Hotelaria e ou Hospedaria

(Nosso Negócio é HOTELARIA)

Hospedaria data segundo pesquisadores do ano 700 a 716 A.C. quando os Gregos precisaram arranjar espaços para que os expectadores dos jogos Olímpicos tivessem onde dormir, este processo deu origem às hospedarias, disponibilizava espaços para dormir.  Por volta do século IV A.C. a Itália começou a sofisticar este processo quando além dos espaços para dormir serviam refeições e disponibilizavam possibilidades para que os viajantes pudessem além de dormir e se alimentar tomar seu banho.

Ou seja. Hospedaria disponibiliza espaços para dormir e hotelaria agrega serviços outros à hospedaria e nasce a nossa hotelaria ou o que ela devia ser em todo o estabelecimento com o nome de hotel; pelas mãos de Cesar Ritz – O Rei dos Hoteleiros e o Hoteleiro dos Reis, viveu de 1850 a 1918, foi este suíço o fundador da The Ritz-Carlton Hotel Company em 1890 formou uma parceria com August Escofier, o Rei da Gastronomia à época e o Cozinheiro dos Reis e esta durou até a morte de Cesar os separou.

Chega de dissertação sobre o que é e de onde veio a hotelaria pelo menos a nossa. Como consultor todos sabem que me coloquei sempre contra terceirizações, as pessoas que prestam serviços ganham então sempre pergunto porque dar aos outros o que você deveria lucrar? Mas isso era muito constante já que a área de A & B (alimentos e bebidas) embora muito rentável ela precisa de conhecimentos pois é muito cheia de detalhes, e os conhecimentos precisam profissionalização.

Nas últimas viagens que fiz e tive oportunidade de conversar com hoteleiros vejo que os mesmos que terceirizavam a faziam apologia à terceirização estão retomando todos os restaurantes de seus hotéis de volta, e aqui eu falo de pelos menos as duas maiores cadeias em operação, e uma outra que tem como CEO um grande profissional esta eu esperava já que uma das primeiras ações assim que assumiu o grupo foi retomar os restaurantes.

Há aproximadamente 37 anos assumi a primeira gerencia no Brasil tinha um restaurante lindo no 16º de um prédio com tudo de 1ª – só um esclarecimento ali não entrava guardanapo de papel – era tudo de 1ª mesmo – o presidente da empresa me disse que o restaurante não daria dinheiro mesmo que ele queria manter assim porque na época a classificação obrigava a ter o restaurante, descordei, disse que ia vender o serviço e em 4 meses tive que contratar pessoal. Ou seja, restaurante funciona, mas precisa conhecimento até para fazer funcionar, este era num 16º andar.

Algumas das redes que estão retomando seus restaurantes estão fazendo o que facilita mais a comercialização abrindo eles para a rua o mais possível e claro que com isso nós concordamos. Ou seja, nos achavam loucos porque sugeríamos não abrir mão dessa receita hoje eles mesmo estão mudando de ideia.

Somos propagadores da ideia, que se o seu negócio está com problemas e iniciou bem, pare de inventar, lembre-se do que fazia quando começou e faça o mesmo. Não são os tempos que são outros são os empresários e os gestores que saíram do foco e agora percebem que precisam voltar para não perderem mais.

Já que Hotel – ou Hotelaria é Atendimento e prestação de Serviços abra esse leque às suas comunidades e lembre-se a venda paralela no Midscale deve estar entre 45 e 65% da sua receita, isso se faz com prestação de serviços eficientes de qualidade, e quanto melhor for essa qualidade maior a rentabilidade ela proporciona. Sucesso e: Faça acontecer.

"Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados"

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”

Na 43ª ABAV

Participei da 43ª ABAV trabalhando para um de nossos consultados, mais um que acredita tal como nós que as coisas não estão ruins, elas apenas mudaram e precisam de leituras de profissionais que possam como se diz no jargão popular: “Se dar bem” ante o novo quadro.

Existe uma crise, sim ela está aí e não pode ser negada, eu sempre digo precisamos tirar partido disso porque ao termino desta estaremos muito mais fortes e capazes de rentabilizar muito mais, alguns mudarão de negócio.

Conversei com a maioria mais de 70% dos hoteleiros que se fizeram presentes e pasmem ninguém falava em crise, mas em negócios com outras configurações. Um em especial que acompanho há alguns anos não me surpreendeu ao me dar seus dados, desde que a “tal da crise” foi anunciada ele aumentou sua capacidade em 2.000 UHs. KD a crise? Em um bairro do RJ ele passou de 380 para 1500 UHs? Onde está a crise? Vamos entender porque isso foi feito:

1º e principalmente trata-se de um Hoteleiro de verdade que sabe o que é e como se trabalha Hotelaria, e isso é incontestável;

2º com a estrutura de que ele dispunha, sempre que a usava e isso era muito comum precisava passar hospedagem para a concorrência, agora ele não passa mais, ou seja, os que ficaram e estão focados na crise têm crise, mas como eu sempre digo cada um faz a sua própria, e particular.

O parque hoteleiro destes empreendedores tem hoje cerca de seis mil UHs. E conversando com eles comentei: simples vocês precisam locar 1800 por dia para manter as portas abertas. A resposta não me surpreendeu, “o senhor conhece gestão hoteleira é isso mesmo”, mas nós nem cogitamos menos de 2000 por dia. Parabéns? Onde está a crise?

Há algo que para o hoteleiro precisa ficar claro, alternativas, pagar comissões para OTAs e portais eletrônicos está completamente fora de cogitação, nem preciso referir que o Hoteleiro de quem falei acima não usa assim como outras poucas grande redes não usam quem repassa comissões acima de 15% está invariavelmente ou tendo prejuízo ou repassando o valor para o Senhor hospede e isso é no mínimo desinteresse pela sua razão de ser o que invariavelmente leva à perca deles.

Mais do que nunca é e se faz necessária a verdadeira filosofia do Revenue Management, não esses truques de distribuição para tempos de “vacas gordas” não valores de “BAR” que levam meses para ser determinados e são em número limitado, estes valores se determinam em 4 horas em qualquer tamanho de empreendimento e não tem limitação, a segmentação de mercados se faz mais necessária que nunca e o saber manipular tarifas é essencial, a falta deste último conhecimento atrai fiscalização regulamentações estúpidas por parte de órgãos governamentais e multas e eu tenho que admitir “É Bem feito” aprenda como se faz, ganhe e não atrapalhe ninguém e principalmente não seja multado.

Ao meu consultado levo muito mais uma visão do que deve e pode ser feito do que novos negócios – as atitudes corretas com foco em otimização de receitas por si só geram todo o incremento necessário para que a crise para ele seja realmente apenas e tão somente uma “marolinha”, o furacão a gente deixa para os outros.

Acreditem não é tempo de reduzir nada é tempo de gestão séria e rentável ou...

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Os cursos em Aracaju - SE

Gestão hoteleira vendas otimizando os cursos from Rui Ventura

As MÉTRICAS E SEU MEANDROS

Um Tour, Instrução, conhecimento e constatação.

Demos um curso em Porto Seguro, 

ficamos hospedados num 

empreendimento maravilhoso, 

com uma vista deslumbrante sobre a 

cidade e com um trabalho de gestão 

que o levará em breve a ser o mais 

categorizado empreendimento 

da cidade. Em que pese categorizado ter para mim uma conotação um pouco 

diferente, porém muito mais abrangente, não podemos esquecer que os pilares de sustentação da Grande Hotelaria são: Atendimento e Serviço.

Na contramão, temos grandes Operadoras como a CVC que tratam sem nenhum respeito seus passageiros e cobram preços exorbitantes para não dizer extorsivos, mas assustam os incautos com informações ERRADAS e não verdadeiras sobre os pequenos, porém eficientes e confiáveis receptivos do local. Sei que em todas as páreas há o bom e o mau – porém no caso dos serviços que verifiquei prestados pela referida agência em Porto Seguro, precisam melhorar muito para poderem ser considerados péssimos.

Da hotelaria em Porto Seguro e copa do Mundo, ali vão se hospedar duas das seleções da copa, mas as reservas dos hotéis mais tradicionais com serviço e preço mais coerentes não são para pessoas que querem ver jogadores jogo ou seleções, a maioria das reservas, e isto eu constatei do outro lado, na simpática e acolhedora Arraial D’Ajuda, são de pessoas dos grandes centros, São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, querendo fugir do tumulto e da falta de organização fáceis de adivinhar para este período.

Fortaleza, e aqui a constatação é em empreendimentos digamos do nível mid scale o estrago é maior, em parte pela falta de conhecimentos dos gestores, pois eu conheço alguns que não tiveram este tipo de problema bastante visível por aqui.

A FIFA, como em muitas outras cidades fez bloqueios, e estes foram feitos no entusiasmo e oba oba do momento, avisei todos os que participaram de nossos cursos como isso deveria ser encarado, alguns nos ouviram, outros já sabiam de tudo estão tentando uma ocupação razoável.

Os bloqueios, pelo que pude entender não previam “dead line”, e ou estas não foram levadas a sério logo o que podemos ver é a FIFA devolvendo apartamentos a 14 dias do 1º jogo em Fortaleza com mais facilidade do que seus dirigentes trocam de camisa, do tipo, não vamos mais usar. Isto me desculpem é a total e absoluta falta de conhecimento da boa e infalivelmente rentável GESTÃO HOTELEIRA.

Isto posto resta deixar meu alerta para se precaverem para daqui a quatro meses quando o movimento vai ser assustadoramente descendente em relação às previsões.

Não vou poder esquecer de deixar outro alerta e este é repetitivo:

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Se no período da copa, que era precedido de todo o “oba oba” que conhecemos as coisas não foram como deviam, aprendam: O importante não é a ocupação é a rentabilização, e nisso nós somos, modéstia à Parte – OS MELHORES -. 

Quando você toma esta atitude passa a sua diária média de 170,00 para
220,00 em menos de 90 dias - não é só fazer - precisa saber como e nós ensinamos
e fornecemos as ferramentas necessárias.

Implementando - Capacitando - Otimizando

Gestão Hoteleira Revenue Management ou não.

É perfeitamente compreensível que uma empresa em fase de implementação de um novo sistema que deve partir sempre de uma diretoria tenha reuniões onde são acertados os passos para que se chegue a um denominador comum e que todos trabalhem para um mesmo fim, é simples entender que, quando não temos uma meta onde quer que cheguemos, chegamos, e isso na maioria das vezes nos leva exatamente a lugar nenhum.

Isto posto entendemos que metas são importantes, elas devem existir ser tangíveis e perseguidas. Diz um dos maiores e melhores gestores hoteleiros do Mundo: “trace suas metas e passe por cima do que for preciso para atingi-las”. Isso é absolutamente correto e tangível, não fosse Ele um dos maiores.

Estas reuniões são necessárias e numa fase preliminar ocorrem em até duas vezes por semana, mas não se pode deixar a unidade ou unidades sem os gestores, ou seja, há PAPEL E LAPIS... OU CANETA – Word não serve, anotem-se os tópicos principais para discussão urgentes e que esta reunião não passe de 2 Horas, isso é um tempo absurdo. E hoje a maioria dos casos há como fazer muitas dessas reuniões em sistemas virtuais. Poupa-se tempo e produz-se eficiência.

Qualquer implantação precisa estar normatizada e isso faz parte do processo, e quando se tem uma rede o processo é o mesmo só que os fundamentos não mudam ou mudam pouco, mas há peculiaridades que são inerentes a cada Unidade. Então a normatização é importante, detalhada e precisa ser elaborada por profissionais competentes e conhecedores de cada detalhe e da interação com outros departamentos.

É muito comum hoje em dia se enviar uma correspondência para um hotel e esta demorar mais de 48 horas para ser respondida. Isto é uma demonstração de incompetência e falta de gestão gritante, eu diria até falta de respeito pelo possível futuro cliente e infelizmente é com o que mais nos deparamos.

Quando os gestores estão em reuniões que na sua maioria não levam a nada os hotéis estão perdendo para algum concorrente competente. Nunca levei mais de um período para responder a qualquer tipo de correspondência, e um período me refiro a 4 horas e tratando-se de algo que precisasse de um tempo a mais, isso seria comunicado imediatamente e o prazo final para entrega da solicitação marcado e obedecido. Sem desculpas. Sempre ouvi dizer: “quem quer faz, quem não quer arruma desculpas”.

Mas vamos voltar às reuniões de implantação, estas que podem e às vezes acontecem inicialmente duas vezes por semana, se em seis meses não tiverem passado a acontecer duas vezes por mês, acredite algo está muito errado e se não for logo revisto com certeza vai dar muitos prejuízos. Porque o custo do ajuste só é aceitável se este vem para rentabilizar.

*    Tenha um cronograma do que tem que ser feito.

*    Ordene as tarefas e suas prioridades.

*    Deixe pré-agendadas as reuniões e seus tempos (substitua todas as que for possível por virtuais).

*    E trabalhe no sentido de seis meses depois de iniciado o processo você poder fazer apenas duas reuniões com dirigentes por mês e sugiro que uma seja virtual. Escolha bem seus colaboradores e deixe que mostrem resultados, colaborador tem meta e liberdade ou atinge ou...

Não sugiro que façam o que eu fiz dezenas de vezes. Senhor Rui precisamos fazer uma reuniãozinha é urgente, mas rápida. “Desculpe aqui o urgente é o meu cliente, o Senhor Hospede, a razão de minha existência, assim que Ele não precisar de mim eu apareço.” Normalmente não aparecia.

Há mas é o diretor que paga o seu salário, não ele só me repassa o que o hospede que eu cuido, volta e me recomenda aos amigos deixa para mim. Quem paga meu salário é o Senhor Hospede.

Fica o alerta. A maioria dos empreendimentos de Hoje não dão o lucro que deviam por excesso de reuniões, ou por inoperância gerada pela falta de conhecimento e agilidade dos gestores e dos empresários e de responsabilidade ou falta dela, dos gerentes.

Gestão Hoteleira – Otimizando Resultados

Consultoria Hoteleira Plena e Revenue Management

No fim do ano, ou melhor, dizendo de Setembro em diante já é “o ano que vem” é nestes últimos quatro meses que planejamos, ou usam planejar o ano seguinte, quando o Gestor ou Gestores conhecem e seguem a filosofia de Gestão mais rentável que a hotelaria tem, o Revenue Management, isso não se faz necessário, pois que, o processo vem sendo projetado e o trabalho de reajuste é menor e facilitado pela evolução e prática de projeção, estaríamos hoje usando dados para até outubro de 2018.

Este detalhe evita longas reuniões onde se decida fazer algo depois, decisão sem ação é igual à inanição, se o processo vem acontecendo que a reunião se torne em uma agradável confraternização de fim de ano para comemorar bons resultados, pois que o Revenue Management não conhece outros.

No nosso caso não trabalhamos com projeções menores de cinco anos, é claro que isso requer atenção, mas principalmente conhecimento. O processo além de seguro nos diz onde estamos e onde vamos chegar sem muito esforço, (afinal, quando não se tem certeza de onde queremos chegar, onde quer que cheguemos está bom. Ou não)! Para o profissional experiente, se você está se iniciando entenda que todo o início é um pouco mais trabalhoso, mas no caso do Revenue Management, uma prática diária e continua, não inicie se não quer ter trabalho, afinal, há sempre a possibilidade de culpar alguém pela nossa inoperância. Ou Usar o Sistema como se deve e ter SUCESSO, este é o “castigo” de quem entende e pratica esta Filosofia – O SUCESSO.

Hoje, com mais de 30 anos de uso desta Filosofia de gestão podemos afirmar sem medo de errar, rentabilizamos qualquer hotel ou rede hoteleira em no mínimo 30% em um ano, e o mais interessante, não é um milagre. Como tudo o que acontece em nossa vida depende de nós, basta que se faça o que tem que ser feito quando tem que ser feito, no lugar de procurarmos desculpas, para o que é sempre e só algo que dependia de nós, e deixamos de fazer.

Depois de pregar a filosofia do Revenue Management no Brasil por mais de dois anos começamos a ver os bons frutos da divulgação que temos feito. No último curso estavam presentes de um só grupo hoteleiro um Diretor Geral, pois é ele que aprova ou não o que deve ser feito e é essencial que entenda porque deve ser assim e a que resultados leva; um diretor de operações e um administrativo financeiro, além de três Gerentes Gerais, cada uma destas pessoas tem o seu papel fundamental no processo e é necessário que parta deles. Havia ainda gerentes comerciais, é essencial que eles saibam como as coisas nascem e porque existem as limitações que muitas vezes não entendem inclusive a recusa de determinados eventos em detrimento de outros.

Afinal, para quem não sabe ainda o Revenue Management é: Muito Analítico e pouco comercial. 

Em alguns cursos que ministrei e onde participaram gestores, alguns me disseram e não foi um nem dois, “mas senhor Rui isso nós fizemos”, eu sempre perguntei: tem certeza? E eles normalmente apontam uma diferença entre o que fizeram e o que eu sugeri que façam. Normalmente é essa a pequena diferença aparentemente sem importância que pode me dar mais oito ou dez milhões ao fim de um ano de operação, bem afinal não é tanto assim!!!! ... (para mim é).

Tive notícia um destes dias de um grande profissional que foi convidado para uma entrevista, a rede que solicitou sua presença precisava segundo a direção de um gerente geral de vendas. O profissional perguntou, naturalmente porque eles procuravam esse elemento, e a resposta foi a que supúnhamos: “precisamos rentabilizar o nosso resultado” – como estavam na presença de um grande profissional, e principalmente um profissional honesto, ouviram exatamente o que precisavam ouvir: Os senhores precisam de um Gerente geral, no caso diretor de operações, otimizar resultados envolve ações que não são de alçada e nem é suposto que um Gerente Comercial conheça, o gerente comercial precisa saber a melhor forma de colocar no mercado o seu produto, otimização de resultados de um grupo, como era o caso depende de Gerentes Gerais de cada Unidade e do Diretor de Operações.

Muitas vezes me perguntei, porque tinha, quando gerente de Hotel resultados que eram superiores ao de colegas que aparentemente, ou pelo menos em teoria, tinham tanto conhecimento como eu, descobri, com o passar do tempo e já em consultorias que era verdade, o conhecimento deles era quase igual ao meu;

O fator preponderante é que o meu sucesso não é fruto apenas desses conhecimentos, e sim dos métodos que uso para coloca-los em prática e passa-los aos colaboradores.

É nisso que reside a diferença, que muitas vezes é a culpada entre o lucro e o prejuízo.

Estamos com cursos de Revenue Management para as cidades de: Curitiba, São Paulo, Porto Alegre, Foz do Iguaçu, Fortaleza, Aracaju e Belo Horizonte e Maceio. Neles vamos nos empenhar em ensinar o COMO FAZER ACONTECER, ou seja, o detalhe que falta. Consulte sobre datas e locais: consultoria@institutodegestaohoteleira.com.br

Mais Informações sobre nossos Cursos

Revenue management águia cursos igh from Rui Ventura

A Internet o Grande Advento. Ou não?

Não resta dúvida que a internet é um grande advento, nela encontramos de tudo para tudo, receitas, planilhas, especialistas, gestores, pessoas de Marketing etc. Aqui reside o grande problema, porque lá estão também os “especialistas – os gestores e as pessoas de marquetim”. Fica difícil, principalmente quando procuramos algo que queremos aprender, logo é porque não conhecemos ou conhecemos menos do que gostaríamos, separar o trigo do joio, principalmente com apresentações feitas por Profissionais de Marketing bem treinados e eficientes.

Procurava pela posição no Google de alguns de meus artigos quando me deparo com um desses “especialistas” anunciando a abertura de um novo curso de Revenue Management, e como sei como essa filosofia é desconhecida e mal tratada no mercado resolvi procurar o programa do curso, encontrei, e inicia assim:

“Objetivos”:“Preparar os participantes para tornarem seus hotéis mais competitivos, analisando os seus concorrentes e suas estratégias de competição”.

Bem isto não é Revenue Management é como a maioria das ações de gestão hoteleira uma pequena e talvez a menor parte do RM, não que não seja importante, não que não deva ser aprimorada e discutida, mas por Amor de Deus isso é no máximo ritmo e distribuição de reservas e NUNCA REVENUE MANAGEMENT. Mas para profissionais é só o primeiro passo para a implementação de um sistema para quem está iniciando, determinar o concorrente que nem sempre é, quase nunca, quem pensamos.

Em seguida as minhas dúvidas terminaram, diz o programa:

“A Quem se destina":"Donos e investidores de hotéis, diretores, gerentes e profissionais que já atuam na hotelaria e turismo, assim como alunos de Administração, Hotelaria, Turismo e Marketing.”

Concordo além de se beneficiarem, os novos pretendentes a profissionais vão aprender algo que não é RM, mas faz parte. Mas que é válido e necessário e uma parte efetiva do Revenue Management.

Por fim para ter certeza de que não estávamos lidando com Revenue Management, diz o programa:

“A Quem não se destina":"Profissionais de contabilidade e setor financeiro.”

Aqui está o maior atestado de ignorância que já presenciei em termos de "cursos de Revenue management”!! UMA UTOPIA INOMINÁVEL. Vamos ao dicionário para ver o que ele nos diz e: -

(con.ta.bi.li.da. de)  sf.

1  Cont.  Ciência, técnica, método e atividade de calcular e registrar a movimentação financeira de uma firma, entidade, instituição, pessoa física etc.

  2  O conjunto de livros, banco de dados e documentos de escrituração de uma entidade

  3  O setor de uma empresa responsável por essa atividade

  4  Fam.  Cálculo de receitas e despesas: É a mãe que faz a contabilidade da casa.

Bem certo que a contabilidade compila e registra os dados que serão usados futuramente para nossos cálculos e como Revenue Management é altamente dinâmico os dados que usamos exceto os iniciais são conseguidos antes de sua passagem pela contabilidade.

(fi.nan.cei.ro) a.

  1  Referente a finanças; FINANCIAL. sm.

  2  Pessoa ou empresa especialista em finanças; FINANCISTA.

  3  Responsável pelas finanças de instituição, entidade, organização etc

Isto posta só me resta admitir, "morro e não vejo tudo”.

.Apenas um pequeno esclarecimento: quando você implementa do zero um sistema de Revenue Management a partir do 4º passo até ao 8º você lida com economia e finanças e tenho que dizer que duvido e muito que o “professor”, ou seja, lá quem for que fez esse programa saiba realmente determinar precificação. Infelizmente estamos na presença de MAIS UM ENGODO lindamente apresentado na internet.

Uma pequena definição em meia dúzia de passos:

Porque o Revenue Management (a filosofia de gestão) não é para qualquer um:

·         Revenue Management é uma Cultura

·         Revenue Management é uma filosofia de Gestão

·         Revenue Management é estatística e matemática

·         Revenue Management é uma prática diária e continua

·         Revenue Management é muito analítico e pouco comercial

·         Revenue Management é pragmatismo e assertividade

·         Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política / Modelo de negócio Hoteleiro e como tudo tem um início, mas neste caso não tem fim.

“Esta definição que os alunos usam vem do Instituto de Ciências da Administração”. Mas quem conhece e pratica Revenue Management sabe que isso é a mais pura verdade.

Alguém questiona a eficácia e eficiência desta filosofia de gestão, eu a pratico há mais de trinta anos e já rentabilizei hotéis em mais de 100% em 12 meses, são exceções, mas 20 a 30% é obrigação, empresas rentáveis.

Vamos ver da eficiência desta filosofia, A Hilton a 2ª maior rede hoteleira do Mundo ensina em suas faculdades e pratica. Hoje ela tem segundo pesquisa da Top Hotel Projects, portal especializado em projetos de hotelaria em todo o mundo,

Hotéis em Op	UH’s Em Op.	Ht em Constr.	Uh’s em Constr.
3.992	652.376	249	53.703

A 3ª Maior que é a Marriott International, e que segundo consta foi a primeira que desenvolveu sistemas automatizados para implementação do Revenue Management não fica muito atrás.

Hotéis em OP.	UH’S em Op.	Hotéis em Const	UH’s em Const.
3.672	638.793	251	65.913

**As estatísticas acima datam de Abril/2013.

Agora vem um “professor” dizer que Revenue Management não é para pessoas da área financeira. Por favor, não enganem as pessoas de boa fé com apresentações bonitinhas feitas por marqueteiros competentes.

Vamos terminar rendendo nossa homenagem ao Revenue Management que é:

A arte do posicionamento estratégico, maximizando lucros com base nas previsões de demanda otimizando resultados fundamentados em cálculos econômicos e financeiros e mercados que deve ser adotado por inteiro em todo ou qualquer hotel ou empresa onde o Revenue Management possa ser implementado.

Nossos próximos cursos já com datas e locais definidos: 

Bento Gonçalves RS 24 e 25 de Setembro - 

São Paulo 18 e a9 de Outubro - 

Fortaleza 07 e 08 de Novembro. Cursos ministrados por quem usa a filosofia de Revenue Management Pleno há mais de trinta anos em três dos cinco continentes do Mundo.

REVENUE MANAGEMENT - Cursos do tour brasil from Rui Ventura

Vamos acabar com os enigmas e mistérios em torno do Revenue Management.

Além do Revenue Management já todos ouviram falar de Yield Management, ao contrário do que se professa em algumas filosofias de gestão são coisas diferentes e se completam, mas em qualquer dos casos quem sempre apareceu primeiro foi o Yield, quando usamos a Gestão fundamentada no Revenue Management o Yield é indispensável, para que o desempenho seja ainda mais eficaz. 

Os pais do Yield são os pais da administração cientifica Taylor e Fayol – foram eles os primeiros, e Taylor foi o primeiro que elaborou os primeiros estudos essenciais à aplicação do Yield, a saber:

  Quanto aos resultados provenientes do desenvolvimento do pessoal: Taylor defendia a sistematização e que esta fosse passada com clareza aos colaboradores. Ele tinha como certo que estes procedimentos devidamente acompanhados redundavam em uma produção melhor e de maior eficiência.

  Nos processos Planejamento e Atuação: Acreditava que nenhum trabalho deve ser iniciado sem um estudo preliminar, que mostraria qual a melhor forma para a execução deste. Criando assim uma metodologia própria e que gerasse o máximo de desenvolvimento e produção.

  A Produtividade e a participação dos colaboradores: Defendia a coparticipação entre o resultado financeiro e os produtores (colaboradores) o resultado deste entendimento reduz custos e eleva salários, mas o melhor deste entendimento é o crescimento e a qualidade da produção que se reflete invariavelmente em rentabilidade.

  Autocontrole das atividades desenvolvidas, normas e procedimentos: Criou controles que tinham por fim, manter a sequência dos trabalhos da forma com planejado, assim havia controles de tempos e movimentos para minimizar ou mesmo terminar com o desperdício de mão de obra operacional.

  É o pai da Supervisão funcional: Garantindo assim que todas as fases de um trabalho têm o acompanhamento que garante que tudo siga conforme estabelecido sem que haja desvio das funções previamente programadas. Definiu que todas as instruções programadas devem ser distribuídas por todos os colaboradores.

  Instituiu o sistema de pagamentos por produtividade "peça produzida no padrão": O processo conseguiu que o rendimento de cada colaborador fosse melhorando gradativamente, pois estes tinham interesse em se esforçar para atingir velocidade e perfeição. Foi assim que Taylor conseguiu rentabilização. = Yield.

Já Fayol juntamente com Taylor e Henry Ford, são considerados os “pais” da administração cientificam. Foi Jules Henri Fayol que instituiu o que achava serem as principais funções da Humanidade: 

  Planejar; Organizar; Controlar; Coordenar Comandar ou (POCCC). E dizia ele em 1888 o que eu digo hoje, e que me garante resultados superiores aos da maioria. “O meu sucesso não é fruto só das qualidades pessoais, mas dos métodos que eu uso”, E embora eles tenham sido os pais da Administração cientifica, nenhum deles nominou o Revenue Management. Que veio a nascer com este nome a partir do Yield na década de 70/80.

Como podemos ver nenhum destes Senhores era Hoteleiro, dono de Cia Aérea, de Locadora de Automóveis, de restaurante ou qualquer outro tipo de empresa onde se fala de Revenue Management.

"Pessoalmente tenho experiência com este tipo de Administração em: Hotéis de todos os tamanhos categorias e todos os seus derivados; Frigoríficos, fabricas de manufatura, facções, empresas de Logística e transportadoras".

Num dos últimos cursos que fiz, fui presenteado com a presença de uma personalidade do meio Industrial Brasileiro, um Senhor de 80 anos que iniciou uma fábrica de massas e biscoitos com 160m² e 6 funcionários, vendeu-a cerca de trinta anos depois, com 28000m² 43 sócios e 900 funcionários, ele veio para aprender como funcionava, e ao final do curso me disse: "O senhor faça-me o favor de quando disser em seu curso quais as empresas que podem ser Administradas com um sistema de Revenue Management, acrescente Fábrica de Massas e Biscoitos". E pelas características também pode sim e deve ter implementado um sistema de Revenue management.

E ainda hoje a ex-fábrica dele é líder em seu segmento de mercado. Há!! hoje ele é hoteleiro.

Fiz toda esta explanação para que as pessoas entendam que Revenue Management é uma filosofia de Gestão, altamente eficiente, extraordinariamente bem fundamentada, está fundamentada totalmente numa ciência exata. Matemática e economia e não é apenas prerrogativa da área de Turismo e Hotelaria. Esclarecendo melhor seguem abaixo as características que uma empresa precisa ter para que o sistema de Revenue Management possa ser implementado:

  - Capacidade finita: (O seu limite de produção existe)

  - Estoques perecíveis: (Seus produtos em stock perdem o valor, estragam ou saem de moda).

  - Micro segmentos de mercado: mercados com diferentes sensibilidades ao preço; procura variável e incerta;

  - Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo; 

  Baixas razões custos variáveis X custos fixos.

De qualquer forma uma coisa é certa, nenhum sistema administrativo o leva ao sucesso se não souber exatamente quanto a sua empresa custa no seu dia a dia.

 O que é então Revenue Management? “É a arte do posicionamento estratégico, maximizando lucros com base da demanda e previsões, otimizando resultados fundamentados em cálculos econômico financeiros, disponibilidade e sazonalidade”. (Melhora se souber controlar o Yield Management).

Espero ter deixado claro que Revenue Management não é só ritmo e distribuição de reservas, mas é também, e Ele é tudo o que diz respeito à Alta gestão e tudo o que a ela está ligado.

Devem participar dos nossos cursos:  profissionais de Administração e finanças, de Hotelaria ou Não. Gerência Hoteleira, Direção Hoteleira, o profissional de Vendas e reservas vai aprender como esta parte lhe diz respeito e como ele pode otimizar tendo este conhecimento. Vai evitar os aumentos absurdos de preços em data específicas, e isto é muito importante porque o sistema vai permitir entender que esse tipo de diferença é praticada no dia a dia e como isso se faz, e não para datas específicas. Assim não deixa a hotelaria sujeita a ameaças, estas existem porque a gestão não é adequada, portanto é muito menos rentável e muito mais antipática a quem está olhando de fora.

Qualquer gestor de empresa que reúna 3 das características colocadas acima, deve participar e entender como isso é aplicado ao seu negócio. Acreditem:

Revenue Management é uma Filosofia e Ciência de Gestão que:

1.   Não lhe permite ter prejuízo.
2.   Mostra-lhe quando algo “VAI DAR ERRADO” permitindo assim ajustes sem apavoramento, com o tempo necessário.
3.   O mercado está a seu serviço, e não você sujeito aos altos e baixos dele.
4.   Quando dominar estas técnicas, vai ter um sério problema, vai ter ganhos de capital como nunca antes sonhou. (diz a psicologia que o aumento repentino da renda é prejudicial) rsrs.

Nos meus cursos levo e mostro planilhas feitas à mão, em papel quadriculado e esferográfica, e algumas têm 30 anos, quero com isto informar que não é necessário nenhum sistema sofisticado e caro, nem mesmo a planilha de Excel (recomendo usar) para se implementar um sistema de RM. Tudo o que se necessita é Papel, lápis conhecimento e uma calculadora, e não importa o tamanho da empresa, importa sim e muito o Nível de conhecimento, e o domínio dos números.

Nosso próximo curso será em Guarulhos SP logo em seguida estaremos no Estado do Rio de Janeiro, ainda podem fazer suas inscrições.

Por curiosidade anexo uma planilha que tem cerca de 28 Anos.

Apenas uma planilha... from Rui Ventura

GESTÃO SEM RISCOS E COM BONS RESULTADOS

Vamos ver se vale a pena ou não gerenciar um hotel sem grande experiência, sem desmerecer seja quem for apenas uma gestão digamos acadêmica tudo feito com os parâmetros que a BOA escola recomenda:

Quanto custa:

Custos Operacionais Hospedagem	87.260,48
OP. A & B	147.602,56
C. O. Eventos	16824,00
Outros custos	196.128,94
TOTAL.....	447.815,98

Com este custo Operacional, eu vou ganhar: R$: - 241.131,68. - O Meu Lucro

Isto corresponde a 35% do valor investido, não parece – mas é. Em que pese muitos dos que estão lento tentem me provar que são – 41,6153% não são, e aí eu digo, mas eu só ganhei 35%.... Mas se quer tirar a prova faça você mesmo: Some o lucro ao custo e tire 41,6153%. Cuidado com o susto-OK... Ou seja, depois de todas as contas pagas sobraram os meus 447.815,98 e mais 241.131,68 e isto é pouco mais que o acadêmico então alguém com trinta anos de mercado não está fazendo favor nenhum.

Para quem acha que é pouco, por favor, o que poderia ser feito com 450 mil reais de investimento mensal que desse esse retorno, ou melhor? – então realmente HTL -/- é um bom negócio, mas como toda e qualquer outra profissão é simples, mas não é fácil mesmo para os profissionais - então não precisamos queimar mercado mundial usando valores que calam as raias do absurdo.

Este custo opera um Hotel de 190 Uh’s tudo o que eu preciso numa ocupação aceitável de 65% anual, isto é relativamente fácil na maioria dos mercados, mas, Brasília Rio e SP são muito acima disto. O Quadro abaixo trás informações sobre Diária média, RevPAR e tx de Occ. 2012  -- fonte: Hotel Invest

Cidades	DM	RV	OCC
Rio de Janeiro	250,00	234,00	78%
São Paulo	262,00	177,00	67%
SSA -Salvador	228,00	150,00	66%
CWB - Curitiba	199,00	133,00	67%
POA – Porto Alegre	228,00	155,00	68%
BHZ – Belo Horizonte	228,00	153,00	67%
	1395,00	1002,00
AS MÉDIAS	232,50	167,00	68,83%
**A Ocupação é puxada pelo RJ. s/ este 67%

Como podem reparar a diária média está muito acima do necessário, ou seja vamos dizer com toda a segurança que no caso de um condo-hotel – temos pelo menos 30% para cada lado.

Podemos ver que os números apresentados estão perfeitamente dentro dos parâmetros de viabilidade. E embora não tenhamos encontrado há muitas cidades do interior onde estes dados também são realidade.

Para um mercado onde se fala muito de Hotelaria, mas se pratica uma hospedaria de oportunismos, este empreendimento com os dados do exemplo precisa de uma diária média de R$: - 185,95 – porém quando falamos em Hotelaria um hotel Midscale com toda a estrutura que já está nos custos não faz favor nenhum em apresentar um faturamento de venda paralela que seja maior ou igual a 40% do faturamento de diárias, e como esta tem uma rentabilidade muito boa na maioria dos casos, acreditem o meu exemplo é para uma gestão que não procura grandes louros, mas que não merece reclamação, isto seria admissível, porém é possível desse empreendimento tirar muito mais.

Embora aparentemente não tenha nada com isso, gostaria que isso fosse compreendido por todos os gestores para não termos que vir a enfrentar sanções de Ministério nenhum, e o pior, eles terem razões de sobra para tal, o que seria realmente muito lamentável.

Uma pequena llembrança, se o hotel tiver dez vezes este tamanho a rentabilidade multiplica por dez ou mais, depende do gestor - Os custos não, muito longe disso eles multiplicam aproximadamente por 7.