Revenue Management - Prática e Implantação

Indústrias nascem para ser competitivas, algumas mais que outras. Essas indústrias com altos custos precisam cobrir as despesas, não importa o quais as perspectivas de mercado elas têm os compromissos que precisam ser respeitados. O gerenciamento de receita emprega uma metodologia de otimização de que ajuda determinadas indústrias (Vamos entender que não há empresa aberta que não deva usar a filosofia do Revenue Management) a explorar as características para gerar receita adicional e maior rentabilidade.

Um dos 7 conceitos do Revenue Management:

*Venda para micromercados segmentados e não para mercados de massa. (Utilize preços segmentados)

Sabedoria Convencional: - Determine-se preço, pensando em vender o maior número de unidades ao maior preço possível no mercado de massas.

Evento Entrópico:  O individualismo do consumidor destrói o mercado de massas.

Gestor Fundamentado em R.M.: Segmentos diferentes exigem preços diferentes. Para maximizar receitas e se manter competitivo, os preços variam, (ou pelo menos devem variar) de acordo com a sensibilidade de preços a cada segmento de mercado

As definições conhecidas

O gerenciamento de receita é a prática de maximizar receitas de uma empresa ao vender a mesma quantidade de produtos ou serviços.

Também chamado de gestão de rendimentos, alguns consideram tanto uma arte como uma ciência. Ele emprega uma combinação de estratégias e sistemas de preços para maximizar o rendimento.

As indústrias que possuem produtos ou serviços que expiram - como UHs de hotel, salões de banquetes e salas de reuniões assentos de restaurantes na hotelaria, assentos de avião na indústria aérea, espaços e tempo em campos de Golf, Cabines em Navios, Carros não alugados numa locadora, cabeças de gado não abatidas num frigorífico, ou com hora extra adicional a ser evitada, espaço e tempo de transportadoras, isto para citar só meia dúzia – que deviam utiliza o "gerenciamento de receita" com maior frequência, eu diria SEMPRE.

Definição de Revenue Management, (Gerenciamento de receitas) pelos seus mentores, é: Uma ciência econômica de gestão que deve mudar a maneira com que você vê sua empresa e gerencia os problemas essenciais como produto, oferta, demanda e preços. Isto requer acima de tudo coleta e seleção de informações.

Aspectos Positivos

Empresas que combinam um inventário perecível e capacidade fixa normalmente usam o gerenciamento de receita, isto as torna muito mais competitivas. Por exemplo, um hotel tem um número finito de UHs disponíveis e custos fixos que serão pagos com estes ocupados ou não. Além disso, as empresas com altos custos fixos e baixos custos variáveis, geralmente provam para o seu cliente que estes mecanismos lhes trazem vantagens assim estes aprovam essa abordagem.

Com a discriminação de preços, alguns clientes procuram baixo custo e serviço mínimo, enquanto outros pagam mais por um serviço maior ou nível de conveniência. Há estudos recentes que mostram que 69% das pessoas se preocupam mais com o atendimento do que com o preço.

A indústria de aluguel de carros, pacotes de férias e prestadores de serviços turísticos, emissoras de televisão companhias aéreas e companhias de logística tradicionalmente possuem esses atributos, e são ou deveriam desenvolver um sistema de Revenue Management (gerenciamento de receitas).

Aumento de receita/rentabilidade

O gerenciamento de receita leva à inovação - tanto na criação de novos produtos e serviços como em seus preços, vamos relembrar que um dos fundamentos da implementação de um sistema de R.M. é a coleta e análise de dados. Esta inovação leva a aumentos nas receitas isto porque o novo sistema vai explorar mercados para os quais as empresas não deram atenção e por isso não as exploraram anteriormente. De acordo com um artigo do ITM o gerenciamento de receitas chaga a incrementar rentabilidade estre 20 a 50%.

A Atenção

O gerenciamento de receita, na melhor das hipóteses, é uma metodologia operacional que concentra cada grupo ou departamento dentro de uma empresa nas ações que eles precisam tomar para aumentar a lucratividade. Uma empresa que pode incorporar essa perspectiva em sua cultura provavelmente conseguirá os benefícios, incluindo um maior impacto nas receitas, mas principalmente em sua rentabilidade. Os sistemas de informática podem ajudar as empresas a implementar processos e procedimentos de gerenciamento de receita, mas essas ferramentas auxiliam, não dirigem, nunca substituem o conhecimento do ser humano, lembremo-nos de que informatizamos tudo o que for lógico, ou seja, cuja resposta possa ser sim ou não e isto às vezes nos mercados é altamente contraproducente senão mesmo catastrófico.

Indicadores de desempenho

A fim de obter todos os benefícios do gerenciamento de receita, uma empresa deve levar em conta um sem número de variáveis, falamos em “sem número” porque a atualidade no impões mudanças constantes e a estas temos que estar atentos, preferencialmente sermos capazes de antecipá-las. Essas métricas dependem dos mercados, mas, em qualquer caso, devem indicar quão bem uma empresa usa gerenciamento de receita para impactar a linha de fundo. Uma cultura de mensurar, comparar e ajustar dá suporte a outros aspectos do negócio, o que torna a empresa global mais eficiente, diluindo custos e aumentando a lucratividade.

Prós de Gerenciamento de Receita

Expectativas do cliente

O gerenciamento de receita fornece às empresas uma melhor compreensão do que seus clientes esperam no produto e da empresa.

A pesquisa envolvida no gerenciamento de receita dá às empresas informações sobre os desejos e necessidades específicas dos vários tipos de mercados e clientes que esta deseja atingir e por vezes nos dá noção de novos mercados que passavam desapercebidos e permite que a empresa dê forma ao produto serviço e atendimento em consonância com os diversos mercados em que atua e nos que se permitirá atuar em sua nova forma de gestão. Este conjunto de atitudes a torna invariavelmente mais eficaz.

Por exemplo, uma rede de hotéis que trabalha no gerenciamento de receita (se trabalhassem isso corretamente não haveria crise que lhes trouxesse prejuízos) pode acontecer que diminua a rentabilidade em função de outras circunstâncias, mas nunca balancetes no vermelho. Esta rede descobre que seus clientes são tipicamente corporativos que precisam de acesso fácil à internet, porém quando o sistema é bem implementado este mercado com certeza vai se estender muito, então os estudos mostraram que alguns hotéis da rede estão em regiões propícias a turismo familiar. Como resultado, a rede hoteleira pode incorporar uma política que oferece todo o tipo de apoio a este segmento recém descoberto desde mudanças nas UHs, cardápios adequados aos diferentes tipos de cliente, agilidade em suas operações, salas para recreação, monitores para crianças e adolescentes, etc.

Colocação de preços no mercado

O gerenciamento de receita permite que a empresa crie uma estratégia de preços competitiva altamente flexível sem perca de rentabilidade que atrairá os clientes incrementará as reservas antecipadas atribuindo a estas algumas vantagens e dará à empresa inúmeras vantagem sobre seus concorrentes.

Na verdade, o gerenciamento de receita é tão abrangente que com o tempo as empresas que não conseguem implementar estas estratégias vão sair do mercado tal como aconteceu no final da década de 70 até meados de 80 as que não perceberam o que acontecia com a implantação de Revenue Management se tornam incapazes de continuar a competir efetivamente no mercado.

A Citação abaixo está assinada pelo autor, e ele achando que sabia, não entendeu o que acontecia e faliu. –

 Hoje ele vive dando palestras pelo mundo explicando o que acontece com quem como ele não aderiu ao Revenue Management (gerenciamento de receitas)

Hoje isso já é uma realidade no mercado hoteleiro Nacional e vai se agravar, a tendência é que fiquem nele meia dúzia de redes que implementaram o Gerenciamento de receitas verdadeiramente e não um simples sistema de distribuição.

Há no mercado comprovadamente algumas redes que implementaram o Revenue Management desde o seu início no final da década de 70 a saber:

O primeiro foi Bill Marriott Jr. – da Marriott– Através de sua amizade com bob Crandall Principal executivo da American Airlines foi o primeiro.

Seguiu-se a ele A Hilton na pessoa de Dieter Huckenstein – presidente da divisão de Hotéis, depois sucedeu-se-lhes a Meliá e a Accor. Estas são a redes que conhecem e usam o Revenue management, os outros em sua maioria usam fragmentos e o tempo nos mostrará quem sobra.

Olhem mais uma vez o que diz, quem pagou caro por não querer aprender:

Vão ficar no mercado redes ou unidades sozinhas que queiram implantar sistemas de Revenue management, (gerenciamento de receitas) isto não é um sistema comercial nem de distribuição, é um sistema de gestão que por sua fundamentação dá suporte e agilidade aos sistemas de comercialização otimizando os resultados.

Por exemplo, uma companhia aérea pode completar a pesquisa que mostra que os clientes que de outra forma estarão dispostos a voar estão lutando com preços altos e taxas extras. Como resultado, a companhia aérea pode aumentar a sua vantagem competitiva, reduzindo os preços em certos voos ou mesmo eliminando as taxas de bagagem, tudo isto precisa ser alicerçado em um bem constituído rede de dados.

Segmentos de mercado

O Revenue Management, (gestão de receitas) procura mostrar à empresa toda a extensão de seus segmentos de mercado e apresentar novos segmentos disponíveis. As empresas que se concentram em um determinado segmento de mercado podem precisar expandir (é uma necessidade cada vez mais latente) seu foco para continuar crescendo no setor, se fizerem isso vão com certeza compreender o quanto estavam perdendo. Uma rede hoteleira que se concentre principalmente no corporativo pode perceber que muitos dos seus hotéis estão em destinos que poderiam interessar para férias em família. Turismo corporativo ou qualquer outro segmento, o que às vezes requer mudanças que quase não têm impacto significativo em seus custos fixos. Quanto pesquisas sérias e profissionais sobre o assunto detectam a oportunidade para essas mudanças elas precisam ser implementadas de imediato, o marcado tem seus movimentos próprios então ninguém nos garante que só nós chegamos nessa conclusão.

Yield & Revenue Management

Yield e Revenue – Não são a mesma coisa, e não fora pelo YIELD seria impossível a existência do Revenue Management. Realmente tudo começou pelo primeiro e é nele que tudo se fundamentou, é dele e só dele “Yield” que tratou Taylor e Fayol, e então Henri Ford, sem que assim o nominasse iniciou a parte do Revenue Management de que o Brasil fala e que os “especialistas” por aqui ensinam. Henri Ford vendeu o carro certo para o motorista certo no momento certo e pelo canal certo, e vendeu muito 15.000.000 de carros – e isso ele fez em 19 anos. Menos de duas décadas. Uma demonstração de distribuição eficiente baseada em uma técnica ainda rudimentar de Revenue Management.

Porém em minha opinião o grande segredo dele foi outro, e é uma mágica a que eu chamo de (respeito pelo consumidor) chamamos na hotelaria de “fidelização de hóspede”. E ele fez isso da melhor e mais consistente forma que eu conheço, onde quer que um carro da marca Ford andasse e tivesse qualquer defeito mecânico, ali seria encontrada a peça. Ele respeitava o seu consumidor.

Mas o YIELD nada mais é que o estudo dos custos, da rentabilidade a partir dos estoques e seus custos, da análise do chão de fábrica, da maximização de tempos e padronização de funções logo, portanto do gerenciamento dos mesmos, daí o termo Yield Management ou Gerenciamento de custos de estoque, para rentabilidade. Senão deixe que eu pergunte: Se você não conhece com precisão seus custos como pode distribuir com competência e lucratividade?

E foi lá pelos meados da década de 70 que surgiu então, e a partir do Yield o Revenue Management.

Nesta época a AA – American Airlines teve sérios problemas de rentabilidade e a equipe econômica da empresa se debruçou sobre longas e intermináveis planilhas de custos, após muitos e exaustivos estudos chegaram à triste conclusão que se conseguissem reduzir os custos em 3% no final o resultado seria interessante, pois que lucrariam mais 5%, isso não era satisfatório e a partir de 1978 a AA passou a sofrer grandes prejuízos em seus balanços.

No meio desta equipe havia alguém mais calado e analista que começou a usar o mesmo raciocínio e descobriu que era muito trabalho e iriam afetar a imagem da empresa com muitos cortes para pouco resultado. Porém se eles conseguissem enxugar (diluir) os custos e maximizar as vendas em 5%, ou seja, precisavam crescer os respectivos mercados em 5% eles passariam a ter lucros interessantes já que o aumento destes ficaria num patamar entre 20 a 50%.

Passamos então a descobrir que o correto é o Revenue Management – (Gestão de receitas). Vamos então com este aumento de receita (diluir os custos).

Esta equipe liderada pelo então CEO da American Airlines o senhor Bob Crandall fez contato com a solução, o Senhor Robert G. Cross que implantou o primeiro Grande sistema informatizado de Revenue Management.

Nesta época e por afinidade com esta equipe havia uma pessoa ligada à Marriott então entendendo a eficácia dos princípios o senhor Bill Marriott contratou os serviços de Robert Cross e nasce assim o primeiro sistema voltado para a hotelaria a primeira rede hoteleira no Mundo e praticar o Revenue Management – Não, não é por acaso o sucesso deles, é fundamentado.

Há cerca de três décadas no Brasil uma fabriquinha de massas e biscoitos trabalhava num galpãozinho com cara de garagem grande de 160m² tinha uma máquina e 6 homens que a operavam na época contratou um rapazote, que era técnico de contabilidade, e este novo colaborador cônscio de seus afazeres registrou tudo como manda a boa disciplina e no final do primeiro mês fechou o balanço (era na mão) e mostrou para os então patrões que o empreendimento era deficitário.

Eles tinham ideia pediram para ele ajudar a cuidar e continuasse a fazer seu bem efetuado trabalho. No segundo mês a sena se repetiu e no 3º não foi diferente, aqui temos que lembrar que quando você quer que alguma coisa mude, precisa mudar para a coisa.

Então, este técnico de contabilidade já sabia que não podia cortar mais custos, a máquina precisava dos seis homens para operar, a água a luz e a farinha e ovos eram indispensáveis, com o balancete do 3º mês em mãos e tal como os outros negativo, o nosso amigo foi se demitir.

Esta demissão mudaria para sempre a história de sua vida, e da indústria de massas e biscoitos os Amigos que o haviam contratado disseram, fica aí vê o que você consegue que esse mercado é promissor e a partir de agora você não é mais nosso funcionário é sócio em partes iguais com a diferença que, como você está ativo vamos manter seu salário. Saiu a sorte grande a este pequeno grande empresário agora sócio de uma empresa falida ou a falir.

Este senhor parou e começou a pensar, sabia que os custos estavam em ordem não podia mexer em mais nada e começou então a olhar para o mercado.
Saímos então do Yield e passamos para o Revenue Management, passou a diluir custos.

Bem como ele fez eu explico nos nossos cursos, (foi realmente o mais puro simples e complexo Revenue Management) mas 20 anos depois ele era dono de uma marca líder no mercado Nacional tinha uma fábrica com 900 funcionários num terreno de 30.000m², e como eu sei de tudo isto que este rapaz hoje um senhor com oitenta e alguns Anos fez um de meus cursos, e no final me contou sua história e disse: Senhor Rui coloque aí nos seus slides que Fábrica de Massas e Biscoitos também deve ser administrada pela filosofia do Revenue Management. Tanto coloquei, como coloquei ali a foto e o nome da fábrica, o começo dela lá no galpãozinho de 160m². Foi uma honra dar um curso para um dos homens mais bem-sucedidos que conheci.

Contei a história por dois motivos – 1) para que entendam que Yield e Revenue são coisas diferentes. 2) para que fique claro que sem um bom sistema de Yield o RM não funciona, e Revenue Management é recomendado para todo e qualquer negócio que queira ter sempre resultados positivos.

Como veem, a menos que exista no mercado algum sistema de gerenciamento de hotel que tenha um centro de custos integrado ou onde seja possível colocar este com todas as suas subdivisões, não há sistema que dê suporte ao verdadeiro e rentável Revenue Management, então sem fantasias. É uma Filosofia de Gestão séria, Crítica funcional competente e simples, mas não é fácil e nem se consegue com milagres.

Eu por exemplo como gerente de grandes hotéis e aqui falo de hotéis com mais de 500 apartamentos, trabalho com tabelas dinâmicas ao que vocês chamam comumente de tarifas flutuantes, mas se uma tarifa que pode variar e na minha mão varia 450 ou mais vezes por dia num hotel de 800 UHs é flutuante, vamos mudar o Aurélio. É sim uma tarifa DINÂMICA. No meu tempo de gestão sem informática eu fazia duas contas numa calculadora qualquer, com o Excel eu mudo o dado em uma célula e isso é DINAMISMO VELOCIDADE E AÇÃO. Só é possível num sistema de Revenue Management devidamente fundamentado.

O Revenue Management... que precisa ser entendido.

E lá se vão 7 anos, reconheço que houve progressos, mas a crise que na hotelaria tem conotação própria e existe com maior intensidade muito dela devido às políticas incorretas e ao não entendimento desta ciência econômica de gestão, que é o Revenue Management tende a não terminar tão cedo, já que as pessoas insistem em depender do “vizinho”, e tratar como um sistema de distribuição o que é o modo simplista e incompleto de uma ciência eficiente crítico e complexa.

Há duas ou três redes que passaram pela crise com o conhecimento que trazem de RM desde  meados de 1970 além de não terem operado com prejuízo e ou políticas incorretas, aproveitam para adquirir empreendimentos rentáveis que os “curiosos” Revenue managers de plantão não conseguem fazer lucrar e como qualquer curioso com informações pela metade se atrela ao ditado corrente, “é a crise” enquanto isso os profissionais de fato crescem e adquirem novas unidades preparando-se assim para uma arrancada em grande estilo uma vez que os mercados estão mudando, isto em vista do que fez recentemente a Hilton ao adquirir um dos melhores hotéis de Copacabana da rede Windsor no Rio de Janeiro, simples a Hilton assim como a Marriott sabem o que é e como se tira partido do Revenue Management desde que Robert G. Cross que implantou na American Aair lines entre 1978 e 1985, criou o sistema que os dois gigantes da hotelaria Mundial usam desde então, trata-se de um sistema de RM e não de mera distribuição.

“Especialistas” de plantão insistem que precisamos conhecer a RevPAR do concorrente, que tal do mercado? E isso é importante? SIM. Mas está longe de ser o principal quesito necessário à implantação do sistema.

Permitam-me ser repetitivo, já que eu disse isto outras vezes. Se o mais importante é ter preço igual ao do seu “concorrente” você está admitindo que este sabe tudo de sua vida, coisas como: Suas despesas fixas, valores de sua folha de pagamento, quanto você tem que amortizar de seus investimentos quanto você quer ganhar, etc.

Não acham que há aqui algo muito errado? HÁ SIM.  Tão errado que isso o deixa como aos outros, vítima da crise criada pela falta de competência na gestão do próprio negócio, que no caso da Hotelaria Nacional esta crise é maior que a realmente existente nos mercados. Acha certo? Se não acha mude o que está fazendo e se posicione para dominar o seu mercado como só os melhores fazem, os outros choram, e culpam circunstâncias externas, negando-se a aceitar o problema como ele é.

Nós podemos determinar o preço “BAR” (best available rate) – melhor preço disponível - de uma rede de 30 ou 40 hotéis em 6 horas, claro que depois faremos isso para cada um dos hotéis, mas uma vez com esse cálculo em mãos o preço da diária pode no mesmo dia oscilar entre 150,00 (cento e cincoenta) e 2.000,00 (dois mil reais) não, não é engano e esta oscilação é possível e perfeitamente viável. Mas se você leva seis meses ou um mês, para determinar “BAR” com certeza é um gerente comercial razoável, mas jamais um Gestor focado na filosofia do Revenue Management ou um consultor que sabe o que está fazendo. Nós somos analíticos, críticos, planejados e assertivos.

Veja exatamente onde estava, para onde caiu com a crise e para onde quer ir, se demorar a decidir lamento dizer que chegará tarde demais, pois os competentes já estão com outro foco, o da rentabilização, que é o que realmente visa o Revenue Management.

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”

Revenue Management não é simples assim...

Revenue Management é muito mais que gerenciamento de receita. 

Revenue Management mais um termo em Inglês que o “profissional” Brasileiro adota, e até parece claro que conhecem sua tradução o que não é difícil (gerenciamento de receitas) porém Revenue Management ou RM é Muito mais do que isso e realmente é uma filosofia econômica de gestão, que simplificado pelo Guru responsável pela implantação de alguns dos primeiros grandes sistemas do Mundo tais como American Airlines – Marriott – Hilton – Royal Caribian e outros -  Robert G. Cross é: “uma ciência econômica de gestão que deve mudar a forma como você vê a sua empresa e gerencia problemas essenciais, como, produto, oferta demanda preços variações e previsões”. Em sua implantação ele agiliza os processos existentes visando eficácia das operações e maior lucratividade.

Em outras palavras – RM não é só Gerenciamento de receitas, não é só um processo de distribuição, não é e nunca será essas tarifas flutuantes de que falam, as tarifas flutuam 24 horas por dia diariamente - e não por dia ou por semana. Enfim é uma ciência complexa crítica e altamente eficaz. Senão vejamos um pequeno exemplo real: Um Hotel com menos de 100 UHs. Vende em um mês – 913 Uhs, 46% de sua capacidade – tem um RevPAR de R$: - 347,56 e para não nos estendermos – um ADR/Diária Média de R$:438,15 –

Este empreendimento aumentou o faturamento em 42% no prazo de um Ano, sem que o percentual de ocupação aumentasse nada. Os incautos e menos esclarecidos dirão que isso é ótimo. Eu sei que isso é catastrófico e explico o porquê nos cursos que ministro.

Foi um resultado provocado por um “Revenue manager” (isso não existe) para os conhecedores dessa ciência – Revenue Manager é o sujeito que não sabe o que faz contratado por uma empresa que não sabe o que quer - e já vamos ver porquê. O resultado acima é de Abril de 2014 -  O Custo do RevPAR nesta operação foi de R$: 423,48 ou seja a empresa teve um PREJUÍZO de R$: -75,92 por UH disponível.

O proprietário me disse: Vou demitir o “Gasparzinho”, ao que respondi, não precisa, vamos ensinar ao rapaz o que é Revenue Management e como funciona. Esse empreendimento saiu do vermelho em 3 meses e nunca mais deu prejuízo. Nem se apercebeu da crise.

Quem conhece e usa a Filosofia de Gestão que é o Revenue Management que não é o simples gerenciamento de receitas sabe da crise só que tem a capacidade de enfrenta-la sem ter prejuízos – Por isso sempre afirmamos:

Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados.

Revenue Management e Seus Conceitos

Revenue management em ação from Rui Silveira Cruz Ventura

Crise ou despreparo (Revenue Management)

Infelizmente ou por força do voto o Brasil está iniciando sim está só iniciando a crise que sabíamos chegar era só estar atentos aos movimentos do Governo para saber que isto tudo ia acontecer. Agora vamos reparar que não importa o tamanho da crise o que importa é como você chega nela, ou se não tem planejamento que lhe permite visão de futuro o que fará para, como eu sempre digo atravessar ganhando vai se ganhar menos? Provavelmente, porém não se perde.

Porque as empresas perdem:

1)   Falta de Planejamento.
2)   Desconhecimento de gestão de custos.
3)   Cortes em “função da crise”.
4) Redução de custos sem diferenciarem, e não diferenciam custo de investimento.

Redução de preços de venda feito só porque a demanda diminuiu, Não é assim que se faz, nem pouco mais ou menos OTIMIZAM-SE vendas mesmo na baixa de Demanda 

Mas principalmente porque não conhecem realmente Revenue Management e Cortam custos em vez de diluí-los.

Estas medidas além de recessivas são as criadoras das crises de uma forma geral, mas crises são cíclicas e muitos aprenderam a conviver com elas outros “morrem” antes, há ainda os que têm outras fontes de renda e as suportam (Errado) Cada empresa é uma, e isso porque as medidas acima criam um ambiente de trabalho desfavorável, e deprimente assim que a crise iniciar sua debandada e o crescimento recomeça eles estão muito enterrados na sua crise particular para saírem com a agilidade necessária ou nem mais conseguem sair.

Invertam esse quadro e nada como a filosofia do Revenue Management para permitir que o quadro acima não se verifique, hoje há muitos sistemas computadorizados que ajudam a tomada de decisões e agilizam nessa filosofia, mas nenhum deles é aconselhado para quem não dominar essa Filosofia de gestão na sua essência, como diz meu sócio Amigo, “vou jogar tudo isso fora e partir para o lápis e o papel quadriculado”. Guardo até hoje manuscritos de 30/35 anos. E acreditem é assim que tem que ser entendido. Só depois devemos e sim devemos nos cercar de sistemas que possam auxiliar, eles não dispensam o profissional com conhecimento apenas nos auxiliam.

Há hoje ainda que tímida uma consciência do que o RM pode fazer pelas pessoas e empresas. Por força da nossa consultoria percebemos, nunca ter havido tanta solicitação de cursos fechados para que a teoria possa ser implementada e os gestores possam dela tirar proveito. Hoje 80% dos cursos que ministramos ou são fechados ou são solicitados por profissionais em atuação procurando entender como melhorar o desempenho das empresas.

Ainda não está claro para a maioria não só pela informação errada e mal difundida como pelo comodismo que o tempo das “vacas gordas” trouxe que RM é uma filosofia de Gestão e que a sua atuação no comercial é fundamental, mas não é o principal, não pode ser ou não deve ser implementado por um departamento comercial, mas é por este amplamente usado. 

Não é uma ciência que possa atuar sozinha é parte integrante de um processo de negócios que reúne pessoas e sistemas com o objetivo de compreender o mercado e otimizar resultados precisa interação. Mas de uma coisa temos certeza não há hotéis ou restaurantes que não deem lucro há hotéis e restaurantes e mais algumas dezenas de outras empresas que não conhecem as técnicas de RM já que com elas o incremento de receita é sempre uma constante viável possível e real. 

É comum conseguirmos aumentar preços em baixíssimos percentuais, muito menos de 5% e sem perda do volume de vendas obter resultados acima dos 20%, mas com alguma perda de volume o importante não é aumentar o preço e sim maximizar resultados. Não é alterar preço e sim como isto é feito. No caso dos hotéis há várias formas de se fazer isso além da por todos visível, venda de apartamentos - ou rooming nights. Mas até para isso o conhecedor de RM sai na frente.Qualifique-se:

Rentabilidade - a palavra de ordem

Eu venho tentando que entendam que o RevPAR não é um índice para gestores e sim para investidores, é o que dá quando se imitam os outros sem saber como as coisas nasceram mas já expliquei isso outras vezes e enfatizo nos cursos, não digo que o gestor não olhe para o dado só que ele não é um número de gestão.

Há no mercado bandeiras hoteleiras com ótimas gestões logo com ótimos gerentes até que estes, e eu não consigo entender como entram nisso, vão ouvir os “especialistas” em RM voltam sabendo de tudo e depois são demitidos, pois aprendem a aumentar a receita, porém sem os devidos fundamentos o que invariavelmente termina em demissão e isso vem acontecendo não por causa da crise e sim pela informação errada sobre o COMO FAZER, sabem o que, mas o como passou batido. Não, não é corte de custos por parte das empresas e não é a crise já que os demitidos são substituídos e o maior problema é que eles entendam o que fizeram errado e a grosso modo eu explico, confundiram “Distribuição com Revenue Management” – A distribuição é uma pontinha, a comercial precisa muito mais conhecimento para que isso seja bem feito e gere o que realmente deve, não só faturamento mas principalmente RENTABILIDADE.

Uma das formas que vem sendo usada pelos “especialistas” de plantão e sistematicamente, pois que eventualmente não teria problema, hospedarem duas pessoas no apartamento pelo preço do Single. Reparem no Exemplo abaixo, pois os valores de Tarifa e os de venda que foram usados são verdadeiros e alerto que sei de empresa que paga, e não acho caro pela qualidade, pelo café da manhã terceirizado 30% a mais do que o aqui colocado.

No primeiro quadro com as bordas em Azul temos a ocupação de 80 UHs sendo 70 single com o preço de single, e 10 duplos com o respectivo preço. Uma das coisas a que precisamos estar atentos é que o Hotel executivo tem o número ideal de hóspedes por apartamento, no entanto neste quadro vamos reparar que o nosso RevPAR está em R$: - 177,03.

A prática dos “especialistas” de plantão de vender mal para vender muito aumenta a RevPAR, porém a que preço, (isso eles descobrem na demissão) podemos ver no segundo quadro que a ocupação aumentou, no primeiro era 80% no segundo 92%. A RevPAR aumentou, e os “especialistas” dizem, mas o importante é a RevPAR. Não, o IMPORTANTE é a RENTABILIDADE. E o aumento da RevPAR vendendo mal que é o que se verifica por aí como apresenta o quadro de baixo.

Aumento da RevPAR – R$: 26,69

Aumento do Custo, mas isto os especialistas em RM (que não é RM é distribuição) eles não sabem. Mas este aumento foi de R$: 32,90.

A diferença entre a RevPAR limpa e a RevPAR (dos especialistas) foi um aumento de R$: - 26,69 que acaba num prejuízo de R$ 6,21 (negativo) – pois o custo aumentou mais que a tal RevPAR.

Num hotel como o do exemplo, num momento de “crise” vamos estimar uma ocupação de 45% - em um Ano serão vendidos 16.425 UHS, como houve um prejuízo de (R$: 6,21) ao final do ano o prejuisozinho foi de R$: 101.999,25 – Agora eu entendo porque os especialistas não querem ganhar sobre resultados reais, eles têm quase a certeza de garantir o prejuízo, ou será que não sabem e então estamos na presença só e exclusivamente de incompetência, ou será falta de conhecimento? fico com a última.  Qualifiquem-se. Mas cuidado com o que se faz isso raramente é importante o que é realmente importante é o COMO se faz. 

Finalidade – RENTABILIDADE

Nossos Próximos Cursos:

Porto Alegre 09 & 10.09 - http://goo.gl/NQujMC

Bento Gonçalves 17 & 18.09 - http://goo.gl/fVyUr8

São Paulo – 09 &10.10 - http://goo.gl/FG8Dcn

E o Comercial continua...

       

E o Comercial continua...

Não, não é a crise é a ineficiência, que a agrava

Conversamos com pessoas, e claro pessoas de nosso conhecimento ligados à profissão, grandes operadores e é inimaginável cada vez mais os altos custos que certas empresas pagam por distribuição e pasmem até mesmo grandes redes por incompetência ou falta de visão de uma situação eu não diria difícil, mas diferente e claro onde cuidados “diferentes” são indispensáveis.  

Há não muito tempo escrevi sobre a “OTA dependência” foi uma postagem com mais de mil leituras nas duas línguas em que foi escrita e dois meses depois de sua publicação começamos a receber comentários de pessoas que diziam entender, ter trocado ideias sobre o assunto com amigos, mas não se via ninguém fazendo nada. Por isso resolvemos fazer, acabamos de lançar um site que está esperando as primeiras adesões para ir ao ar, onde a nosso comissão é de 12% no máximo 7% no mínimo, ou seja, nosso valor baixa com o aumento dos resultados de todos em prol de todos, e os que quiserem usar nosso motor de reserva nos comissionam em 2%. Então o 1º passo está dado. 

Mas vemos que o mercado além de tendencioso, e arranja as mais variadas desculpas para isso está remando contra a maré. Será que cabe na cabeça de algum Gestor Hoteleiro consciente que um grupo pague 30% de comissão sobre diárias? Pois é isso existe e não pode ser chamado de pequeno, mas nada em lugar nenhum nunca acontece por acaso. 

Sou contra esse tipo de atitude, sou e jamais faria e com toda a certeza teria um resultado muito superior ao deles, mas, o que se verifica é que o grupo em questão e acreditem não é só um precisa pagar, e precisa por quê? Simples o comercial deles Grande e obsoleto não faz o dever de casa, só que aqui fica a pergunta: Porque não faz? E há alguns motivos ou porque não sabe (creio que não) ou porque não tem gestão, e claro que não tem, porque se tivesse das duas uma ou não se pagava tamanho absurdo, ou a se pagar não se gastaria com o comercial na folha. Esta segunda hipótese é a mais viável, porque é claro e obvio que o comercial é negligente, incompetente e mal treinado se é que algum dia foi treinado, é uma pena, os “empresários” Nacionais e alguns internacionais que por aqui andam ainda confundem investimento com despesa e para eles treinar os departamentos que geram receita (TODOS) é custo – Pagar comissões superiores ao lucro é investimento, (Cuidado não é, mas pela atitude é o que parece).

Nos nossos cursos, mesmo no de Revenue que é de Yield e Revenue Management nós abordamos a forma correta plena de comercializar, e não que Revenue seja comercial, mas ele é a maior e mais completa filosofia de gestão no meu caso a única que usei nos últimos 42 anos é crítica e sua maior vantagem é a capacidade de fazer previsões, tanto assim que nossos consultados sabem da crise que aí está há 4 ou 5 anos, eles foram previamente comunicados que existiria, e claro assim não precisam fechar suas unidades ou entregar seus hotéis para quem saiba dirigir, nem pagar comissões verdadeiramente absurdas para esses sites de investidores travestidos de operadores de Viagens.  

Mas vou deixar exemplos que clareiam a todos o principal problema do comercial dos hotéis. Trata-se da incompetente e acintosa falta de comunicação, eu estou esperando há 6 dias a resposta de um orçamento solicitado por fone e confirmado por e-mail a Salvador, é uma cidade com que não me importo, pois ali está uma das redes de Hotel mais corretas e comerciais do Brasil, sei que assim que me cansar de esperar envio a correspondência a eles e em no máximo 6 horas tenho o contrato fechado. Pois é, eles trocaram a crise (dos outros) pela eficiência deles. E saem ganhando na crise. Mas são igualmente corretos fora dela.

Vou recomendar aos que não puderam fazer nossos cursos que pelo menos leiam 4 de nossas publicações: Teoria e Prática do Revenue Management em Hotelaria – Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management – Gestão e Operação em Alimentos e Bebidas – e por fim Vendas Otimizando os meios de Hospedagem.  O último resolve parte do custo estratosférico que o “hoteleiro” do momento paga pela distribuição, no entanto este livro pede um curso “in company” onde se pode falar à vontade de situações peculiares à empresa. 

Nós podemos ajudar a resolver seu problema antes que você feche ou entregue seu Hotel para alguma administradora, que não lhe dará nada, mas manterá o empreendimento funcionando até que não interesse mais. Mas inicie por aqui vamos diminuir o custo de distribuição, ou não, mas se quiser diminuiremos. 

E A Crise... E a nossa (hotelaria)

Eu procuro fazer nossa parte, para onde nos viramos todos falam da crise, conhecem o nome: Dick Vigarista – pois é todos sabem por que este personagem nunca ganhou uma corrida; é ele fica preocupado em atrapalhar a dos outros. Entres os “hoteleiros” ou donos e “gerentes” de Hotel, acontece exatamente a mesma coisa. 

A crise é interior, e atrapalha tanto que impede de analisar, senão vejamos, eu não posso escrever, mas pode ser que alguém queira comentar. Já repararam que as duas maiores Bandeiras de Administração hoteleira no País saem maiores dos (ditos momentos de crise?), pois é tentam raciocinar. Logo a crise não existe como os gestores estão dizendo e sim como os “influenciadores externos com uma boa dose de oportunismo querem que vocês pensem que existe”. Então porque passa a existir? Simples em vez de cada um fazer o que tem que ser feito passa a fofocar sobre a crise de mentirinha e deixa que os articuladores crescer.

Não estou dizendo aqui que não existe crise, existe, mas ela precisa e deve ser gerenciada, a maior crise é no Governo e entre os governantes, isso atrapalha, mas não para nenhum empresário consciente ou em alguns casos, mas não na hotelaria obriga-os a fechar. Eu diria que a Crise para a hotelaria é 30% realidade e 70% despreparo e acomodação, é muito mais fácil culpar o Governo que é só ler nos jornais do que fazer algo para crescer, como os referidos administradores estão fazendo e vão crescer.

Estive em Belo Horizonte, uma cidade encantadora onde realmente os investidores criaram um “bicho de 14 cabeças” 7 é pouco, duas pessoas chegaram a mim e perguntaram: “O senhor assumiria a administração de dois empreendimentos nos seus moldes?” nossa remuneração é sobre o GOP, ou seja, se não há lucro nós não ganhamos. A minha resposta foi – Tragam o contrato. Não há crise como a desenham há isso sim despreparados. Li um destes dias no Face de uma Amiga, ima empresária que administra uma pequena rede que está incorporando 2 ou três novos hotéis a seu grupo, e numa Capital com problemas não tanto como BHZ, mas alguns... Onde está a crise?

A crise está como diz um Hoteleiro amigo, no fato de confundirem gerentes de Hotel com síndicos de prédio de luxo, está no fato de que hoje a maioria dos gerentes de hotel ou ditos gerentes faz o mesmo serviço que fazia a menina que cuidava da tesouraria dos hotéis que gerenciei, é aí que está a Crise, na falta de Profissionais e na inanição dos empresários em procurar apoio para estes e torna-los rentáveis, mas agracia-los por isso. Aí sim está a crise.

Conversei com alguns Gestores de Natal, cidade onde vou dar dois cursos dia 9.04.2015 – A cidade está parada. Não a culpa não é do governo é dos Gestores. Natal se vende sozinha, e quando “Ela” perde ou diminui essa capacidade ninguém faz nada para inverter o quadro, e a maioria das vezes não é que não queira não fazem porque não sabem, novamente é mais fácil culpar alguém.

O profissional consciente não tem como atitude padrão a do personagem “Dick Maravilha”, aliás, ele sabe que isso é o de menos ele faz o que tem que fazer como tem que fazer e quando tem que fazer, como resultado ele tem $uce$$o. Só não podemos esquecer que para isso é necessário um pequeno detalhe. CONHECIMENTO, e não ele não vem só das faculdades onde nem mesmo os professores têm uma mínima noção de Gestão Hoteleira, me faltavam dois anos para terminar a minha, quando fui pegar a Bagagem de um cliente e um senhor de Idade, mas um competente e verdadeiro Capitão Porteiro, chegou por trás de mim, tocou no meu ombro e disse: “não, o menino não tem responsabilidade para carregar a bagagem do Senhor Hóspede”. Olhem a diferença. E acreditem, por incrível que isso possa parecer era verdade. Mas isso o tempo e a compreensão me mostrou. 

Senhor Hóspede: exatamente Senhor Hóspede sempre e só e de preferência tenha a certeza de saber o nome dele, (o próprio ou 1º nome) e trate-o por ele, e não tem importância nem mesmo que você tenha passado a noite com ele dentro do Hotel onde ele é o SENHOR HÓSPEDE, é foi e será sempre, pois quer queiramos ou não ele é a razão de nossa existência. 

Por mais que não queiram o esquecimento deste “detalhezinho” faz a diferença entre o Hoteleiro e o resto. Sem modismos ou Americanismos hipócritas que nada mais retratam que falta de educação e respeito pelo pão que você coloca todos os dias na sua própria mesa.

É nesta época de Crise, sim ela existe que o empresário deveria estar preocupado em capacitar, em preparar em (e não com a crise) e sim com mecanismos para passar com lucros e muitas vantagens sobre ela.

“O problema não é a crise, é a falta de preparo e conhecimento”.

E OS ABSURDOS QUE NUNCA SERIAM NOTADOS

Tudo começou com um artigo, pode ler aqui: http://goo.gl/uAjt6C do jornal do Comércio, sim são realmente absurdos e que não têm o menor propósito são suscetíveis de multas fiscalizações, ações e depõem sempre contra o Parque hoteleiro Nacional, mas pelo menos contra o das cidades envolvidas e é uma situação lamentável, pois não haveria necessidade.

Alguém já perguntou. Mas você é contra isso? Não, não sou e sempre fiz e recomendo, eu não sou contra o que os “hoteleiros” fizeram, sou totalmente contra à forma COMO FIZERAM, são colocações tão diferentes que realmente fazem a diferença.

Sou contra aumentar os preços de qualquer forma e isso atrai a atenção do Mtur e outros órgãos de fiscalização, não se faz isso com os preços, no entanto vamos rentabiliza em todas as oportunidades e isso tem a forma certa de se fazer. Quem conhece Revenue Management e sabe o que realmente é o Revenue Management nunca faz uma coisa dessas, e rentabiliza pelo menos 90% mais que todo o parque, todos os que participaram de nossos cursos aprenderam como isso se faz, sem chamar atenção e sem cairmos nas garras indesejáveis de uma imprensa que está fazendo seu papel, ou seja, eles estão certos.

Conheço casos que usando o RM e rentabilizando como deve ser na época da copa, sem fazer nada que chamasse a atenção teve sua ADR majorada em 8X - não é o que se faz, e a maneira como se faz que está errada.

Administrando através do RM todos os seus conhecedores sabem que todo o dia é dia de rentabilizar e a gente sabe isso com 90 dias de antecedência na maioria das vezes, com certeza e podem ver no próprio artigo do JC que as pessoas são contra o aumento de preços e dependendo do aumento elas nem reclamam, mas passar uma diária de 300 para 1.200, se eu fosse autoridade fecharia o Hotel, no entanto como hoteleiro eu faço isso 4 a 5 vezes por semana e ninguém reclama.

Saiba a diferença entre fazer, e COMO FAZER, e lembrem-se, e aqui falo com os Hoteleiros da Serra Gaúcha, vocês podem ser obrigados Judicialmente a devolver o valor dessas diárias, se fosse eu acreditem seria ressarcido.

Nos dias 16 e 17 vou dar um Curso de Revenue Management em POA  http://goo.gl/sDMpII e os participantes mais uma vez saírão de lá sabendo como isso se faz e como fazer sem nenhum tipo de problema, mas, por favor, para que isso possa ser posto em prática o participante deve ser um Gerente com autonomia de gerente ou um diretor, ou seja, Revenue management Sério é um MBA e tem que ser sempre implementado de cima para baixo. 

Até POA e, por favor, não façam isso com a Serra Gaúcha, ela não merece essa atrocidade.

Conheça Nossas Publicações

Águia consultoria apresentação envio pdf from Rui Ventura

Administrar, Dirigir, Gerenciar. (lucrando)

Capacitando Pessoas

Administração ou (ad.mi.nis.tra.ção)

sf.

1. Ação ou resultado de administrar

2. Gestão de negócios, atividades, projetos públicos ou particulares.

É o que diz o Dicionário de Aulete, mas é uma definição mais ou menos Universal, porém é uma arte que vem se desenvolvendo e aprimorando ao longo dos Anos e vamos ficar perto e iniciar este texto há cerca de 160 anos, ou seja, idos de 1850, nasce na época “FREDERICK WINSLOW TAYLOR”, este senhor iniciou os primeiros estudos essenciais à otimização da administração.

Para ele os elementos fundamentais para a chamada Administração científica são:

Estudo de tempo e padrões de produção; Supervisão funcional; Padronização de ferramentas e instrumentos; Planejamento das tarefas; O princípio da exceção; A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; Fichas de instruções de serviço; A ideia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente; Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;  Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Como podem ver este estudioso Administrador tratou do problema “chão de fábrica” produção – para usarmos um dos “inglesísmos ou americanismos” da moda é aqui que ganha corpo o tão falado e muito confundindo Yield Management. Que como parte da um processo de administrativo se torna pelos seguidores uma Filosofia de Gestão, mas um processo virado para custos otimização destes e produção.

Após este Senhor o seu sucessor visa aprimorar o que já existia e “HENRI FAYOL” contemporâneo de Tayor desenvolve o que foi chamado de (Teoria Clássica Administrativa - 1916) criam-se aqui o que chamamos de “FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO”, a saber:

Previsão/Planejamento: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.

Como podemos ver aqui há um aprimoramento de todo o sistema administrativo, porém ainda fundamentado no Yield, ele aprimora “o trabalho de casa” para ter mais sucesso com os mercados. Outro dos feitos de Henri Fayol foi o legado explícito da identificação das principais funções da humanidade na tabela acima e que ele intitulou de (POCCC).

Quando perguntado sobre de onde vinha o seu sucesso, ele dizia: ”O meu bom desempenho vem principalmente não do que eu aprendi, mas do uso que faço das coisas que sei”. Ou seja, se você sabe e não pratica é como se não soubesse.

Um dia destes em um de meus cursos fechados, um diretor de empresa disse quase no final do curso: “Claro que funciona, mas é trabalhoso”. Bem de graça só do Céu e só chuva e essa mesmo anda escassa.

Mas falar de muito trabalho eu posso cuidar de qualquer grupo Hoteleiro Nacional e me fundamentar para as decisões do dia a dia sem que isso me tome mais que 1 hora e meia, p/dia, deu muito trabalho? Como na maioria das vezes, não é o que você faz mas sim o "Como você faz", aqui está a diferença

De qualquer forma ainda não saímos do Yield Management, mas eles juntamente com Henri Ford, são a bem dizer os Pais da Administração moderna, Henri Ford já fez algo a que hoje alguns se atrevem (ou por modismo ou por desconhecimento) a chamar de Revenue Management, mas não é, posto que Revenue Management é uma Filosofia de Gestão e não um sistema de distribuição, que foi o que Henri Ford fez, ele identificou no mercado a necessidade de um carro, forte, barato, fácil de dirigir e que todos queriam e poderiam comprar, e vendeu 15 milhões em 19 anos, mas para mim o grande segredo de Henri Ford está no que chamo de: respeito pelo consumidor – onde quer que o proprietário de um Ford precisasse de uma peça, ela lá estaria. Aqui reside o maior sucesso, se assim não fosse não teria vendido como vendeu. Bem, iniciamos este texto no século XIX já estamos no Século XX e nada da Filosofia do Revenue Management em sua plenitude, apenas ensaios.

Foi só na década de 70 que ela apareceu, e criou-se devido a um estudo de Yield (custos) que a ser aplicado e precisava, traria problemas de cunho social grandes. Isso porque os especialistas de AAirlines após dias de exaustivos cálculos chegaram à triste conclusão que uma redução de custos na casa do 5% traria um lucro final de 3% isto é digamos deprimente, porém alguém estava fazendo cálculos paralelamente e por conta própria e mostrou que não precisaria haver cortes tão drásticos e se trabalhassem no sentido de ampliar as vendas gerais em 5% os lucros poderia significar uma grande vantagem algo entre 20 e 50%. Isto é sabido na Administração atual, mesmo assim ainda há quem olhe sempre e só para redução de custos. Custos são como unhas, controlam-se e cortam-se para não deixar crescer. (que tal dar uma lixadinha – leia-se diluir) evita cortes e nos mantem crescendo sustentavelmente.

Mas foi este executivo anônimo (pelo menos para mim) da AAirlines que sugeriu pela primeira vez que se Gerenciassem as Receitas. Então do vindouro Yield e das práticas administrativas estudadas e colocadas em prática surge o gerenciamento de receitas como solução para se sair do prejuízo. 

Nasce então, tal como temos hoje o Revenue Management pleno, uma Filosofia de Gestão séria, eficiente, crítica e analítica. (como li um destes dias: “A Filosofia de gestão que permite transformar qualquer negócio num grande negócio”), como tal ela não depende de Gerente Comercial, gerente de Marketing ou qualquer um destes elementos, mas sim da Direção ou Gerência Geral e envolve toda a empresa, longe de um simples sistema de distribuição como é tratado na maioria das vezes. .

É uma Filosofia de Gestão que vem tomando corpo já de longa data – dos idos de 1800.

Não se faz Revenue Management com distribuição, mas TAMBÉM COM DISTRIBUIÇÃO – em que pese Revenue Management trabalhar sempre e só com preços de Venda, não se pode determinar preço de venda, SEM CONHECER A FUNDO OS CUSTOS e o que os faz variar como e quando. Não se faz Revenue Management sem uma politica otimizada de negociação onde a permissa tem que ser o Ganha/Ganha e não você me dá e eu vejo o que faço.

Vamos entender que os grandes sites de vendas Online não estão nem aí para os hoteleiros engana-se quem pensa o contrário, a preocupação deles é a manutenção de posições privilegiadas em NASDAQ, pois é lá que estão suas ações e é de lá que os investidores cobram resultados, eles são treinados para fazê-los acontecer e eu até concordo, desde que os meus subam junto com os deles e não eu aumentando meu custo de distribuição em nome de uma pseudo filosofia de Revenue Management que não é RM, e sim uma “perna” dele mal fundamentada e com uma visão tacanha e destorcida já que diminui minha margem de lucro, Revenue Management bem implementado OTIMIZA SEMPRE, ficam olhando para a RevPAR e esquecem-se que o importante não é esta, esta é para os investidores, mas tanto o Gestor quanto o investidor que saiba o que está fazendo se preocupa isso sim com o GOPPAR – A diferença entre quanto custa e quanto recebo, e não apenas a ponta do quanto faturou - Revenue pressupõe rendimento, não faturamento.

Vou citar apenas um exemplo de elevação da RevPAR e perca de rentabilidade:

Venda seu apartamento pelo preço de single, para duas pessoas. Aqui você tem o dobro do custo de lavanderia, o dobro do custo de café da manhã, o dobro do custo de Amenities, isto para falar só dos que dobram há outros que aumentam, ou melhor, todos aumentam, você provoca com a “promoção” um aumento de taxa de ocupação, e de RevPAR, mas diminui sua rentabilidade. Cuidado com que frequência com que isso é feito ou em quantas UH. Pois vai diminuir rentabilidade e dependendo se sua planilhas de custos vai inverter, ou seja, você paga para alguém usar seu empreendimento. Que RevPAR é esta? E isto é uma prática comum por aí.

Conheço casos de RevPAR em empreendimentos pequenos, menos de 100 UHs, com ocupação inferior a 50% que ultrapassa a casa dos trezentos reais, proporciona um faturamento beirando os setecentos mil, não há desvios e ao final do mês não há dinheiro suficiente para pagar as contas. Vamos valorizar o que tem que ser valorizado e analisar fundamentado. 

Procuramos Rentabilidade.

Um dia ainda escrevo porque a RevPAR nasceu e para e como é usada, ela tem seu fundamento, tudo o que vem do mundo das finanças (ciência exata) tem fundamento.

Quando vejo alguém propor um sistema de distribuição e sugerir o seguinte calculo: - UH = CF ano / (DM - CV dia) - Onde:

unidade Habitacional=(custo fixo Ano)/(diária média - custo variável)

Ou mesmo a afirmação: Receita=Diária média X UH (Apartº Vendidos) que é isso?

Num hotel de médio porte tipo midle scale completo você tem obrigação de proporcionar pelo menos 45% de venda paralela. Vem a pergunta e o restante? Não se fraciona pelo menos para resultados finais, tratamos de uma empresa.

Percebo imediatamente que haverá uma queda na rentabilidade e se tudo correr bem a empresa vai entrar no vermelho. Embora seja defensor incondicional de “tudo o que é bom é simples”, não se pode, quando Administradores fracionar uma parte do todo sem que este seja obedecido. As coisas sempre têm a forma correta de se fazer e hoje os piores erros que encontro são: 1º Fracionar e desmembrar uma parte do todo – 2º A falta de habilidades e conhecimentos para negociar 3º (e talvez o mais importante) a falta de uma planilha séria e atualizada de custos.

Não se rentabiliza nada que não se saiba quanto custou, sob pena de descobrir tarde demais que não se ganhou, ou pior, se perdeu.