Nos sentimos no dever de esclarecer

Há muitos anos uso coeficientes realmente na gestão hoteleira 07 na aviação são menos, mas mais complexos, num frigorifico são mais, num grande ressorte eles também são mais que uma dúzia, mas nenhum deles leva a nada a não ser que você saiba o que está fazendo.

Na hotelaria um dos mais importantes é a diária média, hoje usam muito RevPAR mas só os que não sabem realmente o que estão fazendo já que é um indicativo para investidor e não para gestor, e se fosse de gestor, seria de um gestor hospedeiro (de hospedaria) e nunca hoteleiro, mas assim mesmo ele precisa ser atrelado a uma série de outros dados. Diária média um destes dias recebi uma mensagem em que me perguntavam como determinar a média numa série de valores de DM. Não aguento – Use o Excel, ele faz isso para você – mas o que eu disse à pessoa que estava com a dúvida foi que isso é irrelevante, claro que por aqui há uma pergunta muito comum, como assim? Explico.

Diária Média

R$   121,32

R$   156,78

R$   193,25

R$   222,54

R$   303,65

Temos meia dúzia de fatores 5 (cinco) valores diferentes de diária média, qual delas é a melhor. Você está lendo e diz – a última – e eu digo a segunda.

Diária Média	R$   121,32	R$   156,78	R$   193,25	R$   222,54	R$   303,65
Custo p/ DM	R$     98,76	R$   101,12	R$   176,32	R$   193,23	R$   289,23
	22,84%	55,04%	9,60%	15,17%	4,99%

É fácil entender que a melhor diária média é a do segundo item, afinal nenhum outro exemplo tem um GOP de 55,04% ou R$: - 55,66 por apartamento. Qual é a segunda melhor DM? – 222,54.

Acredito que tenham entendido porque nenhum desses números isolados tem grande serventia a menos que estejam na mão de alguém que saiba um pouco mais do que ler números que não levam a nada.

Talvez assim seja mais fácil entender porque o tal do “Revenue Manager” cargo da moda começa a ser uma coleção de demissionários, porque na verdade não se gerencia receita sem se conhecer os custos e quando isso acontece alguém que está com os custos na mão demite quem aumentou a receita, mas conseguiu subir mais o custo que a receita e isso é o que mais tem no mercado, cursos que são sem ser e com orientações completamente destorcidas.

Tem uma profissional que fez nosso curso e não estava tão completo como hoje que contratam como “Revenue Manager” ela sabe que o cargo não existe, mas é uma grande profissional, quando conversei com ela uns minutos depois do curso disse-lhe, “acorda você tem muito mais competência do que aquela que te atribuem” – Esta Senhora não aceita o Cargo de Revenue Manager se não lhe derem acesso aos custos, e pasmem hoje ela é responsável não sei se por seis ou por sete hotéis, só que é competente e sabe exatamente para onde está indo e que “BAR” é um valor que no caso dela pode se alguém quiser ser mudado 2000 vezes por dia sempre rentabilizando.

Entendam primeiro como tudo funciona para depois falarem de índices, e números isolados normalmente dizem pouco ou nada isso quando estão certos. Porque o sujeito que compra por 100 e vende por 120 para ganhar 20 % e ainda tem que pagar os 3% de ISS realmente é matematicamente analfabeto pois para ganhar 20% teria que vender por: R$: 128,8659 Sucesso.

Nosso Artigo na Revista Hotéis

Nas crises, os grandes perigos do revenue management – artigo de rui ventura revista hoteis revista hoteis from Rui Silveira Cruz Ventura

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Reduzir custos "MATA" gerencie receitas e saia de qualquer crise. from Rui Silveira Cruz Ventura

Revenue Management e Seus Conceitos

Revenue management em ação from Rui Silveira Cruz Ventura

Que pena quando o comercial destrói o Hotel

Pagar o pessoal de vendas comissão sobre o volume, sem levar em conta a lucratividade das transações.
entra em conflito direto com metas de lucratividade da empresa.

Conversava com uma competente profissional quando escuto a frase que dá o título há matéria, e claro ela passou imediatamente a me inspirar, porque será que em um Hotel onde eu ou alguns dos profissionais que eu conheço e ainda há no mercado  não permitiria que isso acontecesse?

O comercial hoje praticamente não existe, conheço meia dúzia de gerentes comerciais de fato, mas meia dúzia mesmo. Conheço também redes onde o investimento em comercial é um verdadeiro absurdo e se eles simplesmente o suprimissem nada aconteceria, e descobririam o quanto são obsoletos ou talvez até melhorassem, isso sem esforço só pela economia, por outro lado temos uma geração de curiosos achando que comercial é alimentar OTAs e outros instrumentos modernos caros e que tornam os “hoteleiros” escravos de um sistema unido para explorá-los o que não me espanta, o que me espanta é a inatividade destes em torno disso e pior eles pagam para ajudar os portais eletrônicos a explorar o próprio cliente que é ou deveria ser a sua razão de existir.

Isso é problema do comercial? Não, não é – o comercial de 95% dos hotéis Brasileiros e aqui entram até redes não faz o mínimo que deveria, responder a correspondência nem mesmo a cotações, e isso eu sei por experiência própria. Na ABAV conversando com agentes de viagem eles se queixavam do mesmo, a lentidão com que eventualmente são respondidos os faz tirar hotéis das listas de destino. E ainda assim continua não sendo problema do comercial, a falta de profissionalismo é o problema, mas ela trás atrelados.

O problema vem de cima, empresários que constroem hotéis e não têm a mínima noção do que isso seja logo contratam gerentes que trabalham por salários de fome e só fazem isso não porque o mercado esteja difícil, mas porque não têm noção do desempenho de suas funções, estes por sua vez deixam o comercial e outras gerências por conta de um tal de RH que 99% dos casos não entende nada de hotelaria, muito menos de suas rotinas, o que não faz diferença já que o Gerente também não sabe, ou pelo menos a maioria deles não sabe. Mas se fossemos detalhar cada um destes problemas não teríamos uma postagem e sim um livro com cerca de mil paginas sem exagero.

Some-se a isso a incompetência do comercial versus o desconhecimento do contratante e do pseudo GG. “Sou gerente comercial tenho uma grande carteira de clientes meu salário são 20 mil por mês e despesas de representação”. Estas figuras chegam a apresentar notas de refeição de dois mil reais. Detalhando, o Gerente comercial querer os 20 mil já pressupõe mediocridade, o empresário pagar e seja lá para quem for na área comercial brada aos céus. Senão vejamos – o Comercial precisa trazer resultados que serão traduzidos em LUCRO, se é tão bom assim dê-se à “estrelinha” a possibilidade de ganhar R$: 400.000,00 por ano, mas que isso seja fruto de sua competência quero com isto dizer que falando de Gerencia o salário não passe de R$: 2.000,00 e de Diretor no Máximo 5.000,00, mas claro tanto um como o outro não devem ter limitação de ganhos fazendo-se isso com comissões, e não pelo faturamento geral bruto do empreendimento ou rede e sim sobre os resultados que estes eventualmente comessem a gerar e no caso de rede cada unidade é uma unidade e precisa haver uma planilha onde os resultados são mensurados, não me venham com a história: “mas isso é impossível” não, não é impossível só que precisa CONHECIMENTO.

Senão tenho que admitir que a única coisa em que eles são bons é de papo, eu diria “papo furado”. Um Gerente assim como um diretor comercial precisa não só saber o que quer como fazer com que isso aconteça se for pago antecipadamente com altos salários fixos porque trabalharia? Então há um sistema errado. Porque um grupo com um departamento comercial estupidamente inchado deve pagar ao Gerente ou ao Diretor comercial comissões sobre hotéis onde o resultado não dependeu em nada de seu departamento? Ou mesmo por unidades deficitárias?

Porque o comercial derruba o hotel, e isso está acontecendo hoje no Brasil em mercados muito bons. Simples porque o Hotel não tem um Gerente Geral, se tivesse o comercial não o derrubaria, estaria tendo a devida atenção e cobrança feita por um profissional capacitado, e quando me refiro a Gerente Geral me refiro a um profundo conhecedor em Hotelaria e todos os seus métodos e sistemas e não apenas a um título pomposo no cartão de visitas, hoje comum.

Um grande profissional amigo nosso foi chamado um destes dias para uma entrevista em uma rede pequena, mas uma rede, eles queriam um Diretor comercial, o profissional passou a dominar a entrevista, pois queria primeiro que tudo saber por que a rede queria o Diretor comercial, depois de ouvir a explicação do entrevistador (que claramente não tinha a menor noção do que precisava) disse: “Bem o que vocês precisam não é de um diretor comercial, pois o que tem que ser feito não é da competência deste há necessidade de decisões e implementação de procedimentos que não são da alçada de um diretor comercial, então os senhores neste momento precisam de um Diretor de Operações”. Os empresários em sua grande maioria não tem conhecimento para isso então vão por achismo até fechar ou passar um bom negócio para as mãos de quem o saiba gerir e perceber tarde demais que jogou muito dinheiro fora porque precisava economizar. “economia de araque”.

Como na maior parte dos casos no País, eles ficaram pensando sobre o porquê assim teria que ser, pensar sobre algo que se conhece muito pouco ou que acha que conhece é cómico não fosse trágico. E continuaram em sua luta pelo comercial ou não, como a decisão (ou indecisão) demorou muito tempo, não precisam mais – afinal nesta crise a gente fecha depois vê o que faz o caminho da incompetência quando o caixa não pode banca-la. Por outro lado temos grandes e Veneráveis grupos hoteleiros que desde que a “crise” foi anunciada aumentaram sua capacidade em mais de 2000 UHs. E continuam crescendo. Crise ou falta de profissionalismo. Acreditem há lugar ao sol para todos, Qualifiquem-se.

Em suma não há Gestões ou Gestores competentes então toda a linha descendente segue o mesmo processo, ou seja, as coisas ficam cada vez mais difíceis e o resultado é o abandono do mercado, o bom destes momentos é que só ficam os bons, o resto para de atrapalhar. CAPACITEM-SE, coloquem o profissional certo no lugar certo, principalmente criem-se formas de compensar a competência a seleção torna-se natural, isto nos trás para um grande e comprovado sistema de gestão, a meritocracia, mas consultem em vez de meterem os pés pelas mãos.

Dando uma passadinha por outra área, não compre a cozinha sem saber qual vai ser o seu cardápio estará fadado ao fracasso. Viram como pode gerar um livro de mil paginas, as nossas duas publicações sobre A & B têm mais de seiscentas.

Falando de publicações, ainda este ano vamos colocar no mercado mais uma publicação sobre o Revenue Management, a ciência que coloca o foco das empresas no aumento de receita, e não no corte de custos ou como muitos gostam de chamar o downsizing.  O Revenue Management leva ao aumento dos resultados financeiros através de melhorias de alto padrão. Só para termos uma ideia, Bill Marriott Jr. O primeiro hoteleiro a investir nesta prática no ano de sua consolidação aumentou o faturamento em US$ 100 milhões, (cem milhões de dólares), e isso há cerca de 40 anos. Outras ações fazem parte da história da ciência econômica e gerencial que é o Revenue Management, vamos trazer exemplos desta implementação em outros tipos de empresa.

Na 43ª ABAV

Participei da 43ª ABAV trabalhando para um de nossos consultados, mais um que acredita tal como nós que as coisas não estão ruins, elas apenas mudaram e precisam de leituras de profissionais que possam como se diz no jargão popular: “Se dar bem” ante o novo quadro.

Existe uma crise, sim ela está aí e não pode ser negada, eu sempre digo precisamos tirar partido disso porque ao termino desta estaremos muito mais fortes e capazes de rentabilizar muito mais, alguns mudarão de negócio.

Conversei com a maioria mais de 70% dos hoteleiros que se fizeram presentes e pasmem ninguém falava em crise, mas em negócios com outras configurações. Um em especial que acompanho há alguns anos não me surpreendeu ao me dar seus dados, desde que a “tal da crise” foi anunciada ele aumentou sua capacidade em 2.000 UHs. KD a crise? Em um bairro do RJ ele passou de 380 para 1500 UHs? Onde está a crise? Vamos entender porque isso foi feito:

1º e principalmente trata-se de um Hoteleiro de verdade que sabe o que é e como se trabalha Hotelaria, e isso é incontestável;

2º com a estrutura de que ele dispunha, sempre que a usava e isso era muito comum precisava passar hospedagem para a concorrência, agora ele não passa mais, ou seja, os que ficaram e estão focados na crise têm crise, mas como eu sempre digo cada um faz a sua própria, e particular.

O parque hoteleiro destes empreendedores tem hoje cerca de seis mil UHs. E conversando com eles comentei: simples vocês precisam locar 1800 por dia para manter as portas abertas. A resposta não me surpreendeu, “o senhor conhece gestão hoteleira é isso mesmo”, mas nós nem cogitamos menos de 2000 por dia. Parabéns? Onde está a crise?

Há algo que para o hoteleiro precisa ficar claro, alternativas, pagar comissões para OTAs e portais eletrônicos está completamente fora de cogitação, nem preciso referir que o Hoteleiro de quem falei acima não usa assim como outras poucas grande redes não usam quem repassa comissões acima de 15% está invariavelmente ou tendo prejuízo ou repassando o valor para o Senhor hospede e isso é no mínimo desinteresse pela sua razão de ser o que invariavelmente leva à perca deles.

Mais do que nunca é e se faz necessária a verdadeira filosofia do Revenue Management, não esses truques de distribuição para tempos de “vacas gordas” não valores de “BAR” que levam meses para ser determinados e são em número limitado, estes valores se determinam em 4 horas em qualquer tamanho de empreendimento e não tem limitação, a segmentação de mercados se faz mais necessária que nunca e o saber manipular tarifas é essencial, a falta deste último conhecimento atrai fiscalização regulamentações estúpidas por parte de órgãos governamentais e multas e eu tenho que admitir “É Bem feito” aprenda como se faz, ganhe e não atrapalhe ninguém e principalmente não seja multado.

Ao meu consultado levo muito mais uma visão do que deve e pode ser feito do que novos negócios – as atitudes corretas com foco em otimização de receitas por si só geram todo o incremento necessário para que a crise para ele seja realmente apenas e tão somente uma “marolinha”, o furacão a gente deixa para os outros.

Acreditem não é tempo de reduzir nada é tempo de gestão séria e rentável ou...

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Crise ou despreparo (Revenue Management)

Infelizmente ou por força do voto o Brasil está iniciando sim está só iniciando a crise que sabíamos chegar era só estar atentos aos movimentos do Governo para saber que isto tudo ia acontecer. Agora vamos reparar que não importa o tamanho da crise o que importa é como você chega nela, ou se não tem planejamento que lhe permite visão de futuro o que fará para, como eu sempre digo atravessar ganhando vai se ganhar menos? Provavelmente, porém não se perde.

Porque as empresas perdem:

1)   Falta de Planejamento.
2)   Desconhecimento de gestão de custos.
3)   Cortes em “função da crise”.
4) Redução de custos sem diferenciarem, e não diferenciam custo de investimento.

Redução de preços de venda feito só porque a demanda diminuiu, Não é assim que se faz, nem pouco mais ou menos OTIMIZAM-SE vendas mesmo na baixa de Demanda 

Mas principalmente porque não conhecem realmente Revenue Management e Cortam custos em vez de diluí-los.

Estas medidas além de recessivas são as criadoras das crises de uma forma geral, mas crises são cíclicas e muitos aprenderam a conviver com elas outros “morrem” antes, há ainda os que têm outras fontes de renda e as suportam (Errado) Cada empresa é uma, e isso porque as medidas acima criam um ambiente de trabalho desfavorável, e deprimente assim que a crise iniciar sua debandada e o crescimento recomeça eles estão muito enterrados na sua crise particular para saírem com a agilidade necessária ou nem mais conseguem sair.

Invertam esse quadro e nada como a filosofia do Revenue Management para permitir que o quadro acima não se verifique, hoje há muitos sistemas computadorizados que ajudam a tomada de decisões e agilizam nessa filosofia, mas nenhum deles é aconselhado para quem não dominar essa Filosofia de gestão na sua essência, como diz meu sócio Amigo, “vou jogar tudo isso fora e partir para o lápis e o papel quadriculado”. Guardo até hoje manuscritos de 30/35 anos. E acreditem é assim que tem que ser entendido. Só depois devemos e sim devemos nos cercar de sistemas que possam auxiliar, eles não dispensam o profissional com conhecimento apenas nos auxiliam.

Há hoje ainda que tímida uma consciência do que o RM pode fazer pelas pessoas e empresas. Por força da nossa consultoria percebemos, nunca ter havido tanta solicitação de cursos fechados para que a teoria possa ser implementada e os gestores possam dela tirar proveito. Hoje 80% dos cursos que ministramos ou são fechados ou são solicitados por profissionais em atuação procurando entender como melhorar o desempenho das empresas.

Ainda não está claro para a maioria não só pela informação errada e mal difundida como pelo comodismo que o tempo das “vacas gordas” trouxe que RM é uma filosofia de Gestão e que a sua atuação no comercial é fundamental, mas não é o principal, não pode ser ou não deve ser implementado por um departamento comercial, mas é por este amplamente usado. 

Não é uma ciência que possa atuar sozinha é parte integrante de um processo de negócios que reúne pessoas e sistemas com o objetivo de compreender o mercado e otimizar resultados precisa interação. Mas de uma coisa temos certeza não há hotéis ou restaurantes que não deem lucro há hotéis e restaurantes e mais algumas dezenas de outras empresas que não conhecem as técnicas de RM já que com elas o incremento de receita é sempre uma constante viável possível e real. 

É comum conseguirmos aumentar preços em baixíssimos percentuais, muito menos de 5% e sem perda do volume de vendas obter resultados acima dos 20%, mas com alguma perda de volume o importante não é aumentar o preço e sim maximizar resultados. Não é alterar preço e sim como isto é feito. No caso dos hotéis há várias formas de se fazer isso além da por todos visível, venda de apartamentos - ou rooming nights. Mas até para isso o conhecedor de RM sai na frente.Qualifique-se:

Rentabilidade - a palavra de ordem

Eu venho tentando que entendam que o RevPAR não é um índice para gestores e sim para investidores, é o que dá quando se imitam os outros sem saber como as coisas nasceram mas já expliquei isso outras vezes e enfatizo nos cursos, não digo que o gestor não olhe para o dado só que ele não é um número de gestão.

Há no mercado bandeiras hoteleiras com ótimas gestões logo com ótimos gerentes até que estes, e eu não consigo entender como entram nisso, vão ouvir os “especialistas” em RM voltam sabendo de tudo e depois são demitidos, pois aprendem a aumentar a receita, porém sem os devidos fundamentos o que invariavelmente termina em demissão e isso vem acontecendo não por causa da crise e sim pela informação errada sobre o COMO FAZER, sabem o que, mas o como passou batido. Não, não é corte de custos por parte das empresas e não é a crise já que os demitidos são substituídos e o maior problema é que eles entendam o que fizeram errado e a grosso modo eu explico, confundiram “Distribuição com Revenue Management” – A distribuição é uma pontinha, a comercial precisa muito mais conhecimento para que isso seja bem feito e gere o que realmente deve, não só faturamento mas principalmente RENTABILIDADE.

Uma das formas que vem sendo usada pelos “especialistas” de plantão e sistematicamente, pois que eventualmente não teria problema, hospedarem duas pessoas no apartamento pelo preço do Single. Reparem no Exemplo abaixo, pois os valores de Tarifa e os de venda que foram usados são verdadeiros e alerto que sei de empresa que paga, e não acho caro pela qualidade, pelo café da manhã terceirizado 30% a mais do que o aqui colocado.

No primeiro quadro com as bordas em Azul temos a ocupação de 80 UHs sendo 70 single com o preço de single, e 10 duplos com o respectivo preço. Uma das coisas a que precisamos estar atentos é que o Hotel executivo tem o número ideal de hóspedes por apartamento, no entanto neste quadro vamos reparar que o nosso RevPAR está em R$: - 177,03.

A prática dos “especialistas” de plantão de vender mal para vender muito aumenta a RevPAR, porém a que preço, (isso eles descobrem na demissão) podemos ver no segundo quadro que a ocupação aumentou, no primeiro era 80% no segundo 92%. A RevPAR aumentou, e os “especialistas” dizem, mas o importante é a RevPAR. Não, o IMPORTANTE é a RENTABILIDADE. E o aumento da RevPAR vendendo mal que é o que se verifica por aí como apresenta o quadro de baixo.

Aumento da RevPAR – R$: 26,69

Aumento do Custo, mas isto os especialistas em RM (que não é RM é distribuição) eles não sabem. Mas este aumento foi de R$: 32,90.

A diferença entre a RevPAR limpa e a RevPAR (dos especialistas) foi um aumento de R$: - 26,69 que acaba num prejuízo de R$ 6,21 (negativo) – pois o custo aumentou mais que a tal RevPAR.

Num hotel como o do exemplo, num momento de “crise” vamos estimar uma ocupação de 45% - em um Ano serão vendidos 16.425 UHS, como houve um prejuízo de (R$: 6,21) ao final do ano o prejuisozinho foi de R$: 101.999,25 – Agora eu entendo porque os especialistas não querem ganhar sobre resultados reais, eles têm quase a certeza de garantir o prejuízo, ou será que não sabem e então estamos na presença só e exclusivamente de incompetência, ou será falta de conhecimento? fico com a última.  Qualifiquem-se. Mas cuidado com o que se faz isso raramente é importante o que é realmente importante é o COMO se faz. 

Finalidade – RENTABILIDADE

Nossos Próximos Cursos:

Porto Alegre 09 & 10.09 - http://goo.gl/NQujMC

Bento Gonçalves 17 & 18.09 - http://goo.gl/fVyUr8

São Paulo – 09 &10.10 - http://goo.gl/FG8Dcn

Custo ou Investimento

Ouvimos a toda a hora, nesta “crise” é hora de cortar despesas. Será? Em princípio a maioria dos que pronuncia “des-pe-sa”, nem sequer sabe o que isso é. Há uma grande diferença entre CUSTOS – DESPESAS – e INVESTIMENTOS.

Quando falamos de capacitação, preparo para incrementar e otimizar resultados a tal “economia” é na verdade a “base da porcaria” é aqui que o empresário ou gestor inicia realmente a sua crise particular. Em treinamentos e capacitação você não gasta, INVESTE.

Estava ouvindo o “Bom Dia Brasil” quando esta ideia surgiu, e isto se deu porque alguns empresários na contra mão da maioria resolveram capacitar e contratar mais funcionários e o argumento da empresária entrevistada era bem simples, como eu vou triplicar as minhas vendas demitindo funcionários?

Além de colaboradores qualificados, muito provavelmente há outras medidas para que esse “triplicar” do faturamento aconteça e com certeza nenhum deles vai significar o triplo da rentabilidade.

No caso da nossa Indústria isso não muda muito, embora a ocupação tenda a cair da casa dos 60% para algo como 40% alto, há duas coisas que precisam ser compreendidas, não precisa contratar mais funcionários, mas precisa distribuir melhor seus serviços e capacitar os que tem para trabalharem mais felizes, conhecerem mais sobre o que fazem e principalmente entender porque devem fazer assim. Operação eficiente e com gente satisfeita é contagiante e a notícia se espalha, e os clientes vêm conferir.

Precisamos entender onde está o nosso ponto de equilíbrio e este deve aparecer entre 29,7 e 33,2% de Ocupação, obvio que é imprescindível conhecer a diferença entre ocupação a simples divisão entre os apartamentos ocupados pelo total de disponíveis e aquela ocupação que paga as contas. Que no meu caso ela se fixa em torno de 35% nunca passa desta marca, mas sempre trabalho com 34 Altos, (quase 35%), só que rentabilizo sempre mais que a maioria.

Um dia destes após um dos Cursos de Yield e Revenue Management um dos frequentadores me disse: “Sr. Rui vou dobrar o meu faturamento” ao que eu respondi não se preocupe com isso dobre apenas a sua rentabilidade.

Treine, Capacite, e principalmente tenha certeza de que isso é feito por quem repassa o que faz e não por oportunistas de plantão.

Despesa Custo ou Investimento? Observe a imagem, são canetas e os modelos se repetem pela maioria dos usuários deste tipo de brinde, há uma diferente, ligeiramente separada, acreditem, a escrita dela é especial e tem a marca de uma das redes Nacionais que mais cresce e de forma arrojada no momento. Não a diferença no preço não é custo é Investimento.

E os Custos são afetados

Todos os que em algum momento leram minhas postagens sobre o assunto sabem que não sou a favor das comissões cobradas por certas Operadoras e ou OTAs. Mas, é muito claro que elas só cobram porque alguém paga, e usam as mais variadas desculpas para “justificar” um custo injustificável, mas toda a moeda têm duas faces as oportunidades nos colocam frente a frente com ambas, logo temos que entender suas razões e embora isso ainda não justifique os valores, mostra que há certa razão para um custo majorado, que fique claro que continuo não estando de acordo com as operadoras, mas quem paga tem muito mais culpas do que deveria.

Tenho criticado ou pelo menos comentado sobre as deficiências de comunicação por parte dos hoteleiros Nacionais, lido com hotéis e seus gestores nos 27 Estados do País e infeliz e lamentavelmente posso contar nos dedos aqueles que tratam um e-mail (carta eletrônica) como deveria, com uma célere resposta. Pasmem uma das pessoas que responde a e-mails corretamente é presidente de uma rede em expansão e ela já não é pequena e esta não é sua ocupação principal, outra destas pessoas é Diretora de uma pequena rede e ali todo o comercial é célere, os restantes são Gerentes normais, mas, acreditem cabem nos dedos das mãos.

Agora já se estão perguntando por que os operadores cobram tão caro? Eles precisam usar o telefone quando um departamento comercial operante deveria responder imediatamente a E-mails (e se mostra inoperante) onde esta necessidade está expressa no assunto, como a resposta não acontece e eles lidam com CLIENTE a razão de ser de ambos os lados e como ninguém responde o fone ou seu custo que no Brasil é o maior do mundo é repassado para o hotel.

É claro que isso não justifica comissões de até 30% mas eles cobram e só o fazem porque por incompetência alguém tem que pagar que pague o menos capacitado. Não vamos esquecer que este argumento não vale para OTAs porque em sua maioria trabalham totalmente online.

Publiquei recentemente um estudo de uma consultoria Americana em conjunto com outras Nacionais onde podemos ver que nos EUA país que o Brasilgosta de imitar vem diminuindo o uso de OTAs. Desde 2014. E pessoalmente acredito que vão ficar no mercado aquelas que passarem a respeitar valores considerados justos que não são os que são cobrados hoje pela maioria. Até porque seus custos com mão de obra são mais reduzidos além-claro da velocidade com que eles processam.

Mas de uma coisa não há dúvida, a comunicação por parte dos Hotéis é cada vez pior e isso é nítido em todos os lugares por onde se passa é uma unanimidade e tende a piorar, em parte porque a seleção é muito falha, depois os empresários dizem que treinamento é custo e estão em época de redução, e para terminar quando reduzem fazem-no na contra mão da lógica diminuem pelos departamentos operacionais, e nem preciso dizer que isso é contraproducente. Fica o alerta TREINEM, ou...

Agora os Novos Administrativos voltam a Inventar

Não vejo nada de errado nisso a não ser o fato de não saberem nada sobre o que estão falando, nem determina-lo sabem e para não complicar vou falar só do de restaurantes.

Meu sócio e Amigo está assessorando a abertura de um novo Hotel e me passou a seguinte informação: “Preciso fazer um cardápio cujo preço de venda não ultrapasse o valor entre 30 e 40 reais, este cardápio tem que ter picanha e filet mignon eu disse a ele, não dá. Porque eu estou numa capital e ele numa cidade do interior do RS, logo em seguida ele disse nem esquenta aqui o mais caro é a picanha custa 15 reais o quilo,” eu disse então dá.

Bem hoje picanha decente para eu servir num restaurante sob minha supervisão custa em Curitiba R$: 53,00 o Kg. Antes de limpar. Logo eu não poderia servir isso num prato cujo preço final de venda fosse 40,00, pois o custo ou CMV do insumo extrapolaria em muito o CMV já que este não poderia passar de 11,20 e no caso da Picanha no preço de Curitiba o CMV do insumo passaria muito desse valor. E passaria dele em 18,30% e claro com o valor de venda fixo invariavelmente terminaria no prejuízo.

Pelos números colocados qualquer administrativo mediano ou controler pode descobrir qual o % correto do CMV, esse é o topo pode e se possível deve oscilar dois pontos percentuais para baixo.

Para bebidas o CMV está entre 16 e 18 %.

Mas isto ainda é o de menos, não conheço nenhuma rede Nacional em que os controlers ou Gerentes Administrativos tenham este cálculo correto e devidamente corrigido. Eles simplesmente não fazem porque não sabem e os que acham que sabem não fazem porque dá muito trabalho, e não o sistema não vai te dar o CMV correto isso tem que ser feito com inventários e para isso alguém precisa contar e isso o sistema não faz.

A única forma correta de determinar e ou apurar o CMV é:

Stock- mais compras (Não é sinônimo de Notas fiscais de entrada) – mais requisições – MENOS STOK. E isso não se faz pelas notas tem que ser com contagem física, aqui você terá então o valor ou o índice correto do CMV e se souber qual deve ser então decida se está certo ou errado se não sabe. Calma eu posso ensinar, nossas publicações ensinam e os cursostambém.

Agora uma coisa pode ter certeza não só os gestores e controleres que lerem com os empresários que os pagam, quando um responsável por custos diz barbaridades como as que se seguem:

Produto                                                   CUSTO    Margem     Venda

Sanduiche Light - (produção própria)	R$      3,25	400%	R$    13,00
Sanduíche de atum - (produção própria)	R$      2,45	500%	R$    12,25
Sanduíche de Frango (frio) - (produção própria)	R$      2,93	500%	R$    14,65

O quadro acima me diz imediatamente duas coisas – o entendimento sobre custos é absoluta e totalmente nulo. E você amigo leitor pode constatar que o responsável por essa informação também não entende nada sobre margens de lucro para que posse entender isso vou lhe dizer apenas faça a conta o senhor ou senhora mesmo para comprovar; tire de R$: 13,00 – 75% e dos outros dois valores tire ou atribua um desconto de 80% e veja com seus próprios olhos aos números a que chega.

Depois nos deparamos com “hoteleiros” terceirizando restaurantes, isso prejudica o Hotel enormemente, faz com que o empresário perca dinheiro duas vezes e quando dizemos invista em capacitação eles dizem isso é muito caro nem a noção da diferença entre custo e investimento eles conhecem então têm sim que se queixar da crise, mas não podem esquecer que todos somos responsáveis pelos nossos atos e os deles levam ao fechamento.

Treine qualifique capacite e enfrente a real crise atual ganhando menos, porém com a certeza de que quando todos começarem a ganhar 1º você nunca perdeu, apenas ganhava menos 2º você com toda a certeza estará ganhando muito mais que eles, mas essa escolha não é minha.

$UCE$$O.

Gestão Hoteleira bem Fundamentada

Em 2010, exatamente no dia 9 de Fevereiro, eu iniciei os cursos de Revenue Management pelo Brasil, uma Amiga me disse: “rui, não tinha melhor dia para você começar”. – Eu não entendi só depois me toquei que era dia do meu aniversário.

Tudo iniciou porque li, em um dos milhares de blogs da blogosfera um artigo que falava de Revenue Management, misturava-o com Yied e era uma salada sem pés nem cabeça e a compreensão instantânea de que a autora não entendia nada do que estava escrevendo, tinha ouvido o galo cantar e não sabia de onde isso vinha.

Nessa data e pela leitura do artigo eu tive respostas para dezenas de perguntas que me atormentavam, mas a principal era: A maior parte dos colegas (gerentes de Hotel) sabe tanto ou mais do que eu, gerenciam hotéis iguais ou melhores que o meu, têm muito menos rentabilidade que eu? – Ao ler sobre RM no abençoado artigo eu tive as respostas. O Brasil parecia desconhecer este filosofia de Gestão.

A gestão feita por quem conhece, não depende só do seu conhecimento, ela depende, isso sim, DO QUE VOCÊ FAZ COM O SEU CONHECIMENTO, da forma como você o usa e aplica, é isso que faz a diferença, é isso que Administrando Hotéis restaurantes e estabelecimentos afins desde os 19 anos de idade, me permite afirmar: “Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Descobri que se usa o Revenue Management separado de um centro de custos que a maioria dos hotéis não tem e muitos dos gestores não sabem nem como fazer, posto que até me dizem, é impossível mensurar consumo de luz por UH ou de água. Tudo o que você paga, tudo o que custa dinheiro é mensurável. Tudo.

O que as pessoas não sabem é que um processo de RM começa operacionalmente os primeiros 3 passos são operacionais, só a partir do 4º entramos com finança, e outro detalhe, o Revenue Management trabalha sempre e só com preços de venda, mas como você vai vender, ou melhor por quanto você vai vender se não sabe quanto custa, você sabe qual a oscilação do seu preço de custo, sabe a proporção em que isso se dá, e meia dúzia de outras perguntas que 98% dos RM no Brasil não sabem responder, por estarem isolados do Yield Management.

Vamos entender onde nasceu o nosso Revenue Management, pois nosso interesse é hotelaria: em meados da década de 70 a AA-American Airlines, teve grandes problemas financeiros, então seus Diretores de Finanças debruçaram-se sobre intermináveis planilhas de custos para poder chegar ao veredito e descobrir o que poderia ser feito para que se revertesse esse processo de perca eminente. Descobriram nesse processo que se conseguissem uma redução de 5% nos custos teriam um aumento de 3% nos lucros finais.

Em todo este processo estava um sujeito vendo e pensando em tudo isso, pois este seria um processo que além de dificuldades teria uma conotação antissocial para um resultado que seria duvidoso em longo prazo pelo impacto social, este “caladinho” começou a fazer as contas ao contrário, o que aconteceria se ao invés de ficarem com estes três por cento de lucro eles enxugassem custos sem o impacto social e maximizassem suas vendas em 5% num total de todos os seus mercados e produtos, e o cálculo deixou claro que o lucro neste caso passaria de 3% para algo entre 20 e 50%. (Mesmo depois destes estudos ainda tem gente que fala em redução de custos, mas tá).

Nasceu aqui o Revenue Management, ou Gerenciamento de Receitas, ele partiu de estudos de e em Yield.

Como devem ter percebido tudo começou com planilhas de custos. É a este processo o de gerenciamento de custos se dá o nome de YIELD (custos, rendimentos), é o Yield Management que foi implementado e teve seu inicio recente com a administração científica de Taylor e Fayol. O Revenue Management que usamos data da década de 70 e a primeira empresa hoteleira a praticá-lo foi a Marriott, posto que no processo da AA havia uma pessoa ligada à empresa hoteleira que ao entender o processo implementou-o.

Quando você faz como se vê por aí, e tem um Revenue Manager com autonomia tem frequentemente o quadro abaixo:

Em sã consciência, alguém pode culpar o Revenue Manager de estar errado? Bem se traduzirmos ao pé da letra e fizermos como é da moda, o Revenue Manager tem autonomia, não pode ser recriminado, a Receita, que ele (seria) responsável por gerenciar, está ótima, mas como não há a integração correta o empreendimento dá prejuízo, e isso não é, nem raro, nem um caso isolado. Neste empreendimento não havia desvios.

Tarifas flutuantes. Há pessoas, “consultores” que predeterminam tarifa flutuante. Vamos dar o nome certo, a tarifa é dinâmica e muda à hora e na hora que se fizer necessário e não previamente determinada, o processo leva alguns segundos. Ela pode ser de 120,00 e de 1.200,00 no mesmo dia, claro que isso precisa estar: 1) fundamentado 2) dentro da lei, não vamos atrair fiscalizações desnecessárias.

Vamos entender o que é Revenue Management, eu explico no curso, mas li um destes dias num artigo escrito por um competente gestor e achei o máximo, por ser verdade, uma simples e grande verdade: “É a arte de melhor maximizar resultados em qualquer tipo de administração em que possa ser implementado.” E isso é apenas e tão somente – verdadeiro.

O maior problema é que Revenue Management não é para todos, pois que ele é:

Uma Cultura (envolve toda a empresa);
Uma filosofia de Gestão (não algo isolado);
É estatística e matemática (tudo é mensurável e tem que ser);
É uma prática diária e continua (todos os dias há pequenas rotinas a seguir);
É muito analítico e pouco comercial (o departamento comercial é o maior beneficiário);
É pragmatismo e assertividade (Nós não reagimos aos mercados eles trabalham para nós);

Paralelo a esse quadro temos algumas características indispensáveis à implementação desta filosofia de Gestão, mas todos os empreendimentos ligados à hotelaria têm essas características, então a filosofia mais lucrativa para nossa gestão é a do Revenue Management pleno indiscutivelmente.

Além da hotelaria, podem beneficiar-se desta filosofia:

Companhias aéreas (onde nasceu) – Locadoras de Veículos – Empresas de Eventos – frigoríficos – fábricas de massas e biscoitos – fabricas de manufatura, Etc.

Nossos próximos cursos são: –

São Paulo 29.07

Jaraguá do Sul - 31.07