Hotelaria e ou Hospedaria

(Nosso Negócio é HOTELARIA)

Hospedaria data segundo pesquisadores do ano 700 a 716 A.C. quando os Gregos precisaram arranjar espaços para que os expectadores dos jogos Olímpicos tivessem onde dormir, este processo deu origem às hospedarias, disponibilizava espaços para dormir.  Por volta do século IV A.C. a Itália começou a sofisticar este processo quando além dos espaços para dormir serviam refeições e disponibilizavam possibilidades para que os viajantes pudessem além de dormir e se alimentar tomar seu banho.

Ou seja. Hospedaria disponibiliza espaços para dormir e hotelaria agrega serviços outros à hospedaria e nasce a nossa hotelaria ou o que ela devia ser em todo o estabelecimento com o nome de hotel; pelas mãos de Cesar Ritz – O Rei dos Hoteleiros e o Hoteleiro dos Reis, viveu de 1850 a 1918, foi este suíço o fundador da The Ritz-Carlton Hotel Company em 1890 formou uma parceria com August Escofier, o Rei da Gastronomia à época e o Cozinheiro dos Reis e esta durou até a morte de Cesar os separou.

Chega de dissertação sobre o que é e de onde veio a hotelaria pelo menos a nossa. Como consultor todos sabem que me coloquei sempre contra terceirizações, as pessoas que prestam serviços ganham então sempre pergunto porque dar aos outros o que você deveria lucrar? Mas isso era muito constante já que a área de A & B (alimentos e bebidas) embora muito rentável ela precisa de conhecimentos pois é muito cheia de detalhes, e os conhecimentos precisam profissionalização.

Nas últimas viagens que fiz e tive oportunidade de conversar com hoteleiros vejo que os mesmos que terceirizavam a faziam apologia à terceirização estão retomando todos os restaurantes de seus hotéis de volta, e aqui eu falo de pelos menos as duas maiores cadeias em operação, e uma outra que tem como CEO um grande profissional esta eu esperava já que uma das primeiras ações assim que assumiu o grupo foi retomar os restaurantes.

Há aproximadamente 37 anos assumi a primeira gerencia no Brasil tinha um restaurante lindo no 16º de um prédio com tudo de 1ª – só um esclarecimento ali não entrava guardanapo de papel – era tudo de 1ª mesmo – o presidente da empresa me disse que o restaurante não daria dinheiro mesmo que ele queria manter assim porque na época a classificação obrigava a ter o restaurante, descordei, disse que ia vender o serviço e em 4 meses tive que contratar pessoal. Ou seja, restaurante funciona, mas precisa conhecimento até para fazer funcionar, este era num 16º andar.

Algumas das redes que estão retomando seus restaurantes estão fazendo o que facilita mais a comercialização abrindo eles para a rua o mais possível e claro que com isso nós concordamos. Ou seja, nos achavam loucos porque sugeríamos não abrir mão dessa receita hoje eles mesmo estão mudando de ideia.

Somos propagadores da ideia, que se o seu negócio está com problemas e iniciou bem, pare de inventar, lembre-se do que fazia quando começou e faça o mesmo. Não são os tempos que são outros são os empresários e os gestores que saíram do foco e agora percebem que precisam voltar para não perderem mais.

Já que Hotel – ou Hotelaria é Atendimento e prestação de Serviços abra esse leque às suas comunidades e lembre-se a venda paralela no Midscale deve estar entre 45 e 65% da sua receita, isso se faz com prestação de serviços eficientes de qualidade, e quanto melhor for essa qualidade maior a rentabilidade ela proporciona. Sucesso e: Faça acontecer.

"Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados"

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”

A expressão da desolação.

Compreendemos que o Brasil tem algumas Administradoras hoteleiras, as chamadas bandeiras. Já uma vez escrevi sobre o assunto, mas ele merece voltar pois em momentos de crise até onde estas são interessantes para os investidores? Normalmente as cobranças efetuadas por estas bandeiras têm segundo uma consultoria especializada a seguinte composição:

·        Taxa de remuneração da Marca – 4 a 5% do faturamento geral bruto.

·        Central de reservas pode ser cobrado com valor fixo por reserva ou uma taxa sobre a receita de Hospedagem (só diárias) que varia entre 1 e 1,5%.

·        5% sobre o faturamento geral bruto (é um valor muito considerável).

·        Incentivo à Administração (os outros valores são o que?) por meio de uma remuneração sobre o GOP e este varia entre 10 a 15%.

Gerenciei Hotéis muitos anos e sempre recebi sobre resultados por vezes na composição havia uma taxa sobre o Faturamento Geral Bruto, quando na negociação um empresário me oferecia mais de 3% sobre este valor eu passava a tratar tudo com uma certa desconfiança, pois entendia de imediato que estava tratando com alguém que pouco ou nada entendia de números. Algumas vezes até acabei acertando com empresas assim, mas nunca aceitei mais de 3% do FGB, (Faturamento Geral Bruto), para função de gerente Geral, acima disso normalmente o resultado final pode ficar insustentável.

 Os consultores alertam: cuidado ainda com algumas taxas, sempre favoráveis à Administradora que podem aparecer nas entrelinhas dos contratos.

Como se isso não fosse suficiente o investidor é obrigado a aguentar a Administradora, esta nunca tem prejuízo já que as cláusulas contratuais garantem seus honorários, porém há hoje administradoras que não distribuem dividendos há mais de 3 anos, e o pior os investidores não podem se livrar delas ou trocar por outras já que há no contrato cláusulas que criam uma multa para o investidor já lesado.

Às vezes me dá vontade de dizer: “Bem feito”.

Pois há no mercado administradoras que trabalham de forma com a qual concordamos muito mais, já que seus vencimentos são fundamentados no GOP, e os resultados previamente acartados em um profissional POA que rege todas as ações, sem multas por desligamento de qualquer das partes.

A Administradora não administra por exigências contratuais e sim porque administração é o trabalho deles e sabem fazer bem feito e gerando resultados.

1.    Normalmente nos dias atuais encontram-se empreendimentos com péssimas e perdulárias gestões já que a Administradora anterior não precisava dar lucro, os seus valores são garantidos em contrato. Então são necessários uns dias para dar novo rumo ao empreendimento.

2.    Se partirmos do princípio que a administração era boa e dava bons resultados os resultados dos nossos primeiros 60 dias não foram provocados pela nova administradora e sim pela anterior, então não há porque ganhar sobre eles.

Além disso os contratos preveem que em caso de resultado negativo em que os investidores precisem aportar capital, a administradora que no nosso modo de ver hage com correção entra com a parte igual ao percentual que deveria receber, no caso de por balanço negativo ter que haver aporte de capital por parte dos investidores. Ou seja, é um contrato num modelo de absoluto ganha/ganha.

Então quando alguém se queixa para mim da administradora que escolheu, e que só ela está ganhando eu não resisto e sim digo: Bem feito, somos sempre responsáveis pelas escolhas que fazemos.

Pense antes de entregar seu empreendimento apenas a um nome muito conhecido, ele não está nem aí para o investidor, só quer o empreendimento.

Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados.

O Ano não terminou, mas 2018 está aí.

Faltam pouco mais de quatro meses para o final de 2017, com certeza em 2016 todos elaboramos um POA, (nós elaboramos vários) isso é inerente a qualquer administração consciente em qualquer tipo de empreendimento, o problema não é o Plano Orçamentário Anual e sim: Quem o elaborou, como, e que uso dele foi feito durante o ano.

A importância dele é tamanha numa gestão que nosso contrato de Administração Hoteleira é vinculo a ele.

Se o que elaborou em 2016 saiu todo fora das previsões, descubra porque isso aconteceu, os motivos não as desculpas, não, não deu errado por causa da crise, assim poderá consertar o resultado para 2018, o segredo além da elaboração é o como lidar com o Planejado. Essa é a real questão.

Hoje todos falam e “sabem” muito sobre Revenue Management, será? E se sabem tanto porque os problemas com as gestões que vemos por aí se lamentando? Você sabe que há vários passos antes que o Planejamento Orçamentário Anual se encaixe na filosofia econômica de gestão que é o RM? Pois é, há uma série deles, mas o mais importante neste momento não são esses passos, tanto o livro que editamos sobre o assunto como nosso curso explicamos todos eles e exatamente o como se deve proceder.

A questão é que gostem ou não o primeiro passo para a área financeira quando implantamos uma filosofia de gestão fundamentada no Revenue Management é exatamente a Planilha do Planejamento Orçamentário Anual, a rigor ela deve ser elaborada por todos os colaboradores e terminar na Gerência e diretoria, mas o que mais fará a diferença é o que cada um vai fazer com essa planilha, e ela evolui no organograma, precisa ser dinâmica e acompanhada diariamente só assim e usando esse sistema podemos atestar:

“Rentabilizamos qualquer Hotel de qualquer tamanho em qualquer lugar do Mundo em pelo menos 17,5% em um Ano”.

Lembrem-se não há filosofia de gestão mais rentável para a hotelaria, que o bom e velho Revenue Management. É filosofia que deve ser usada com os mesmos resultados em 99 de cada 100 empresas em atividade.

Lembro-me que era um 10 de Agosto há alguns anos e conversando com um empresário sobre o POA dele recebi a seguinte queixa “portuga, estou US$: 50.000,00 (sim dólares) atrás da minha previsão e não vou atingi-la”. Eu perguntei por quê? E como bom Brasileiro ele respondeu, “não vai dar”.

Bem tratava-se de um Hotel médio para grande e eu disse-lhe, eu atinjo, e faço com você um Contrato de risco, venho me instalar no hotel de uma semana a 10 dias por mês, minha palavra é lei e dia 10 de janeiro você me dá 60% do que eu conseguir passar desses seus 50 mil dólares, como adiantamento pelo meu serviço você paga R$: 4.000,00 por mês sempre 5 dias antas da minha chegada. Ele achou que eu estava louco, (natural) dispôs-se a investir R$: 3.500,00 e eu aceitei e passamos de 60% para 65%, e ele topou, pois não acreditava que eu conseguisse fazer em SP 50.000 Dólares a mais em 4 meses e vinte dias.

No dia 12 de janeiro ele ficou discutindo comigo que, 65% de nada era nada, mas de acordo com o seu Administrativo ele teria que me dar R$: 31.795,67, ou seja, eu fiz o hotel cobrir os US$ 50.000 que estava atrasado e faturei mais R$: 48.916,42 – Não foi exatamente uma remuneração pela qual trabalho normalmente, mas foram 143 dias de muito trabalho e principalmente de trabalho conduzido e dirigido de forma que os colaboradores do empreendimento não estavam acostumados. 

ISSO É REVENUE MANAGEMENT Pleno em Ação. Além deste empresário ter batido a meta, ele teve seu pessoal treinado à exaustão na filosofia do Revenue Management.

Vamos lembrar que 2018 é o ano de recuperação e muitos vão descobrir que podem iniciar se refazer dos maus investimentos feitos na “tal copa do Mundo” que além de frustradas muitas expectativas que nunca se concretizaram, mas nós avisamos antes, esta recuperação vai estar disponível para os mais preparados. De que lado você vai estar? Reposicione seu empreendimento no mercado é o que mais temos feito este ano.

Conheça o que, e principalmente como fazer para que tudo saia exatamente como planejar, além de descobrir exatamente como rentabilizar. Não deixem chegar Setembro para descobrir que vão faltar 50 mil dólares no faturamento anual previsto e agora não tem mais jeito. Ou que seu Hotel não rendeu o esperado, ele não vai render mesmo se o que vai fazer continuar sendo mais do mesmo.

Temos no mercado “Administradoras” que há mais de dois anos não distribuem dividendos, você acredita que se eles não estivessem ganhando não teriam devolvido os empreendimentos? Claro que ganham, então escolha a Administradora que só ganha quando há dividendos para distribuir.

Em que pese alguns não gostarem eu digo e repito e confirmo há mais de trinta anos:

“Não há hotéis que não deem lucro, há sim hotéis mal administrados”.

A Mão–de–Obra de salão em restaurantes

Há alguns elementos indispensáveis para o bom funcionamento de restaurante com certa categoria, no nosso livro assim como no nosso curso sobre gestão de A & B a grade está perfeitamente explicada e completa, mas vamos simplifica-la aqui:

Maitre – A rigor o maitre é o sujeito que já foi cumins e bom, depois foi garçom, e depois chefe de fila, só então pode almejar a maitria. Em seguida nas discrições dos respetivos cargos descrevemos por alto a função de cada um.

O MAITRE – Este além de conhecer e saber coordenar Chefes de fila, garçons e cumins conhece a fundo por ter executado o serviço de cada um precisa passar por um treinamento de vendas, tirador de pedido que precisa ser aprimorado é o Chefe de fila, Maitre é um Anfitrião Vendedor. Ou não é maitre.

Chefe de fila: - É ou devia ser o resultado de um Ótimo garçom, que teve noções de venda e de liderança, por isso é que ele ainda não há um Maitre, o Maitre é um Vendedor que conhece o serviço o Chefe de Fila um Garçom melhorado com aspirações que tem, ou a quem temos que passar noções de venda e de liderança já que ele comanda alguns Garçons e Cumins.

O Garçom – quando iniciei na profissão contratávamos garçom sentados numa cadeira no salão. Normalmente jogávamos para ele um bandeja e pedíamos para caminhar pelo salão (O garçom tem andar característico) se ele passasse no teste de caminhada, e conhecesse o 5 tipos de serviço de qualquer restaurante com aspirações então pedia-se a ele para comandar dois ovos fritos mal passados e servi-los à francesa, sei que para a maioria dos leitores isto é chinês, mas servir ovo frito à francesa é a operação mais complicada para o garçom, se ele fizesse isso bem, ele conhecia a operação referente ao cargo.

O Cumins – A maioria das nomenclaturas da gastronomia são francesas e esta significa (ajudante) ele é exatamente o auxiliar do garçom, levanta as mesas e faz pequenas tarefas para agilizar o serviço do garçom.

Estes profissionais precisam, como a maioria de gostar de pessoas, gostar do que fazem, a terem um horizonte, sim ele pode sair de cumins e chegar a gerencia ou mesmo direção de Alimentos e Bebidas, há na Marriott e na Hilton diretores de A & B que iniciaram sua vida profissional nessas redes como cumins, isso com sorte, porque o natural é que tivessem iniciado com stwarts.

Estes profissionais como qualquer ser humano precisam de incentivo e ter certeza de que sua vida tem pela frente uma carreira promissora.

Um dos poucos chefes executivos que tivemos no Brasil se formou na França, montou vários Marriott em quase todos os continentes do Mundo e depois de 4 Anos de faculdade e 6 de cozinha e claro ainda não era chefe, perdeu uma promoção por errar a entrega de um prato por 1 minuto. Ou seja, a profissão é séria e precisa que se lhe dedique seriedade.

Precisamos então valorizar o profissional que se mostre interessado de fato em seguir carreira. Treiná-lo e mantê-lo motivado há inúmeras maneiras de fazer isso com eficiência.

•. Usem-se as reuniões periódicas que com a eficiência atingida podem ir se espaçando, mas devem ser pelo menos semanais e este é o maior espaço admitido entre elas de abertura e fechamento, para aprimorar cada operação.
Essas reuniões têm como objetivo, passar todas as informações pré e pós abertura; na abertura: Os pratos que estão para serem vendidos e aqueles que mudaram. A venda do dia, em que pese ser competência do maitre é articulada entre o maitre e o chefe de cozinha. No fechamento: Passar mensagens de otimismo e trabalho em equipe, ou seja, sanar com os problemas que ficaram da operação do dia ou semana anterior e reforçar a necessidade de boas práticas.

• Treinamentos e degustações, isso é para ser diário já que ninguém vende o que não conhece ou o que não gosta a menos que saiba como contornar essa situação. É necessário diferenciar treinamento de “bronca” da cobrança por algo que você nunca explicou partiu do princípio que a pessoas devia saber – desculpe o erro é de quem acha! e não leva tanta sorte assim para achar. – Treinamento em momento algum é substituído pelas reuniões periódicas, estas são para correções estratégicas e necessidades do dia.

Parece estarmos pensando muito no dia a dia, mas não na conquista desse profissional a longo prazo. E não é somente dinheiro que importa e sim valorização, não se esqueça – elogio é ao vivo e a cores para todos entenderem, bronca é reservada pessoal e intransmissível, deu a bronca, aceitou a continuidade do profissional – Nunca mais volte ao assunto.

Entendam se algo vem dando errado você jamais consertará fazendo o que vinha fazendo.

Costumo recomendar, você tem uma empresa que no início deu certo e teve anos em que esse quadro se manteve, um dia as coisas começaram a mudar. Ok. Pare, pense o que você fez para começar e o que continuou fazendo que deu tão certo, 80% dos casos essa é a sua solução.

Aos iniciantes deixe eu lembrar algo de extrema importância: quer montar um restaurante, contrate um consultor que realmente conheça do assunto e se o início não for pela elaboração do cardápio, esqueça e duvide desse profissional.

Restaurante se inicia sempre pela elaboração do Cardápio. E os Lucros...

Sucesso, o ramo gastronômico é lucrativo e muito interessante, mas não aceita amadorismos.

A Complexidade da Engenharia de Cardapios.

Porque você investe e nunca vê seus dividendos?

Há no Brasil Administradoras que não distribuem dividendos há mais de dois anos, sabemos que: “não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”. Então porque não há dividendos por má gestão ou por contratos que só beneficiam um dos lados?

Jamais afirmaria que as duas, pelos menos as duas maiores administradoras do Brasil são incompetentes, eu conheço um pouco da história delas, e sei que o que não lhes falta é competência, mas então porque não distribuem dividendos? Simples, não sobra, mas isso é altamente questionável, se não sobra porque eles continuam pedindo aportes de capital quando na verdade vão continuar não distribuindo? Pior, porque vc dá em vez de trocar por uma Bandeira que só atua no sistema GANHA/GANHA.

Porque eles não fazem contratos como o da Áquia Hotéis, onde só recebemos se distribuímos dividendos se não há GOP a Áquia Administradora não recebe não achamos honesto receber usando a estrutura dos investidores e em troca apresentar relatórios cheios de números bonitos, mas que são altamente contestáveis e não suportariam uma auditoria feita por um Administrador da Áquia hotéis, ou por qualquer outro que conheça gestão e finanças hoteleiras.

A Áquia Hotéis administra seu empreendimento sem malabarismos numéricos, sem comissões sobre compras e outros serviços otimizando assim todos os resultados já que no final vai repartir dividendos com os seus investidores.

Conhecemos casos de administradoras que para completar o pool, ofereceram 1% ao mês a alguns dos investidores, e pasmem cumpriram, mas como o contrato prevê ao final de um ano apareceram “despesas necessárias” que levaram dos incautos tudo o que receberam e os recebimentos dos anos seguintes. Porque isso não acontece com a Áquia Hotéis? Simples, nosso contrato é vinculado a um planejamento anual onde consta tudo o que precisamos onde vão ser efetuados investimentos como e porquê e os valores previamente estimados. Sim isso é possível nós não somos mágicos somos administradores Hoteleiros, é diferente.

Pense bem onde está colocando seu investimento e se o resultado é satisfatório por favor continue, caso necessite mais esclarecimentos nossos profissionais estão ao vosso inteiro dispor.