E o Revenue Management

Revenue Management é aplicável a qualquer tipo e ou qualquer tamanho de Empresa, o que muda é a sua complexidade, mas em nenhum caso ele se torna inviável mesmo sem sistemas altamente complexos.

Trata-se da página 118 do livro de Robert G. Cross, o guru que entre 1978 e 1985 idealizou o sistema de RM que levou a American Airlines de 7 balanços anuais negativos consecutivos para o valor mais alto da sua ação na bolsa de NY. Revenue Management é antes de mais nada Muito Analítico e pouco comercial, quero mais uma vez tentar que entendam que R.M. não é coletar dados de preços de concorrentes eletronicamente e deles traçar o seu valor ideal, que mais de 90% dos que fazem isso não têm a menor ideia de quanto precisam para passar o dia aberto. Ou seja, desconhecem o ponto de equilíbrio, isto posto não têm noção do mínimo Ideal.

Nosso curso prepara os participantes para operarem dentro do Real Gerenciamento de receitas, assim podem estipular em tempo real os valores mínimos ideais, vamos deixar umas perguntas:

1– Quanto custa o seu lençol	2- Qual o consumo médio de papel higiénico por Hospede?
3 – Qual a Med. de Pax p/UH	4- Qual o seu consumo de energia por UH/Hr.
5- Qt. Tempo sua Camareira leva para arrumar uma UH	6- Qual o valor dos insumos do seu Café da manhã
7- Qual o custo p/ Pax pelo Canal que lhe trás mais Pax?	8 – Qual seu canal Mais rentável?

São oito perguntas, aparentemente sem grande importância, deixe-me dizer-lhes, ninguém que conheça e gerencie ou dirija com base em Revenue Management desconhece a resposta exata em tempo real, mas as perguntas em alguns casos que nós já assessoramos chegam à casa das 300, que na verdade levam apenas à resposta a duas perguntas:

1.    Quanto custa a sua UH vazia.

2.    Quanto custa sua UH ocupada

Em seguida temos:

2.1         Quanto custa a UH ocupada por reserva de OTA?

2.2         Quanto custa a UH ocupada por reserva no site e paga com C/C.

2.3         ...

Se eu continuar paramos nas 200 questões, exageros à parte tem cerca de 20 variáveis dependendo do empreendimento, sobre estes detalhes, o que eu venho tentando mostrar é que a maioria dos dados que precisamos para compor o preço de venda de uma UH e o nosso custo Operacional não estão fora do empreendimento e sim dentro e a nível gerencial. Entendam ainda que quando temos departamento de Alimentos e Bebidas, tudo isto se repete numa proporção infinitamente mais complexa, a tal engenharia de cardápios é algo de uma complexidade muito elevada. Colocar em um Curso de RM sério o gerente de Contas sem a participação do gerente Administrativo-Financeiro, quando o G.C. é consciente diz o que eu estou cansado de ouvir: “entendi tudo, mas não posso desenvolver, não tenho acesso a dados para esse tipo de procedimento”.

Há! mas a distribuição, a distribuição e os preços flexíveis que são tratados com leviandade pela maioria da hotelaria precisa ser fundamentada e não só copiada. E claro quando o Gerenciamento de Receitas é feito com consciência e conhecimento o pessoal de vendas e reservas, o departamento comercial de uma forma geral “nada de braçada” nas facilidades de negociação e sempre focados em aumento de rentabilidade e não de ocupação.

Tirando os PMSs da Grande Administradora e da Hilton – Marriot e Tivoli, não há no mercado sistema operacional que tenha como fazê-lo com RM, esses ditos módulos de RM não são Revenue Management nem aqui nem em Lugar nenhum do Mundo onde a administração seja realmente fundamentada no R.M. e levada a sério, que é só assim que os resultados são possíveis.

É com a gestão fundamentada em Revenue Management que há 26 Anos podemos afirmar:

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”

E não, a crise não tem nada a ver com isso, e sim a falta de conhecimento.

Gestão de restaurantes e hoteleira – parte IV

Conversava um destes dias com alguns Restaurateurs ligados à chamada alta gastronomia comentavam estar sempre em busca dos melhores produtos e fornecedores, no entanto, os volumes de suas compras não são feitos em grande escala, o que representa uma diminuição na vantagem de conquistar melhores preços e condições, resultando em índices de custo mais altos. Isto é efetivamente um “problema” e eles me perguntaram: Qual seria, em sua opinião, a solução mais viável para minimizar estes custos?

É simples, mas as pessoas precisam entender que foram feitas para viver em sociedade e é muito mais lucrativo ter parceiros que concorrente então sugeri o óbvio, o cooperativismo, mas, empresários brasileiros de uma forma geral, não aceitam essa sugestão nestes casos. Mesmo assim me perguntaram se eu já havia feito isso com algum sucesso e como seria, sugeri com baso em dados que tinha pesquisado recentemente.

Em um exemplo: Vamos implantar um escritório com um ou dois profissionais que cuidam das compras dos cooperados. O óbvio é que vou pagar 30 ou 35 reais em um quilo ou mais de salmão, dependendo do fornecedor e da qualidade do produto, ou 135,00 reais em um quilo de Haddock, comprando sozinho, mas, e se eu comprar uma tonelada ou mesmo meia, juntando as necessidades de compra de cada cooperado, passo a ter status de importador e o preço do Haddock cai para 60 reais e o Salmão para 15,00. Dei exemplos de produtos para alta gastronomia, mas, vamos levar isso à gastronomia comum: um fardo de 30 kg de Arroz tem um preço, meia carreta tem outro, precisamos lembrar do ditado popular “A União faz a força” em tempos de crise para aumentar o poder de barganha e alcançar as meta e operar com menores custos. No entanto este sistema não precisa ser implantado em tempos de crise, já que ele sempre é vantajoso.

Se quisermos sofisticar a tornar mais honesta esta cooperativa – ela compra e coloca a margem que permite manter a estrutura. Assim ninguém terá porque se queixar.

Naquela linha de raciocínio reinante em que o outro é concorrente isso não é possível e é pouco inteligente, eu sempre digo, não tem importância o resultado que eu tenho e posso divulga-lo sem o menor problema, o que eu não vou divulgar é a forma como o consigo.

Fui solicitado a dar minha opinião sobre um outro assunto: como encaro o fato de retirar um ingrediente do cardápio em detrimento da alta de preço do mesmo?

Não se cortam ingredientes do cardápio, se giram e quem nos diz como, quando e o que fazer, é o cliente, afinal, ele é a nossa razão de ser, e acreditem é simples assim, sem esquecermos que simples e fácil não são sinônimos.

O bom cardápio, tanto para o empresário quanto para o cliente, não se faz antes das compras, são as compras que determinam o cardápio.

Então os gestores de plantão dizem: mas isso dá muito trabalho? Sim, no entanto, não vejo assim, cardápios são estruturas, estas se mudam e se moldam para rentabilizar.

Quando Bocuse fala da “Nuvele Cuisine”, que não foi inventada por ele já que data de 1735 mais ou menos, é bem claro ao explicar – O meu cardápio do dia é fruto dos produtos mais frescos que encontrei na praça de manhã. E se quiser ir degustar algum de seus pratos prepare-se para fazer a reserva uns 6 meses antes. Dá trabalho, não vejo assim, mas dá Lucro. Esse lhe interessa? Faça por ele.

Conheci um restaurante centenário em São Paulo, que o dono estava todos os dias às 4 da manhã no CEASA, as nove quando chegava o cozinheiro, ele tinha as sugestões do dia, e pasmem, na era da informática, e o velho Italiano tinha um notebook em cima da mesa, fazia todos os dias as sugestões no MIMIOGRAFO, dizia que era personalidade da casa, fazia fila em todos os horários de refeições.

Nos nossos cursos falo muito e respondo a perguntas sobre cardápios e serviços, mas vou dar um exemplo que não serve para todos. Número de pratos máximo de um cardápio 40. Número de pratos realmente colocados para visão do cliente 24 a 28. E estes pratos servem para o cliente saber o que temos para vender ou com o que trabalhamos, o que vendemos mesmo é a sugestão do chefe que tem no máximo 16 pratos. Este é o verdadeiro cardápio, ou seja, vendemos o que nos interessa. Um restaurante precisa de uma boa gestão, um bom chefe, e “UMA BOA EQUIPE DE VENDAS” (Aqui eu falo do Chefe executivo, quando é o caso, do Maître e de todos os garçons e/ou pessoas envolvidas com o serviço). Isso se ensina, dos que me leem quem sabe que entre o pedido e o fim da refeição, há três chances de incrementar a venda? Colaborador se treina e capacita e colaborador, tal como cliente, se fideliza.

Na questão que me foi colocada em seguida sobre qual seria o seu conselho para quem está começando um negócio? Teve que relatar o encontro com um Mestre Amigo.

Um dia, um dos três melhores Hoteleiros do Mundo me disse: “Rui, você aprendeu na mesma escola que eu, lembre-se sempre, trace metas, a forma como atingi-las e entenda que é isso que você quer. Persiga-as, se precisar (derrubar paredes) derrube, se for preciso, depois você volta para edifica-las, mas, não fuja do seu objetivo previamente traçado, nunca descuide dos números”.

Eu sempre digo, nenhum empresário é desprovido de inteligência, mas às vezes parecem, gastam muito dinheiro empreendendo e esquecem que tudo seria mais rentável se começassem pelo valor do consultor, que no contexto, é sempre o mais barato haja vista a diferença final nas margens de lucro. Principalmente não descuidamos um completo e eficiente centro de custos.

Nos custos, estão os maiores problemas em gestão de restaurantes. Escrevi diversos artigos sobre isso, talvez os mais lidos, custos não se reduzem, se diluem. É necessário leva-los para o ideal, mas, não podem ser descuidados. Pelo menos 90% dos empresários do meio gastronômico, não têm um centro de custos correto, quando têm não há afirmações de alto risco. Cuidar dos custos depois do centro devidamente estruturado leva 2 a 3 horas por dia, se tiver um profissional lá o empresário gasta 15 minutos e usa o resto do tempo para criar. Só que devidamente fundamentado.

Embora se ouça falar muito de fichas técnicas e elas são INDISPENSÁVEIS, eu sou partidário da ficha técnica e da ficha de produção, e qualquer BOM CHEFE concorda com isso, queiram ou não trabalhei com muitos deles. Há dados que a cozinha não precisa conhecer, e muitos ela precisa fornecer, então a cozinha tem e atualiza a ficha de produção e o controler faz a ficha técnica e mantém esta atualizada.

Como estávamos conversando entre pessoas que fizeram alguns de nossos cursos, veio o assunto dos custos fixos que mais assustam, a folha e o aluguel, mas existem meio de reduzir estes riscos.

Quanto à folha de pagamento é simples, quanto ao aluguel precisaria trocar ideias com o nosso jurídico sobre o assunto, mas algo eu posso adiantar e no caso aqui repetir. Se você paga aluguel, ou mesmo que o ponto seja próprio o aluguel precisa ser atribuído, por 24 horas por dia, porque não explorá-lo 24 horas por dia. Custo não se reduz como o caso do aluguel, se dilui, quanto à folha há muitas formas de se ter tudo dentro da legalidade e reduzir seu custo, muito.

Conte-nos sobre as experiências de seus clientes após a implantação do RM.

Não posso citar nomes, mas, vou contar dois casos, ambos com consultoria.

No primeiro um empreendimento que faturava 5,5 e custava para operar 5 – ou seja, um lucro de 10% ao mês, aos seis meses fui chamado pela direção, o custo de operação estava subindo muito, eu disse: ”É? Quando vocês deixam essa mania de olhar um lado só” e fui embora. Eu conhecia todos os números. No fim do meu contrato eles pediram desculpa por terem falado do custo seis meses antes. Eu operei a Unidade com 11,5 de custo – e 34,5 de receita. Tinha neste hotel seis Pontos de áreas de alimentação. Nós somos gestores hoteleiro, não vendedores de quartos, ou hospedeiro, uma digna profissão que deu origem à hotelaria que andaram desconstruindo e hoje estão cada vez mais correndo para as origens. O que dá Lucro é a prestação de serviços.

O segundo foi recente, iniciamos em Outubro – o ano começa em Janeiro, em Abril os proprietários querem saber o que está errado, pois se parassem as atividades teriam faturado o suficiente para pagar todas as despesas do ano todo. O Ano não tem 12 Meses? Fim de Abril não é o fim do 4º Mês? 33.33%. Gestão fundamentada no Revenue Management. Hotelaria Restauração e uma centena de outras empresas, e se falarmos em empresas com mais de 1000 funcionários fora da hotelaria eu já implantei o sistema em duas.

Perguntado sobre vida profissional, experiências e porque me tornar um consultor.

Apenas disse a verdade e vim da Europa, nunca recebi salários os vencimentos dos gestores são anuais e sobre resultados, no Brasil estava muito difícil trabalhar assim até hoje está, porém, eu não aceito ganhar salário, ou seja, não aceito que ponham preço no meu resultado, muito menos num País onde a cultura permite que o empresário quando tudo está muito bem estufe o peito e diga é tenho um bom resultado ou algo do gênero, ou quando as coisas estão difíceis, ele diz aquele meu gerente não faz nada direito, mas ele não troca. Então como eu não admito isso passei a ouvir algo como, “você está ganhando Demais”, só que assim eu posso responder, ganhar muito no meu caso quer dizer que o senhor está ganhando o que nunca pensou ser possível ganhar. E assim nasce em 1992 a Águia Consultoria.

Como encaro os vencimentos do executivo: o meu último empregador de quem eu gerenciei um hotel e abri dois, quando tinha seis hotéis no grupo me convidou para dirigir as operações, e ele logo me disse: “eu sei que você não vai aceitar, mas prometi aos acionistas falar com você, e nossa proposta é: 25.000,00 livres de tudo”. Eu nem respondi, ele foi logo dizendo, tá o que você quer?

E respondi 1.000,00 por cada hotel e comissões sobre os resultados. Ele daria, mas isso criaria problemas com os sócios, mesmo assim como nos demos bem até que ele, partiu, me perguntou, me deixa ter uma ideia de quanto tempo eu poderia ter você no Grupo, nos primeiros seis meses qual seria sua média de ganho – eu disse: - menos de 20 ao Mês – ele: um Ano – eu disse algo entre trinta e trinta e cinco – vai fala logo quando você passa dos 50. E eu disse antes do fim do 2º ano. Pois é, aí meus sócios vão me aborrecer que você tira mais que eles de pró-labore e eu vou ter que te dispensar. Deixa quieto. Sempre fundamentado em Números e uma coisa precisa ficar claro acho 25 mil reais um ótimo salário eu só não aceito que coloquem preço em meu trabalho que para eles representa bons rendimentos. Quero condições para crescer e ganhar proporcionando ganhos. Assim a Águia Consultoria prosseguiu, há sete ou oito anos li um artigo que falava de Revenue Management e levei o maior susto ao entender que não tinham a mínima noção do que estavam dizendo, com a ajuda de um Amigo professor de finanças formatamos a primeira apostila e com ela o curso de Revenue Management, quando apareceu meu sócio e Amigo Mário e me disse: vamos transformar isso num livro, nasce “Teoria e Prática do Revenue management em Hotelaria” escrito a quatro mãos. O Mário me disse Rui essa história de terceirização de restaurantes escreve algo sobre a gestão de restaurantes, bem fundamentada, e escrevi então “Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management” nesta época já estava fundado o IGH – Instituto de Gestão Hoteleira que se dedica a cursos profissionalizantes e capacitação de gestores, uma marca da Águia consultoria, além-claro de treinamentos para setores sempre voltados para a Otimização de resultados. Como precisamos fazer um pouco mais do que simplesmente treinar e prestar assessoria temos alguns clientes que assistimos de forma mais assídua, nasce aqui a “Aquia Administradora” nossa bandeira para gestão de empreendimentos, hoje com mais alguns colaboradores a Ventura e Associados engloba todas as marcas anteriores.

“Não há Hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Gestão de restaurantes e hoteleira – parte II

Alguns grupos do setor de restauração que possuem diversos pontos de venda (lojas) com gastronomia mais elaborada e lojas com produtos mais populares revelam que apesar do aumento em sua receita, a rentabilidade das lojas está muito abaixo do que fora projetado. Segundo eles, a tendência é trabalharem na padronização, com o risco de gerar uma perda de identidade, isto acontece só que eu não chamaria de perda de identidade e sim que estariam optando por uma delas, porém a falta de rentabilidade não é porque têm vários tipos de opções e sim porque estas estão com toda a certeza mal geridas, problema de rentabilidade, vem sempre da direção, ou por ações que deveriam ser tomadas e não foram ou por insistência em paradigmas criados e que fazem questão de seguir ou ainda e simplesmente porque não há uma gestão profissional, e quanto antes esta assumir isso e procurar a solução, mais rápido deixa de perder rentabilidade. E claro que este modelo é com certeza rentável, é sempre questão de analise, mas com um diagnóstico correto a analise vai permitir o rumo de volta à rentabilidade, ou a total mudança de rumos, mas empresas ou dão lucro ou se liquidam.

Divulguei recentemente em uma matéria, números reais, estes mesmos números eu venho usando nos últimos cursos de Revenue Management, eles mostram faturamentos e índices excepcionais que davam prejuízo, isso é o que muitas vezes significa aumento de receita, quando a gestão e seja ela do que for se fundamenta na ciência do Revenue Management nenhum gestor visa o aumento de receita o que realmente perseguimos é o aumento da RENTABILIDADE é esta que nos coloca “o pão na mesa”.

Sabemos que 90% das empresas de A & B Brasileiras (que bom que fossem só estas) ou radicadas no Brasil não têm controles e nem números confiáveis, e claro que um centro de custos é impensável, no caso desses grupos, isso não deve ser verdade, entretanto, se um restaurante deve dar 33% de lucro, e as lojas desses grupos deveriam sim, as casas de gastronomia mais popular devem passar da casa dos 40% e, ou isso é uma realidade, ou o faturamento é muito alto e prefere-se o Grande volume ao invés do Lucro nesses patamares, o que é compreensível e aceitável, porque eu teria 40% de lucro e uma receita de 50.000,00 e não 12% com uma receita de 200.000 não tenho nada contra a segunda opção e ela traz muitas vantagens, então o mixed entre a simplicidade e a sofisticação é excelente, o que não pode é a gestão ser confundia. De qualquer forma o foco é um só – olha o centro de custos e em seguida as contas!

Para falar sobre Revenue Management e como ele é aplicado na potencialização da rentabilidade de um restaurante um dia destes li uma definição que por simples é extraordinariamente verdadeira.  É a filosofia de gestão que transforma qualquer negócio em um grande negócio. – Eu acrescentaria “deve ser usado por qualquer empresa que não queira apresentar balanços negativos”.

Um empresário que um dia destes participou de um de meus cursos disse quase no final do curso, claro que tem que funcionar, nada passa desapercebido com esse sistema.

Yield Management e Revenue Management não são a mesma coisa.

Com a pouca informação sobre RM e com os “especialistas” muitas vezes ouvimos dizer Yield Management ou Revenue Management que são a mesma coisa.

Não, não são.

Hoje já há executivos atentos que perceberam isso o segundo sem o primeiro é míope, é capenga, é uma questão de tempo para não funcionar.

Revenue Management (gestão de receitas) usa sempre e só preços de Venda, só trabalha com valores de venda, então faço uma pergunta: como determinar preços de venda se não sabe quanto custa?

Pode até determinar, mas, a chances de falir são enormes, o Yield Management iniciou-se pelo que pude pesquisar em meados do século XIX pelas mãos e inteligência de Frederick Winslow Taylor e Henry Fayol. Sem eles não teríamos chegado aonde chegamos, já escrevi vários artigos e nos cursos explico como se originou cada um deles, logo não são a mesma coisa.

Vou citar um exemplo: no Yield você reduz custos em 5% e consegue 3% de lucro, com a união dos dois e a mesma redução de 5%, conseguem-se lucros que variam de 20 a 50%, é aí que está a diferença, mesmo assim, há gente que fala em redução de custos.

No nosso segundo livro sobre gestão de restaurantes “Gestão e Operação em Alimentos e Bebidas”, damos um exemplo de como otimizar um restaurante, no caso falamos de uma casa onde demos assessoria por dois anos.

O restaurante passou a trabalhar do café da manhã até a hora de fechar, o exemplo é de um restaurante de Hotel, mas, ele pode ser usado em qualquer outra casa ou na grande maioria delas, pois, atendia na sua maioria: passantes, executivos locais e famílias, a questão é uma só, você paga aluguel por 4, 6, 8 horas, ou paga pelas 24. Então porque

rentabilizar só um terço do seu investimento?

Os “especialistas”, o que eles dizem e como aplicam o Revenue Management, para eles significa ajustar preços para estimular vendas em períodos de baixa demanda e obter a maior receita possível durante períodos de alta demanda, esse é o Revenue dos “especialistas” que atraem todo o tipo de fiscalização, por outro lado estão preocupados com o preço da concorrência e aqui surgem duas questões: 1ª nem sempre o que eles chamam de concorrência o é. 2ª e principal, será que a concorrência sabe quanto eles precisam para pagar suas contas e poder levar comida para casa? Se for assim então o nosso “centro de custos é a concorrência” – e quando falamos em Hotelaria o centro de custos dos hoteleiros que entraram na crise e muitos deles nem se aguentaram abertos é a “Booking, a Decolar e outras OTAs.

O profissional de Revenue Management não descuida de nada e por isso é uma ciência de gestão que não comete erros, até mesmo a concorrência ele conhece e muitas vezes melhor que os próprios concorrentes, porém isso não é e nunca será o seu foco principal.

Pior eles pré-determinam preços para “BAR” sigla para (Best Available Rate) em português – Melhor preço disponível – bem, se é melhor é só um, mas eles conseguem sugerir por (mágica deu acho já que o pré-determinam) 10 – 15 valores diferentes, isso no mínimo brada aos céus. Um Amigo me disse (isso não é mais bar, é um Club privê).

Mesmo de forma simplista é preciso saber muito bem fazer isso, eu costumo dizer, não é e nunca é o que você faz e sim o como você faz. Na restauração vamos nos deparar com o mesmo problema, porém, ele é mais fácil de contornar e muito mais trabalhoso.

Por falar em “BAR” num Hotel de 200 UHs que depois dos Check-outs do dia fique com 30% de ocupação eu posso ter 140 valores (como o melhor preço disponível), estes sempre decrescentes e sem perca nenhuma do % de rentabilidade. NOTA: NÃO ESTOU DIZENDO PARA FAZEREM ISSO, MAS ISSO PODE SER FEITO E ASSIM SIM É “BAR”. MAS DEVIDAMENTE FUNDAMENTADO.

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Para não ficar muito cansativo vamos continuar na próxima semana.

Gestão de restaurantes e hotelaria – parte I

O empresário que vai abrir um restaurante ou mesmo um hotel precisa torna-lo desejado antes mesmo de sua existência, este é um trabalho que inicia antes mesmo da abertura. Para isso, diante de minha experiência profissional, recomendo sempre que se façam Estudos de viabilidade que prevê tudo o que o mercado deseja, este estudo feito por nós, leva cerca de um mês para estar concluído, mas nele tem:

ü  Necessidades de mercado;	ü  Custo de implantação;
ü  Custo de Vendas;	ü  Custo de M.P.
ü  Custos de Folha;	ü  Previsão de faturamento Total;
ü  Previsão de faturamento por setor;	ü  Custos setorizados
ü  Planos de comercialização;	ü  etc.

Após o estudo há inúmeros passos que devem ser seguidos por profissionais, sob pena de em determinado momento, começarem a ficar com falhas muito caras de corrigir. Um bom exemplo, como você vai montar uma cozinha sem conhecer os cardápios que vai usar?

Em um de meus artigos sobre o mercado de restauração, escrevi que um restaurante deve ter um lucro de 33,33% e que este número deve ser atingido em um prazo de quatro meses, caso contrário o “Restauranteurs” normalmente se desfaz dele, passa-o para frente, essa experiência é válida também para o mercado Nacional atualmente?

Minha experiência profissional internacional me fez entender e chegar a estes números, que inicialmente aprendi em faculdades especializadas e ao longo do tempo, no entanto, esse é um número que continua a ser perseguido, segundo informações de colegas que estão lá fora com quem mantenho contato periodicamente, ali não é diferente, em que pese a baixa carga tributária torna tudo mais simples – Reparem eu não disse fácil – requer conhecimento.

Quanto ao mercado brasileiro, estes mesmos números são aplicáveis, mas faz-se necessário preparações adequadas e conhecimentos profundos de engenharia de cardápios e índices de composições.

A pouco mais de um ano conversei com um grupo que estava abrindo um restaurante em Florianópolis e em nossa conversa ele me disse: “Nossos investidores são mais exigentes, querem 90 dias”. É possível, só m ais trabalhoso e é melhor não errar no planejamento.

No Brasil os empresários do setor de restauração dizem não conseguir chegar nem perto de rentabilizar algo maior do que 8 a 12%, isso é falta de alguns itens que engloba vários aspetos.

1)   - A Direção precisa ter certeza do que quer, e no nosso caso sabemos – em seguida e não menos importante, como se chega no resultado desejado – de posse destes dois quesitos vamos estruturar toda uma equipe para viabilizar isso.

2)   Mas o restaurante existe está funcionando e não dá esse resultado, isso é muito comum, e não existe nenhuma formula milagrosa precisamos ir ao local – conhecer como tudo está funcionando – entender o porquê o resultado não é o desejado e iniciar as modificações necessárias. Nós sabemos que todo o ser humano tem certa resistência ao novo, mas isso é algo que tem que ser feito, porque se você não muda para as coisas, estas invariavelmente mudarão você: E os resultados serão negativos.

Não se abre um restaurante para ter 33% de Lucro, se cria uma estrutura que dê 33% de lucro, e uma vez estabelecido isso, traçam-se as estratégias necessárias para atingir o resultado. O erro está no desconhecimento em fazer cálculos, na falta de uma engenharia de cardápios correta e devidamente fundamentada além de alguns pequenos e não menos importantes outros detalhes. É esta mesma falta de conhecimento ou mesmo o descaso com um centro de custos bem elaborado que impede os lucros corretos. Vou citar um exemplo de nossas consultorias:

Meu sócio e Amigo está dando assessoria para a abertura de uma casa nova numa cidade de interior, ele me passou umas necessidades e avisou que o cardápio precisava ter pratos de file mignom e picanha com valores entre trinta e quarenta reais. A minha primeira pergunta foi: Tem ideia de que os insumos destes pratos não podem custar mais de R$: 8,50 e R$: 11,00 respectivamente? Ele me falou do preço de alguns insumos na região e ambos entendemos que é viável. Esses valores são calculados com índices que existem em Gestão de restaurante séria e consciente, aquele tipo que dá o lucro que queremos.

Ou seja, nós estamos abrindo o restaurante para dar esse lucro, aqui o que estou dizendo é: o que se faz e não o como se faz, pois há a continuidade de todo um processo.

Posso ainda atestar e com provas, pois tenho e-mails de agradecimento, que os frequentadores de nossos cursos que tinham entre 12 e 14%, aumentaram a planilha de despesas, pois havia números que eles não consideravam e passaram a perseguir os 33%, em menos de um ano já passaram da casa do 17%, e me diziam que era possível atingir o que eu lhes sugeri, ou seja, entenderam e puseram em prática.

É comum ouvirmos e lermos em revistas “especializadas” que no Brasil a alta gastronomia é sinônimo de baixa rentabilidade e alto custo e acreditem é exatamente o contrário, o problema é que eles não estão mentindo, o que eles não sabem é fazer a gestão correta e não importa a experiência que digam ter se o resultado não é o que deveria ser há algo errado e esse algo está sempre dentro do empreendimento e parte da direção, simples assim, por isso a tendência é piorar já que nem sempre os dirigentes admitem a sua falta de conhecimento em detalhes de gestão.

A falta exatamente de um departamento de custos bem estruturado, em muitos casos o sistema de compras, temos que ter mecanismos que nos ajudem uma casa que possa se enquadrar no simples paga mais de 70% em impostos e encargos muito desse valor é a folha, vamos beneficiar a todos e principalmente os que estão conosco no dia a dia, assim vamos reduzir custos em folha e maximizar resultados e retenção de mão de obra, valorizando colaboradores. Estes são como clientes, precisam ser fidelizados, reparem! De uma forma geral eu falo em diluição de custos e é isso que pratico, porém aqui eu falo em redução e esta não significa ter menos gente e muito menos pagar pouco antes pelo contrário.

A alta gastronomia no Brasil está em crise isso a gente vê em muita literatura, ainda bem que se trata de uma ou várias opiniões. Desculpem não é a alta ou a gastronomia normal que está em crise é a gestão delas.

A Alta Gastronomia não deveria ter crise, e não tem, pois ela é alimentada por quem a provoca, é alimentada por um público que não olha preço, olha qualidade, novidade, algo que o faça olhar o cardápio pedir o prato e frente à degustação consiga ser surpreendido. É isto que dá vida a gastronomia, mas principalmente à Alta gastronomia. Surpreender. Não só com aromas sabores e texturas, mas com tudo isto aliado com um impecável SERVIÇO.

Quando falamos de alta gastronomia, e aqui eu estou falando de Mundo, o cardápio não tem preço, o cliente pede o prato e não o preço, isto é um quesito da alta gastronomia, o que no Brasil é impraticável por ser proibido. O conceito de Alta Gastronomia no Brasil, é assim uma gastronomia onde há uma mistura de nada com coisa nenhuma, é preciso criar-se uma identidade dentro do que já existe e não tentar inventar, os clientes da Alta gastronomia conhecem-na, então chegamos a parecer ridículos, diante do que eles estão acostumados a ter quando entram num Ritz Carlton ou num Four Seasens ao redor do Mundo, sim porque nestes restaurantes trabalha-se com alta gastronomia e eles são abertos ao público e todos sabemos disso.

Alguns críticos de gastronomia renomados temem que a alta gastronomia sofra com uma possível padronização, isso não é natural, ela é composta principalmente de clássicos e os pratos clássicos que a compõem são compostos de produtos que estão em fichas técnicas mundialmente conhecidas, quando um cliente me pede um File à Wellington ele sabe exatamente o que vem para a mesa, cabe a mim usar ingredientes que o surpreendam pela sua frescura e sabor.

Não se padroniza serviços de Alta gastronomia, cada caso é um caso, cada cliente é um cliente e ele dá lucro por um simples motivo, ele diz o que quer, nós excedemos as expectativas e cobramos o que achamos que devemos cobrar em 90% dos casos o cliente sai achando “meio salgado”, mas recomenda aos amigos, mesmo acrescentando é meio salgado diz: “eles têm um serviço excepcional”, e até recomenda o prato ou pratos que já conhece é isso que dá muito lucro.

Mais um case só este: Estava certa feita no restaurante de um Amigo em São Paulo e eu ia lá muitas vezes, entrou um cliente que ia lá praticamente todos os dias era um Senhor simpático e conversava com a gente, ele sabia da minha amizade com o dono da casa – nesse dia ele chegou dizendo que não estava inspirado que achava que não tinha fome que ia tomar água enquanto os acompanhantes almoçavam, o dono do restaurante pediu desculpa que estava muito atarefado e disse ao cliente que ele tinha que comer e que a refeição dele ficava por minha conta. Eu conhecia bem a casa e conhecia a pessoa. Peguei um prato de sobremesa, coloquei no meio um miolo de alcachofra, ladeei-o com 2 mussarelas de búfala, duas belas azeitonas pretas, dois tomates secos e dois aspargos frescos (tudo naquela casa era de ótima qualidade). Coloquei o prato na frente do cliente e disse-lhe, para não ficar apenas olhando seus amigos comer. E me afastei. – O senhor comeu, fez questão de pagar um prato normal no valor que ele pagava todos os dias, e disse que nunca tinha comido algo que lhe soubesse tão bem. – SERVIÇO ATENDIMENTO E ATENÇÃO NOS DETALHES – Você nunca mais perde este cliente.

Fazer com que seu cliente se sinta exatamente como ele é Muito Importante e único. Não se esqueça de reconhecer em cada cliente uma celebridade.

O Ano não terminou, mas 2018 está aí.

Faltam pouco mais de quatro meses para o final de 2017, com certeza em 2016 todos elaboramos um POA, (nós elaboramos vários) isso é inerente a qualquer administração consciente em qualquer tipo de empreendimento, o problema não é o Plano Orçamentário Anual e sim: Quem o elaborou, como, e que uso dele foi feito durante o ano.

A importância dele é tamanha numa gestão que nosso contrato de Administração Hoteleira é vinculo a ele.

Se o que elaborou em 2016 saiu todo fora das previsões, descubra porque isso aconteceu, os motivos não as desculpas, não, não deu errado por causa da crise, assim poderá consertar o resultado para 2018, o segredo além da elaboração é o como lidar com o Planejado. Essa é a real questão.

Hoje todos falam e “sabem” muito sobre Revenue Management, será? E se sabem tanto porque os problemas com as gestões que vemos por aí se lamentando? Você sabe que há vários passos antes que o Planejamento Orçamentário Anual se encaixe na filosofia econômica de gestão que é o RM? Pois é, há uma série deles, mas o mais importante neste momento não são esses passos, tanto o livro que editamos sobre o assunto como nosso curso explicamos todos eles e exatamente o como se deve proceder.

A questão é que gostem ou não o primeiro passo para a área financeira quando implantamos uma filosofia de gestão fundamentada no Revenue Management é exatamente a Planilha do Planejamento Orçamentário Anual, a rigor ela deve ser elaborada por todos os colaboradores e terminar na Gerência e diretoria, mas o que mais fará a diferença é o que cada um vai fazer com essa planilha, e ela evolui no organograma, precisa ser dinâmica e acompanhada diariamente só assim e usando esse sistema podemos atestar:

“Rentabilizamos qualquer Hotel de qualquer tamanho em qualquer lugar do Mundo em pelo menos 17,5% em um Ano”.

Lembrem-se não há filosofia de gestão mais rentável para a hotelaria, que o bom e velho Revenue Management. É filosofia que deve ser usada com os mesmos resultados em 99 de cada 100 empresas em atividade.

Lembro-me que era um 10 de Agosto há alguns anos e conversando com um empresário sobre o POA dele recebi a seguinte queixa “portuga, estou US$: 50.000,00 (sim dólares) atrás da minha previsão e não vou atingi-la”. Eu perguntei por quê? E como bom Brasileiro ele respondeu, “não vai dar”.

Bem tratava-se de um Hotel médio para grande e eu disse-lhe, eu atinjo, e faço com você um Contrato de risco, venho me instalar no hotel de uma semana a 10 dias por mês, minha palavra é lei e dia 10 de janeiro você me dá 60% do que eu conseguir passar desses seus 50 mil dólares, como adiantamento pelo meu serviço você paga R$: 4.000,00 por mês sempre 5 dias antas da minha chegada. Ele achou que eu estava louco, (natural) dispôs-se a investir R$: 3.500,00 e eu aceitei e passamos de 60% para 65%, e ele topou, pois não acreditava que eu conseguisse fazer em SP 50.000 Dólares a mais em 4 meses e vinte dias.

No dia 12 de janeiro ele ficou discutindo comigo que, 65% de nada era nada, mas de acordo com o seu Administrativo ele teria que me dar R$: 31.795,67, ou seja, eu fiz o hotel cobrir os US$ 50.000 que estava atrasado e faturei mais R$: 48.916,42 – Não foi exatamente uma remuneração pela qual trabalho normalmente, mas foram 143 dias de muito trabalho e principalmente de trabalho conduzido e dirigido de forma que os colaboradores do empreendimento não estavam acostumados. 

ISSO É REVENUE MANAGEMENT Pleno em Ação. Além deste empresário ter batido a meta, ele teve seu pessoal treinado à exaustão na filosofia do Revenue Management.

Vamos lembrar que 2018 é o ano de recuperação e muitos vão descobrir que podem iniciar se refazer dos maus investimentos feitos na “tal copa do Mundo” que além de frustradas muitas expectativas que nunca se concretizaram, mas nós avisamos antes, esta recuperação vai estar disponível para os mais preparados. De que lado você vai estar? Reposicione seu empreendimento no mercado é o que mais temos feito este ano.

Conheça o que, e principalmente como fazer para que tudo saia exatamente como planejar, além de descobrir exatamente como rentabilizar. Não deixem chegar Setembro para descobrir que vão faltar 50 mil dólares no faturamento anual previsto e agora não tem mais jeito. Ou que seu Hotel não rendeu o esperado, ele não vai render mesmo se o que vai fazer continuar sendo mais do mesmo.

Temos no mercado “Administradoras” que há mais de dois anos não distribuem dividendos, você acredita que se eles não estivessem ganhando não teriam devolvido os empreendimentos? Claro que ganham, então escolha a Administradora que só ganha quando há dividendos para distribuir.

Em que pese alguns não gostarem eu digo e repito e confirmo há mais de trinta anos:

“Não há hotéis que não deem lucro, há sim hotéis mal administrados”.

Quantidade ou qualidade

Quantidade ou qualidade from Rui da Silveira Cruz Ventura

Engenharia de Cardápios

Engenharia de cardápios from Rui da Silveira Cruz Ventura

NOSSO CURSO ABORDARÁ SUPERFICIALMENTE AS FINANÇAS DESTE ASSUNTO

Revenue Management Não é Reativo...

Restaurantes se Administram com o
fundamento no Revenue Management

Os participantes de nossos cursos são informados disso e tentamos deixar claro o porquê disso, mas há aquela realidade, com a qual não concordamos pelo menos quando ela continua sozinha, perguntados porque fazem isso vem aquela resposta de “especialista” todo o mundo faz, então todo o mundo está em Crise, claro que ela não é realidade para os profissionais que conhecem a ciência do RM e a praticam como deve ser que infelizmente para a maioria, trata-se aqui de uma imensa minoria.

É natural que encontrarmos praças que se segmentam e fazem a chamada “cesta competitiva” há até cidades onde o próprio site da ABIH ou do convention local disponibiliza um espaço próprio, isso é algo com várias configurações mas fica mais ou menos com o aspecto da figura abaixo:

Normalmente os auditores noturnos se comunicam e passam entre si os dados que são computados dia a dia. É interessante, é uma informação, mas convenhamos é uma informação do PASSADO – e o Revenue management é proativo, e nunca reativo, no quadro acima a gente sabe (?) o que aconteceu, mas, já aconteceu.

Para nós a informação importante é a que nos informa onde estamos, e é bom que tenhamos claro para onde queremos ir. Então o “CompSet” ou cesta competitiva que nos interessa é um Market Share que nos mostre exatamente qual a posição em que estamos e assim tomarmos medidas para atingir nossas metas no mercado em que estamos inseridos. Então teremos algo assim:

O Segundo quadro nos permite saber se estamos perdendo ou ganhando, podemos descobrir os porquês e determinar o que fazer para chegar onde realmente desejamos.

Precisamos de uma visão que traçar estratégias para atingir as metas, e não fatos consumados onde temos apenas a informação do que aconteceu.

O primeiro procedimento tem razão de ser desde que nos forneça os dados para o 2º este sim nos faz tomar atitudes que nos levem às metas.

Metas são pessoais e cada empresa tem as suas. Podemos analisar e opinar, mas é a empresa que deve ter claro o que deseja.

Clientes ou Hóspedes – Vamos desfazer a confusão

Clientes ou hóspedes from Rui Silveira Cruz Ventura

Revenue Management e Seus Conceitos

Revenue management em ação from Rui Silveira Cruz Ventura

Na 43ª ABAV

Participei da 43ª ABAV trabalhando para um de nossos consultados, mais um que acredita tal como nós que as coisas não estão ruins, elas apenas mudaram e precisam de leituras de profissionais que possam como se diz no jargão popular: “Se dar bem” ante o novo quadro.

Existe uma crise, sim ela está aí e não pode ser negada, eu sempre digo precisamos tirar partido disso porque ao termino desta estaremos muito mais fortes e capazes de rentabilizar muito mais, alguns mudarão de negócio.

Conversei com a maioria mais de 70% dos hoteleiros que se fizeram presentes e pasmem ninguém falava em crise, mas em negócios com outras configurações. Um em especial que acompanho há alguns anos não me surpreendeu ao me dar seus dados, desde que a “tal da crise” foi anunciada ele aumentou sua capacidade em 2.000 UHs. KD a crise? Em um bairro do RJ ele passou de 380 para 1500 UHs? Onde está a crise? Vamos entender porque isso foi feito:

1º e principalmente trata-se de um Hoteleiro de verdade que sabe o que é e como se trabalha Hotelaria, e isso é incontestável;

2º com a estrutura de que ele dispunha, sempre que a usava e isso era muito comum precisava passar hospedagem para a concorrência, agora ele não passa mais, ou seja, os que ficaram e estão focados na crise têm crise, mas como eu sempre digo cada um faz a sua própria, e particular.

O parque hoteleiro destes empreendedores tem hoje cerca de seis mil UHs. E conversando com eles comentei: simples vocês precisam locar 1800 por dia para manter as portas abertas. A resposta não me surpreendeu, “o senhor conhece gestão hoteleira é isso mesmo”, mas nós nem cogitamos menos de 2000 por dia. Parabéns? Onde está a crise?

Há algo que para o hoteleiro precisa ficar claro, alternativas, pagar comissões para OTAs e portais eletrônicos está completamente fora de cogitação, nem preciso referir que o Hoteleiro de quem falei acima não usa assim como outras poucas grande redes não usam quem repassa comissões acima de 15% está invariavelmente ou tendo prejuízo ou repassando o valor para o Senhor hospede e isso é no mínimo desinteresse pela sua razão de ser o que invariavelmente leva à perca deles.

Mais do que nunca é e se faz necessária a verdadeira filosofia do Revenue Management, não esses truques de distribuição para tempos de “vacas gordas” não valores de “BAR” que levam meses para ser determinados e são em número limitado, estes valores se determinam em 4 horas em qualquer tamanho de empreendimento e não tem limitação, a segmentação de mercados se faz mais necessária que nunca e o saber manipular tarifas é essencial, a falta deste último conhecimento atrai fiscalização regulamentações estúpidas por parte de órgãos governamentais e multas e eu tenho que admitir “É Bem feito” aprenda como se faz, ganhe e não atrapalhe ninguém e principalmente não seja multado.

Ao meu consultado levo muito mais uma visão do que deve e pode ser feito do que novos negócios – as atitudes corretas com foco em otimização de receitas por si só geram todo o incremento necessário para que a crise para ele seja realmente apenas e tão somente uma “marolinha”, o furacão a gente deixa para os outros.

Acreditem não é tempo de reduzir nada é tempo de gestão séria e rentável ou...

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.