O Yield e Revenue Management (integração)

Yield e Revenue Management
Há 40 Anos pelo Mundo

Após a definição correta da nossa  concorrência e de traçarmos o perfil do nosso cliente, é tempo agora de desafiarmos a matemática, a contabilidade e a gestão financeira. Esta é sempre uma peça do puzzle do Revenue, difícil de encaixar. Até porque ela se “encaixa” no Revenue, logo se tem que se encaixar, e tem, é porque  em algo o Revenue depende dela e não é Revenue posto tem que nele se encaixar, mas calma é o mal compreendido Yield Management. Esta é a parte de Custos e finanças do Revenue e de onde o RM vem.

Algumas correntes de pensamento sobre Revenue Management defendem que os custos não devem ser levados em conta na hora de descontar (aplicar conceder descontos) usar as tabelas dinâmicas ou tão faladas tarifas flutuantes. No entanto esta, na minha opinião, uma visão errada e que leva à insolvência e possível falência de algumas unidades hoteleiras, e deixa a pergunta que não quer calar: como se procede à variação de preços de venda se não se conhecem os custos?

Os custos são o "sal" de qualquer gestão e na gestão hoteleira isso não é diferente. Quando usados com mestria "dão sabor", em excesso podem "matar". E quanto mais fixos forem mais perigosos se tornam, no nosso caso neste enfoque a hotelaria.

Da mesma forma que vender alojamento pode, nos dias de hoje, ser equiparado às ações na bolsa. Uns dias vale mais, noutros vale menos. É preciso saber "ler" as tendências do dia a dia ás vezes estas mudanças são no mesmo dia. 

Então o segredo está em saber temperar com a dose certa de "sal" o nosso repasto - entenda-se operação. Perguntam-me repetir a pergunta: como se faz isto sem custos?

Se há empresas hoteleiras que até o custo do palito sabem por cada cliente, outras existem que nem o valor dos salários a pagar têm noção. Por muito que isto possa parecer estranho, mas é um facto ainda nos dias de hoje.

Para desenvolver o 3º passo do Revenue Management o primeiro que envolve finanças é preciso ter a noção de custos, eu diria exatidão dos custos. Os custos podem ser divididos em duas grandes áreas:

1) os operacionais

2) os financeiros.

1) Os operacionais por sua vez podem ser: fixos e variáveis, diretos e indiretos. Podem ser ainda mais subdivididos, mas no momentos vamos ficar apenas nestes.

Os custos operacionais são todos aqueles que estão ligados ao funcionamento da atividade do hotel, e também se podem chamar de custos de estrutura.

Estes custos são normalmente de curto-prazo - salários, fornecedores (água, luz, gás, etc.), distribuidores, entre outros. Eles são inerentes à atividade sem os quais não a poderíamos desenvolver, por isso também chamados de custos de estrutura.

Estes custos devem ser imputados ao seu correto departamento, quer isto dizer, se o custo é "provocado" pelo “roons devision”, o mesmo não deve ser debitado a F&B, ou simplesmente para o "monte".

Por outro lado existem custos não distribuídos, que são aqueles transversais a todos os departamentos. Entre eles podemos considerar os custos administrativos, de promoção, contabilidade, além de outros.

De uma forma simplificada podemos dizer que se aos valores faturados de “rooms divisions”, descontarmos os custos relacionados com o mesmo setor, temos o GOP (Gross Operations Profit) ou o EBITDA.

A partir destes custos é possível encontrar um conjunto de indicadores de gestão fundamentais aos grandes gestores. 

São eles:

- O COPAR - Cost Operations per available room (Custo operacional por quarto disponivel)

- O COPOR - Cost Operations per occupied room (Custo operacional por quarto ocupado)

A partir das receitas de hospedagem, sabemos calcular também o:

- ADR - Average Daily Rate ( Preço Médio da Diária)

- RevPAR - Revenue per available room ( Receita por quarto disponivel)

E da diferença entre a receita e os custos aparece o lucro bruto, que podemos calcular como:

- GOP - Gross Operations Profit (Lucro Operacional Bruto)

- GOPPAR - Gross Operations Profit per available room ( Lucro Operacional Bruto por quarto disponível).

*Pessoalmente uso mais meia dúzia de outros indicadores que muito me ajudam para decisões rápidas na gestão, todos eles são de acesso e análise simples e rápida.

Com estes valores definidos podemos agora começar a pensar em calcular o nosso preço mínimo de venda, de forma a conseguirmos satisfazer todos os nossos compromissos. E implementar a partir daqui nossas tarifas dinâmicas, o que comumente chamam de tarifa flutuante.

Além disso com este procedimento corretamente desenvolvido corremos o risco de ter um grande sucesso no negócio :)

Como sempre digo. É um processo diário e continuo, mas acreditem vale muito a pena.

2) Custos Financeiros

Estes custos, aparecem na numa parte específica da demonstração de resultados e estão diretamente ligados ao investimento. Ou seja, à necessidade que houve ou há de desenvolver a estrutura física e financeira da atividade. Nestes custos estão os financiamentos, as aquisições, os impostos sobre o lucro bruto da atividade, as amortizações e depreciações, a apropriação necessária etc.

Estes custos são do acionista, e ou do investidor, proprietário, etc. E isto, porque fazem parte da riqueza criada a partir do investimento que foi efetuado.

Obviamente que estes custos terão de ser cobertos pela receita gerada com a operação, por isso também devem ser considerados na definição do preço mínimo de venda da UH, em determinada data, obedecendo a uma série de fatores voltados para as finanças.

Só com uma perfeita e clara noção de custos, o Revenue Management dará o resultado esperado que é o de otimizar, maximizar e potencializar o negócio hoteleiro, ou qualquer outro onde a Filosofia do Revenue possa ser implementada. –

Recomendações editar perfil linked in from Rui Ventura

Fez o seu POA-Planejamento Orçamentário Anual? E...

E NEM PRECISA MAIS QUE ISSO.... OPS,
Precisa. Conhecimento

Hoje praticamente às vésperas do Natal a maioria das empresas já fez outras ainda estão para “fazer depois” isso é fácil, e não fazem, há ainda as que não precisam, pois nunca fizeram e também vivem e outras realmente farão espero.

Os nossos consultados e os que fizeram nossos cursos, com certeza já fizeram ou estão terminando. Mas, como eu sempre digo fazer a maioria sabe como se faz, o problema não está em fazer, e sim no que se vai fazer com o documento depois de devidamente elaborado.

Ele deve ser a Bíblia do gestor, pelo menos do Diretor de Operações e do Gerente geral, quando temos além de uma unidade Hoteleira um grupo ou rede este deve ser o Livro de cabeceira do Responsável pelas operações.

Normalmente vemos grupos fazer reuniões, juntar gerentes e diretores confraternizar, e porque não, e fazer o POA para o ano seguinte, e depois, em Junho ou Julho vamos novamente confraternizar para ver como estão nossas metas. É um sistema, e já que é tão comum deve ser bom. Vamos ver o que acontece com nossos consultados:

Hoje, não há nenhum que não tenha seu POA pronto. E sabem exatamente o que fazer com ele, quando as regras que sugerimos são realmente seguidas à risca e na maioria dos casos são: entre os dias 30 de Abril e 10 de Maio todos nós temos uma certeza. As contas do Ano de 2014 estão pagas, agora vamos capitalizar.

É obvio, e por isso nem mencionei que os “custos fixos” estão pagos e tudo o que lhes é inerente, temos num verdadeiro POA – os custos com vendas, ou seja, o custo que só existe se existe ocupação, mas este em Hotelaria é muito pequeno e dizemos sim de Maio a Dezembro o Gestor Hoteleiro competente está GANHANDO DINHEIRO, com a satisfação e certeza de que já tem o valor para pagar suas contas.

Há mas eu quero ver fazer isso no meu Hotel, quer? Há mas aqui na região não é assim. Não? Há mas!!!! há mas!!!Há mas!!! Bem qual é a diferença entre a sua região e Nairóbi, a Sua região e Lisboa, ou Casa Blanca, ou Recife, ou Johannesburg, o Fortaleza, ou São Luiz do Maranhão, ou Foz do Iguaçu, ou Curitiba, ou São Paulo o Campinas, ou Porto Alegre, ou Santa Maria, ou Chapecó... Não, não há diferença, em todos estes lugares e mais uma centena de outros já fizemos isso e a equação é simples e por simples que é não querem admitir. Ou você sabe e faz e não sabe e não faz, arranja desculpas para continuar na mediocridade. Pagamos nosso ano até na PIOR das hipóteses dia 15 de Maio, daí para muito menos, mas é assim que funciona.

E todos os Hotéis devem fazer não é que o hotel faz ou não faz é o Gestor que sabe ou não como se faz, e quando sabe prepara o hotel para tal, ou não.

A qual dos lados você pertence? Como vai ser o seu 2014? O Nosso e dos nossos vai ser ÓTIMO e com ou sem copa do Mundo e sem nenhum tipo de Maracutaia, como a que foi noticiada recentemente em Cuiabá, que possa ser chamada de abusiva, mas com rentabilidade sempre acima da média.

PARABÉNS, QUE 2014 LHE TRAGA TUDO O QUE SEMPRE DESEJOU E PRECISANDO ESTAMOS COM UMA EQUIPE MAIOR PARA CASO NECESSÁRIO PODER ATENDÊ-LO. –

ACABA DE SER OFICIALIZADA A NOSSA DATA E LOCAL

 DO CURSO DE FÉRIAS "REVENUE MANAGEMENT "  

Para os que não querem perder tempo. DIAS 20 & 21 de 

JANEIRO de 2014 em BENTO GONÇALVES - RS.

NOSSO CALENDÁRIO DE CURSOS 2014. $UCE$$O.....

Haverá um CURSO em Bento Gonçalves-RS entre os dias 16 e 31.01.2014

OS MISTÉRIOS QUE POR CONVENIÊNCIAS AINDA RONDAM O REVENUE MANAGEMENT

Lançamos a pedido do mercado e está tendo uma grande procura o nosso curso para mais uma capital, realmente nem estranhei o fato de ter recebido ligações perguntando: “Sr. Rui nós não temos sistema de RM então não adianta fazer o curso?” Esclareci e recebi as respetivas inscrições.

Revenue Management não é um sistema e não precisa de softwear nenhum Revenue Management é uma filosofia de Gestão e há 40 anos quando nós iniciemos era feito assim:

Tudo o que realmente precisamos é: conhecimento, uma calculadora comum, uma bic cristal e papel quadriculado. O Resto é sofisticação - Inicie pelo básico e desenvolva o conhecimento.

E como podem ler está nos títulos Recepção e Restaurante, exatamente Revenue Management se faz de toda a unidade ou unidades, é altamente analítico e financeiro e, nos dias de hoje não precisa mais que conhecimentos de Excel, mas se você não quiser usar o Excel use uma calculadora simples uma “bic cristal” e aprenda bem as 4 operações, Somar – Subtrair – Multiplicar e Dividir, é tudo o que você necessita. É claro que isto vai trazer subsídios para usar tarifário flutuante, manter você por cima do mercado, ou seja, o mercado reage às suas atitudes e não vocês às dele, manter níveis de rentabilidade que são dignos da verdadeira hotelaria, etc.

Ou seja, Revenue Management é uma filosofia de Gestão simples, o que não é sinônimo de fácil, não depende de sistemas caros e complexos depende apenas do conhecimento e do que fazemos com ele. Trata-se de uma prática diária e continua, mas de resultados excepcionais e isso nós podemos garantir.

Não se preocupe com os Softwares e nem invista neles sem antes saber como eu, fazer tudo na mão, depois vá automatizando ou não se valer a pena.

Informações sobre nossos cursos: consultoria@institutodegestaohoteleira.com.br  ou 41 9269 9401

Produtividade Terceirização ou Despreparo

É de domínio publico a falta de UH’s (apartamentos) nos hotéis, principalmente nas grandes capitais e como se isso não fosse suficiente ainda nos deparamos com serviços que cada vez mais vão deixando a desejar. Parte disso se deve ainda há cultura do Brasileiro de não se programar, o que dificulta para ambas as partes: O Cliente que paga mais caro pela falta de planejamento o empresário porque não tem dados para se programar, e embute nos preços essa possível perda.

Ao contrário do que se diz por aí o Brasil tem alta produtividade na Hotelaria, pois encontramos hotéis com 200 UH’s serviço irrepreensível em todo o empreendimento onde temos 5 (cinco) recepcionistas e 7 camareiras uma supervisora e uma Governanta, claro que falamos aqui apenas de 2 departamentos da área de hospedagem.

Então não há pouca produtividade, há ineficiência e insuficiência de mão de obra, mas há profissionais que treinam seis subordinados e principalmente transformam funcionários em colaboradores, este é o grande segredo e estes têm produtividade.

A Hotelaria Nacional tem cada faz mais falta de mão de Obra e isso diminui sua produtividade, mas os que compreendem isso a tempo e treinam e valorizam seus colaboradores, não têm esse problema.

Há quem apresente uma equação que eu me atrevo a contestar: “Baixa produtividade gera demanda mais contratações e aumento de custos”.  Contratar mais gente desqualificada para resolver um problema de falta de qualificação é Utópico, logo comparar isto com uma atitude empresarial chega a ser ofensivo.

É mais barato e muito mais eficiente qualificar e fidelizar seu corpo de colaboradores. E nisso a Águia Consultoria e a SN Hotelaria, também são especialistas. Quantidade não é e nunca será sinônimo de qualidade e muito menos de produtividade.

É certo que existe a pratica de contratação de trabalhadores temporários em empreendimentos de alta sazonalidade, fizemos consultorias em grandes empreendimentos com esse perfil, e hoje eles não usam mais essa prática e fazem parte da lista de grandes resortes altamente rentáveis e sem sentir a sazonalidade, fazem mais de dois anos que ali não vou, mas vou dizer-lhes apenas uma coisa – passeie pelas dependências do local – todo o funcionário por quem passar vai cumprimenta-lo com cordialidade e agradecer-lhe por estar ali. Isso é apenas um detalhe.

Embora em hospitalidade os funcionários temporários seja uma mão de obra que dificulta e faz cair o padrão, e, portanto ser uma prática negativa, quando não se sabe lidar com a sazonalidade e transformá-la em aleado passa a tratar-se de um mal necessário.

Não precisamos nem dizer que a falta de qualificação da mão de obro afeta diretamente a rentabilidade.

Estão todos familiarizados com minhas postagens falando de Revenue Management e Hotelaria, em que pese ele deve ser usado em todas as áreas da hotelaria além de mais um sem número de empresas. Porém como viemos falar de mão de obra sem especialização e seus resultados, vou falar hoje um pouco sobre restaurantes, que além de serem terceirizados pelos pseudo-hoteleiros sofrem mais com a rotatividade e falta de especialização, tanto os de estabelecimentos hoteleiros com os particulares ou de grupos.

Não tão raramente consultam-nos (e isso acontece quando a “água chega ao pescoço”) donos ou empresários do ramo de restaurante com uma queixa do tipo: há seis meses eu faturava três vezes mais do que hoje e o meu cardápio é o mesmo os meus garçons são bons, meu cozinheiro não mudou... etc.

Para que alguma coisa mude para si, é fundamental que essa mudança parta de Si. 

Ou seja, somos responsáveis por tudo o que nos acontece. Esta é a verdade.

Se tudo está como há três meses menos o movimento, porque você não muda. Aqui o problema não é o mudar, e sim o COMO mudar.

É do conhecimento de todo o restauranteur que a coluna vertebral do seu negócio é o cardápio. Quando se pretende construir um restaurante primeiro e logo depois de todas as pesquisas necessárias vamos determinar o cardápio.

Mas aqui eu já ouvi tudo está igual. Deixe-me dizer, salvo raras exceções e regiões e casas em que isso muda, o cardápio imutável é o primeiro passo para o fracasso de uma casa, e eu poderia escrever uma dúzia de paginas com os motivos porque isso acontece.

Então precisamos variá-lo, aqui mais uma vez não é o que você faz que será importante, o que é realmente importante é o COMO se faz, e o porquê é assim que se faz.

Os funcionários são bons, e será que têm alta rotatividade. Isso é altamente negativo quando se trata de serviço. Logo faça como eu sempre digo mantenha seus funcionários e transforme-os em colaboradores, compromissados e comprometidos com a sua causa.

A minha cozinha é a mesma: Que bom, e não demita ninguém, isso não é solução, converse e reorganize o que existe.

Precisa atender a uma série de fatores:

1)   O que seu cliente prefere;
2)   O tempo que seu cliente espera pelo que pede;
3)   O conhecimento dos pratos por parte de quem apresenta o cardápio;
4)   O treinamento específico de vendas direcionadas para todo o pessoal.

Eles precisam ser confundidos, quero com isso dizer que sejam 1 ou 100, o seu cliente tem que achar que é sempre o mesmo. Uniformidade e padronização de serviços.

Todas estas nuances têm o COMO ser feitas, não se faz por fazer e o problema não se resolve demitindo, ou culpando.

Um dos segredos para o sucesso de qualquer empreendimento é não se perder tempo procurando culpados, e sim estar sempre na frente com as soluções sobre o que poderá acontecer.

Isso invariavelmente o leva a participar de uma estatística muito interessante, 95% das coisas que o preocupam não acontecem, e isso porque como já a previmos e temos as soluções elas nunca chegam a acontecer, assim somos parte dos 5% restantes o que é ALTAMENTE RENTÁVEL.

Precisamos ainda alertar para a diferença entre o consultor, e o desempregado que vai dar consultoria, este segundo muitas vezes é representante de equipamentos e maquinários e está ali só para vendê-los. Um dia destes fui chamado por um conhecido que me pediu um favor, ele havia tido no restaurante um consultor, de uma das empresas que mais publicidade sobre isso faz no Brasil, e este havia-lhe vendido um forno combinado, sob a alegação de que o forno economizaria 3 cozinheiros – Consultor com um nome grande por trás o restauranteur nem pensou duas vezes comprou o forno e pagou, depois de instalá-lo chamou-me com uma grande preocupação: “Rui, o cara disse que eu substituía 3 cozinheiros e na hora eu não pensei, mas eu só tenho três, esta coisa funciona sozinha”. 

Não, não é piada, é um desempregado com bom papo que se inscreve, vira consultor usa uma marca que se deveria preservar, e envergonha a classe.

Expliquei ao empresário que ele não precisava demitir ninguém, mas teria muitas vantagens com o novo equipamento, agilidade no despacho dos pratos cocção de vários tipos de produtos num mesmo tempo etc. No entanto até hoje esse senhor não compra mais nada sem me chamar para saber qual é a verdade do que estão lhe vendendo. Cuidado, com as dificuldades do mercado, cada vez mais temos incompetentes se passando por consultores.

Tanto hotéis como restaurantes churrascarias e todos os tipos de casa que serão beneficiados pelos grandes eventos que se aproximam, não precisam de grandes investimentos para se adequar. O que realmente precisam é de qualificar e fidelizar mão de obra. Em que pese o que se diz por aí e eu já ouvi muitos “empresários” dizer: “sai um tem três aí que querem trabalhar”, primeiro que desses três a maioria não que trabalho que emprego e eles nem entenderam ainda que é isso que lhes está tirando a rentabilidade.

Faça não só o que tem que ser feito, mas principalmente COMO precisa ser feito.

Invista em suas lideranças. Capacite-as

Tenha controle total sobre sua gestão sem ser centralizador. Costumo dizer do gestor nasce tudo, por ele é tudo distribuído e tudo volta a Ele.

Isso faz com que todos tenham suas obrigações bem definidas, não sejam dependentes da liderança, mas se habituam a dar opinião do que se passou, assim com o tempo livre para pensar e planejar fazemos com que toda a “maquina caminha por suas próprias pernas” e o que é mais importante o staff envolvido se sente útil, importante, proativo. Isso se traduz, não só em lucro, mas o que é muito mais importante e no que realmente somos especialistas RENTEBILIDADE - Parabéns você conseguiu.

Paridade de preços...

...muitos hotéis teem dificuldades ou pouco conhecimento e controle sobre o que isso inclui.

Uma das grandes vantagens do Revenue Management, é o controle absoluto (as margens e diferenças são Mínimas) de tudo o que nos permite existir. Como recebo documentos dos mestres que ministram aulas até hoje em Países onde o Revenue Management Pleno é uma realidade há mais de 30 Anos. Às vezes mostro planilhas que recebo como exemplos da sofisticação a que nós, os praticantes de RM chegamos. Tudo é esmiuçado até à última consequência. Assim temos os resultados exatos e o por que e como tudo aconteceu tomam-se medidas coerentes e consistentes e nos mantém Senhores dos mercados onde atuamos.

Porém, embora esse não seja o principal nem nos possamos nisso basear, é de fundamental importância saber como andam os concorrentes, note, os concorrentes, e não os que achamos sejam nossos concorrente, há ferramentas especificas e precisas que determinam quem é quem, depois o mercado local e circunvizinho este sistema requer dados corretos e relatórios próprios para que se dele tenha um controle efetivo e constante. Mas como devemos entender, isto é fundamental, mas não é o principal nem o mais importante.

Agregar e analisar a paridade e informações de preços para as cidades e regiões pode dar informações valiosas sobre o impacto de fatores econômicos e variações do mercado local. Isso é muitas vezes difícil de obter em um nível de parques hoteleiros em constante competitividade. Ao compreender as tendências atuais, é possível recolher informações sobre onde o mercado vai junto, olhando para um conjunto mais amplo de hotéis em sua cidade e circunvizinhanças que são segregadas por classificação, estrelas.

Tudo isso pode ajudar as empresas de hotéis para apoiar e informar suas estratégias de gestão macro receitas. Para as organizações de marketing e representação é essencial para ter acesso aos dados, a fim de apoiar o planejamento de negócios com hotéis membros e ou individuais. Quando estes se apoiam em uma empresa (bandeira) gestora esta tem normalmente em seu banco de dados todas essas informações, dispomos de ferramentas que nos ajudam e otimizam essa prática.

Nós da Áquia Hotéis, dispomos de processos que estudam os mercados e suas tendências, nossos consultados quando da implantação de sistemas de Revenue Management se beneficiam desta e muitas outras práticas em tempo real, e são instruídos assim como seus colaboradores de como proceder para rentabilizar seus resultados, dando a cada item apenas e tão somente a importância que lhe é devida, sobrando assim tempo para o mais importante, a rentabilização final constante e sustentável, sem receio do que os mercados possam sinalizar.

Para saber os preços, as métricas-chave giram em torno da disponibilidade por categorias e isso se mantém em revisão constante, tanto que há casos em que trabalhamos com taxas para mais de dois anos pois o Revenue Management não prevê aquelas constantes e variáveis sempre duvidosas alterações de tarifas, nossos sistemas mantêm as faixa de tarifa  taxas disponíveis em cada categoria de hotel para chegadas nos próximos 90 dias a curtíssimo prazo, 180 a curto e numa evolução constante. Valores mínimo, máximo teem assim uma maior flexibilidade e dão uma previsão mais exata das decisões a serem tomadas. Para a análise de paridade, os relatórios fornecem comparações entre cidade e nível de tarifas mais baixas disponíveis em sites de marca ou hotel em comparação com canais populares OTA da região, particularmente temos para nossos consultados números menos relativos, não tanto o que se diz praticar e muito mais o que se pratica. Isso destaca apenas o que é realmente relevante. 

É vital para ser capaz de controlar o custo e produtividade dos canais de distribuição, a fim de tomar decisões informadas e exercer um maior nível de controle sobre a estratégia de distribuição.

O Controle sério e eficiente dos canais de distribuição leva a determinar o quanto eles são rentáveis e se devem ou não ser mantidos quando comparados com os efeitos de arrastamento sobre o tráfego por meio de seu próprio site. Quando as taxas são consistentemente menor em OTAs isso tende a reforçar o comportamento do consumidor no sentido de encontrar a tarifa mais barata. 

Estes e outros índices são viáveis a cada unidade, mas mais precisos quando efetuados por uma administradora com consultorias especializadas ou por consultorias como a nossa que dedicam a este e outros quesitos o tempo e conhecimento que eles realmente exigem.

Não esquecendo nunca que embora tratemos aqui de um assunto de relevante importância, ele não é nem o cerne muito menos o mais importante de um sistema de Revenue Management mas está nele inserido.

E é um dos de mais fácil compreensão embora sua implementação manutenção e controle consciente demande conhecimento e desenvoltura.

O Que é Revenue Management?

VAMOS PRATICAR??