mais sobre comida e bebida quando você está então a mesa de um bom restaurante ou de uma boa adega vira escritório para os indivíduos das finança. E mais uma vez as ferramentas das redes sociais entram em ação antes e depois do evento. Antes para avisar do local e depois para comentar sobre a impressão que o mesmo deixou.

Em que pese a tendência natural de crescimento do F & B

Por mais que a contribuição de F & B esteja crescendo, na maioria dos casos, embora já existam exceções a receita gerada com as diárias ainda é a mais importante na maioria dos hotéis. Embora isso tenha cara de hospedaria e não de hotelaria.

Atentam para a simplicidade ou a aparente simplicidade da venda de UH’s e comparam-na com a complexidade de uma área de alimentos e bebidas bem explorada. Temos aqui dois pontos a ponderar principalmente se queremos falar de hotelaria: Nem uma nem outra das duas áreas é fácil, principalmente se falarmos em hotelaria, esta é sinônimo de serviço e serviço é sempre algo muito particular e complexo, portanto a maior parte das queixas dos empresários da área está ligada ao fato de não separarem hotelaria de hospedaria.

Já o setor de Alimentos e Bebidas é muito mais detalhado, mas isso não quer dizer que não seja simples, ele só não é fácil e além do conhecimento que ambos exigem, requer atenção para um grande número de regras, até para as vezes em que precisamos dizer ao cliente ou Hospede que o que ele pede não vai ser por nós servido e o porquê. Tudo isto reque muito conhecimento e segurança no que estamos fazendo.

A verdade é que usando imóvel alugado ou próprio o que não muda nada numa administração consciente, precisamos atribuir os valores e espaços a cada setor e rentabiliza-lo de acordo com o planejado. É isto que torna a hotelaria uma indústria altamente rentável.

Termos uma noção exata do rendimento possível em cada um dos setores e como este vai poder gera-lo é fundamental. 

Uma equipe operacional inteligente de alimentos e bebidas apoiada numa competente equipe técnica que está devidamente sincronizada é a eles muito mais simples gerenciar este fato, pois vão ter em mente ou numa facilidade de calcular “Just in time” o custo e quanto tudo vai render. Em tese, saiba quanto custa seu dia e o que precisa produzir para pagá-lo. Depois é comercial outra parte cheia de meandros interessantes e também perdendo em profissionalização. Quando tratamos com gestores que subiram conhecendo só uma das pontas e esta normalmente é a parte de rooms devision, então ele normalmente se nega a fazer projeções sobre a área de alimentos e bebidas e faz tudo para dela se livrar.

Quando um hotel, não conseguiu solidificar a área de Alimentos e Bebidas nos primeiros dois anos, precisa repensar toda a sua gestão. E ver como atingir o que lhe é de direito uma rentabilidade como deve ser.

Há quem prefira repassar o serviço de A & B como todos sabem sou diametralmente contra, pois se alguém me vai pagar um aluguel, faz isso porque sabe que pode ganhar dinheiro e vai ganhar, então porque não ficar eu com a rentabilidade em vez de me contentar com o que me querem dar?