CUIDADO COM AS MÉTRICAS

	RevPAR
T RevPAR	Net RevPAR	(prejuízo)ou Ñ-?
GOP	GOPPAR	(Constatação)

(Métrica ou sopa de letrinhas)

Isso está com cara de “sopa de letrinhas”, e da forma como vem sendo apresentado eu acho que há uma boa razão.

Você já tentou se imaginar na cadeira de Warren Buffett ou de San Walter ou outro dos muitos Bilionários do Mundo?

Foi por eles, e para eles que nasceu a RevPAR, aproveitem e conheçam a definição vinda de lá, ou melhor, a forma de determina-la: porque a RevPAR existe?

Um dos Senhores mencionados acima, ou algum outro que anunciou certa feita ter meia dúzia de Bilhões de dólares para investir, foi ouvido por um corretor que sabia como convence-lo e disse-lhe, “chefe tem aqui um hotel. É um grande negócio”. (Deixe-me dizer ninguém que tem bilhões de dólares tem tempo para perder, por curiosidade grande investidor não usa poupança Brasileira, mas se usasse e perdesse tempo estaria perdendo R$-347,00 por minuto). Partindo desta permissa o investidor frente há possibilidade de investir num hotel perguntou: quanto cada apartamento desses me rende? Só isso, ele não é um Hoteleiro e pode ser que nunca seja, mas o resultado dessa equação: (quanto cada apartamento me rende) torna a decisão rápida e Boa para um investidor, porém para um gestor hoteleiro! Bem para o gestor eu vou deixar perguntas e quem quiser responde:

1)    Tenho um hotel com 200 – UHS acabo de receber um hospede que ficará por uma noite e ele paga R$: 200,00 pela diária, Ocupação=0,005% - ADR= 200,00 RevPAR – R$: 1,00 isto é bom ou mau?

2)     

UH	64
Tx. Occ	46%
Pax/M	1.572
Diária	R$ 399.873,00
Venda Paralela	R$ 289.694,00
Fat. TT Mês	R$ 689.567,32
RevPAR	R$ 374,56
ADR	R$ 438,15
Receita v//%	72,45%

Bem vamos entrar no mérito de como cada um se determina mais tarde, agora vamos ao que é importante o que acham dos dados acima? Eu acho que estão maravilhosos, afinal um hotel de 64 UHS tem um RevPAR real de R$ 374,56 e um ADR de R$: 438,15, numa ocupação de 46% é excelente. Mas isso não mensura nada em que pese os “especialistas” de plantão. Esse mesmo hotel gastou para operar, exatamente R$: 813.090,47, bem vamos completar agora um dado realmente importante o GOPPAR.

Como podemos ver, o Hotel gastou para operar mais do que faturou, logo todos aqueles números bonitos e bem parecidos representam um prejuízo se R$ 62,89 por apartamento disponível. A Realidade que não pode ser deixada de lado pelo gestor:

UH	64
Tx. Occ	46%
Pax/M	1.572
Diária	R$ 399.873,00
Venda Paralela	R$ 289.694,00
Fat. TT Mês	R$ 689.567,32
RevPAR	R$ 374,56
ADR	R$ 438,15
Receita v//%	72,45%
Despesa	R$ 813.090,47
GOPPAR	-R$ 62,26

Este é um dos perigos de se usarem para mensurar, medidas fracionadas que não apresentam realidade. (Infelizmente o quadro acima retrata muitos casos que atendemos, pois como especialistas em otimizar, somos chamados exatamente por isso e sempre com a pergunta: Tem conserto ou é melhor fechar)? Ocupação e Faturamento, eram da alçada do Revenue Manager do local, pode ser criticado? Eu diria que não, já que ele está com informações incompletas, pois os dados de faturamento estavam bons, bem eu fui informado de que as medidas adotadas deram, e sempre dão o resultado esperado, desde que implementadas e seguidas como deve ser, então desde final de Maio que não existem por lá mais números vermelhos.

Já que estamos mensurando resultados, outra das siglas da moda – AT – (Average Ticket) - ou - Ticket Médio – ou ainda couvert médio. No Meio de todas estas métricas a única que interessa ao excelente administrador é o RevPASH – (Receita por assento disponível por hora). Senão acompanhem.

No Almoço dificilmente a ocupação é superior a 45 minutos por pessoa no jantar isso se estende bem mais.

Teremos então um TM de R$: 40,21 quando na realidade o valor correto de receita é de R$: 28,15 este é o valor por assento disponível.

Vamos ter em mente que nós temos que pagar pelo espaço, então é este que tem que ser otimizado, e como isso funciona – atendendo o maior número de pessoas possível em determinado período de tempo.

DADOS	DIA
Quat. Lugares	100
Horas Uso	4
Med.Ocupação/Mts.	60
Capacidade Máxima	400
Atendimentos	280
Taxa Ocupação	70%
Receita Jantar	R$ 11.258,32
Couvert Médio	R$ 40,21
RevPASH	R$ 28,15

 Só para ilustrar se o tempo de permanência do cliente diminuir o seu RevPASH ou receita por assento disponível por/hora, também diminui, a menos que aumente o número de atendimentos.

DADOS	DIA
Quat. Lugares	100
Horas Uso	4
Med. Ocupação/Mts.	50
Capacidade Máxima	480
Atendimentos	280
Taxa Ocupação	58,33%
Receita Jantar	R$ 11.258,32
Couvert Médio	R$ 40,21
RevPASH	R$ 23,45

Por outro lado verificou no segundo quadro da postagem a sigla “Receita//” = “receita paralela” que é tudo o que se vende que foi em função de termos vendido a diária. E nos hotéis há índices ideais e factíveis de receita paralela, então se esta receita é em função do rooming night, porque deixa-la fora do cálculo da RevPAR, como vêm os sites de consultoria sérios de onde veio a sigla não a excluem e nem devem excluir. As faculdades Europeias onde o MBA em RM é oferecido MBA sim trata-se realmente de uma Filosofia de gestão, também não as excluem. Mas vamos aos casos em que pode e tem que ser excluída:

Na Hospedaria – Lugar que vende espaço para dormir.

Em “Hotéis” onde todos os serviços foram terceirizados. (hospedarias modernas ou hotéis sem identidade definida) Fora estes dois casos toda a receita gerada em função da diária ou pelo senhor hóspede tem que entrar no cálculo da RevPAR. Mas chamo a atenção para o exposto acima – RevPAR não deveria ser um número para gestor e sim para Investidor, como é na realidade, foi para isso que ela nasceu e RevPAR é RevPAR e não aquele monte de sopa de letrinhas inventado cada vez que alguém tem essa ideia. Existem outras siglas sérias e que determinam valores confiáveis e rapidamente compreendidos.

São de opinião que o gestor deve ter em mente, ou para fácil consulta valores percentuais ou mesmo numéricos que permitam decidir qualquer assunto em alguns segundos. É inconcebível parar um Hotel ou uma organização para se discutir o preço que se vai cobrar nas olimpíadas de 2015 por exemplo, ou um evento para 2018. Porém estes números finais necessários à comercialização ágil e saudável precisam estar fundamentados com muita seriedade e numa atualização quase diária, mas qualquer bom controler tem isso nos seus lançamentos diários trata-se de uma atitude quase automática que o bom gestor cria as condições necessárias para que aconteça.  

E a OTA-Dependência

The English version

Hoje ela está muito arraigada há hotelaria Mundial, como um modismo foram-se livrando dela aqueles que primeiro a adotaram, ou deve haver ainda os que nela nunca entraram já que é uma questão de cultura e quem tem o saudável hábito de se fundamentar devidamente em números, mais especificamente custos não teria entrado, e se entrou não vai ser afetado de forma drástica por elas, uma vez que está bem fundamentado.

Iniciaram nos Estados Unidos e como as coisas por lá normalmente são devidamente fundamentadas, por questões de instrução e cultura, eles parecem também ser os primeiros a trabalhar para se livrar do mal que este “bem” deveria fazer, e faz, mas quando as usamos e não quando somos por elas usados.

É sabido que 42% das diárias ou “room nights” dos hotéis independentes hoje vem de OTAs. – As famosas agências de viagens on line – o restante do faturamento com diárias fica na casa dos 24% (dados americanos da Fundação HSMAI) o que como profissional e consultor especializado posso garantir isso é catastrófico, senão responda à pergunta: o que lhe acontece se as OTAs não aceitarem mais vender seu produto? A quem quiser eu posso responder, mas adianto, segundo as mais famosas faculdades especializadas em Administração hoteleira do Mundo o ponto de equilíbrio de um Hotel verifica-se com uma ocupação entre 29,7% e 33,2%, respondi há pergunta sobre os 24% que não veem de OTAS? O dado que refiro com Acadêmico é verdadeiro eu mesmo o comprovei dezenas de vezes, e conheço hotéis 5 estrelas que se mantêm nesses parâmetros, embora admita que no meu caso normalmente uso 34 a 35%, mas um empreendimento hoteleiro sob minha gestão vai rentabilizar pelo menos 40% a mais que o mesmo empreendimento numa administração normal, e pasmem, não é porque eu saiba mais que ninguém e sim pelo uso que faço dos conhecimentos que adquiri. Mas há formas de se minimizar a OTA-dependência e no meu caso posso afirmar neutralizar esse efeito.

Antigamente vendiam-se “room nights” através de agências de viagens tradicionais e eu costumava brincar que eles eram nossos melhores funcionários, procuravam o cliente, mandavam-no para nós, recebíamos e depois comissionávamos esses trabalhadores competentes e incansáveis. E no caso era simples, o custo era 10% quando comissionávamos agentes e 15% quando comissionávamos operadores.

Eu não sei exatamente porque, mas não vem tanto ao caso, quando as OTAS apareceram isso se inverteu, na medida em que as OTAS aceitavam as reservas, repassavam-nas e se auto comissionavam, ou seja, tinham tarifa net, talvez com a alegação de que o custo deles aumentava alguns acreditavam e passaram a dar força a essa prática, com isso o que acontecia na prática é que se verificada a queda da ADR, mas o recebimento era net logo não entrava em custos (errado, mas era a prática geral, ou quase) – encolhia a receita média da diária – mas se aumentasse o número de diárias vendias em alguns casos uma situação anula a outra, senão reparem no cálculo abaixo.

Temos um Hotel de 175 UHs as OTAS vendem 42% = 2.205 RN X 180,00 = 396.900,00 - Se a OTA que te cobraria inicialmente cerca de 12% sobre o valor da diária você precisaria vender: 2.506 RN – 47,73% para que não perdêssemos em Faturamento. Neste Caso a sua ocupação advinda de OTAS teria que aumentar, se este aumento não se verificar o seu faturamento de R$: - 396.900,00 passaria a ser de R$: 349.272,00 temos então:396.900,00 -349.272,00=40.268,00/396.900,00=0,12 ou 12% a menos no faturamento.

  

Dependemos então da venda de 2506 diárias para não perder EM FATURAMENTO.

Na sequência com o seu agressivo sistema de vendas devidamente fundamentado estas OTAS passaram a cobrar em muitos casos 17% ao invés dos antigos 12 e encontraram quem pagasse, então a coisa ficou muito pior.

Neste caso para não perder em faturamento em relação ao valor faturado inicialmente 396.900,00 vamos precisar vender: 2.657 diárias ou 50,6% de nosso inventário. Mas temos no marcado OTAS cobrando 29% e o pior tem gente que paga.

Como colocado anteriormente para não perder em faturamento. Teríamos então que vencer 3.105 Diárias. Ou 59,15% do nosso stock de apartamentos.

Já estou até ouvindo alguém dizer: “bem só preciso aumentar em 17,15% a ocupação. Só o que eu tenho dificuldade em entender é porque o empresário ou mesmo os gestores não sabem ou não querem separar Ocupação operacional de Ocupação financeira. São coisas muito diferentes e a diferença entre elas representa exatamente a diferença entre Lucro ou Prejuízo. Pois é se é tão fácil porque não aumentou antes? No último caso, (29%) para um hotel de 175 apartamentos o valor unitário cobrado pode não cobrir os custos, pois se cobre a margem é insignificante, pelo menos para este número de apartamentos quem sabe você consegue maximizar com os outros 24% de seu inventário.

Devem ter reparado que eu grifei em todos os casos a expressão (em faturamento), exatamente, porque no caso de conseguir aumentar a ocupação para manter o mesmo faturamento ainda assim estará amargando FALTA DE RENTABILIDADE. Vamos pular do 1º para o 3º caso, e temos uma diferença de 3.105 – 2205= 900 diárias que a serem vendidas demandam em custos pelo menos- Lavagem de roupa de cama e banho – amenities arrumação da UH e os cafés da manhã, como a ocupação de um hotel executivo é em média 1.2*Pax/UH termos pelo menos 1.080 cafés. Ou seja, caso a ocupação tivesse aumentado teríamos: Aumento de ocupação – manutenção da RevPAR – se o faturamento não aumenta esta também não, manutenção da ADR – e quebra de rentabilidade.

* Este é um número conhecido pelas mais conceituadas consultorias do Mundo e claro que é um conhecimento que detemos por experiência de mais de 40 anos em gestão hoteleira.

Porém o aumento de venda de RN ou aumento de ocupação é improvável, logo estamos caminhando a passos largos para a quebra acentuada de rentabilidade e o consequente prejuízo real configurado. Qual o dado que mais me interessa como gestor? O AUMENTO REAL E SUSTENTÁVEL DA RENTABILIDADE OU DO GOPPAR.

O que acontece hoje se seu hotel não for vendido pelas OTAS? Provavelmente você não vai conseguir pagar as despesas a menos que recorra a reservas. Isto nos remonta a outra situação as OTAS têm controle do seu inventário logo eles sabem que você é refém e em breve veem lhe propor que você pague novas comissões, ou seja, um custo de distribuição que nunca deveria passar de 15% no limite dos limites hoje pode estar já beirando os 40% há estatísticas de consultoria atestando isso, e a tendência é que ele aumente, a menos que o empresário faça algo para parar esse processo o que é viável e absolutamente indispensável. Senão coloque-se no lugar de seu cliente e responda por ele: Voltaria a se hospedar se eu aumentasse o preço da diária?

Há várias formas sustentáveis de fazer isso e eu sou sempre a favor das mais sustentáveis aquelas que dependem de mim e do que eu posso melhorar em minhas equipes.

Vou reproduzir abaixo um gráfico de uma consultoria americana independente:

(NB: This is an analysis by Martin Soler, vice president of marketing at World Independent Hotels Promotion (WIHP).

This year the survey consists of more than 12,000 guest replies.)

Ele nos esclarece que nas terras do tio San, as coisas já começaram a mudar e isso é com certeza inevitável.

Trata-se de uma mudança inadiável que precisa ser iniciada conscientemente, e se formos falar dos mecanismos que a podem promover a curto e médio prazo essa mudança sustentavelmente é inevitável que não se perca do foco na tecnologia, mas num primeiro momento é bom que se saiba que o bom velho e eficiente promotor que sabe o que está fazendo, ele o fará muito melhor fundamentado na tecnologia, mas sem que isso signifique dependência, como a maioria das empresas hoje criaram em relação às OTAS.

Entenda por exemplo que se você tem uma ocupação de 59,15% mas esta lhe dá taxas médias muito próximas do seu custo que não deveria ser superior a 35% precisamos inverter isso, e de que forma vamos fazer?

aumente suas taxas médias e deixe a ocupação cair isto precisa ser fundamentado em planilhas de custos sérias e muito bem elaboradas, pois o que se faz é trazer, por exemplo, a ocupação de 59 para 47% e a diária média que seria de R$: 145,50 (isto é um numero para exemplificar, mas é a média dos 3 casos acima colocados) teria que passar para os 190,00 para trazer algum conforto. É um processo que se iniciado de forma correta leva não mais de 90 dias para implementar e se mostrar consolidado.   

Em que pese não fazer parte do meu aconselho, mas já que temos 175 UHs vamos fazer um cálculo para o caso de conseguir transferir todas as reservas das OTAS para o seu próprio canal. E isso vai lhe trazer uma economia de cerca de 900 mil/ano – mas se esta economia cair para 50% de valor e a empresa sair da OTA-dependência é simplesmente uma grande vitória.

A Pedido de nossos leitores neste e em outros portais resolvemos iniciar o processo de reversão da situação ainda em Formatação

Como é que vai funcionar

Administrar, Dirigir, Gerenciar. (lucrando)

Capacitando Pessoas

Administração ou (ad.mi.nis.tra.ção)

sf.

1. Ação ou resultado de administrar

2. Gestão de negócios, atividades, projetos públicos ou particulares.

É o que diz o Dicionário de Aulete, mas é uma definição mais ou menos Universal, porém é uma arte que vem se desenvolvendo e aprimorando ao longo dos Anos e vamos ficar perto e iniciar este texto há cerca de 160 anos, ou seja, idos de 1850, nasce na época “FREDERICK WINSLOW TAYLOR”, este senhor iniciou os primeiros estudos essenciais à otimização da administração.

Para ele os elementos fundamentais para a chamada Administração científica são:

Estudo de tempo e padrões de produção; Supervisão funcional; Padronização de ferramentas e instrumentos; Planejamento das tarefas; O princípio da exceção; A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; Fichas de instruções de serviço; A ideia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente; Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;  Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Como podem ver este estudioso Administrador tratou do problema “chão de fábrica” produção – para usarmos um dos “inglesísmos ou americanismos” da moda é aqui que ganha corpo o tão falado e muito confundindo Yield Management. Que como parte da um processo de administrativo se torna pelos seguidores uma Filosofia de Gestão, mas um processo virado para custos otimização destes e produção.

Após este Senhor o seu sucessor visa aprimorar o que já existia e “HENRI FAYOL” contemporâneo de Tayor desenvolve o que foi chamado de (Teoria Clássica Administrativa - 1916) criam-se aqui o que chamamos de “FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO”, a saber:

Previsão/Planejamento: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.

Como podemos ver aqui há um aprimoramento de todo o sistema administrativo, porém ainda fundamentado no Yield, ele aprimora “o trabalho de casa” para ter mais sucesso com os mercados. Outro dos feitos de Henri Fayol foi o legado explícito da identificação das principais funções da humanidade na tabela acima e que ele intitulou de (POCCC).

Quando perguntado sobre de onde vinha o seu sucesso, ele dizia: ”O meu bom desempenho vem principalmente não do que eu aprendi, mas do uso que faço das coisas que sei”. Ou seja, se você sabe e não pratica é como se não soubesse.

Um dia destes em um de meus cursos fechados, um diretor de empresa disse quase no final do curso: “Claro que funciona, mas é trabalhoso”. Bem de graça só do Céu e só chuva e essa mesmo anda escassa.

Mas falar de muito trabalho eu posso cuidar de qualquer grupo Hoteleiro Nacional e me fundamentar para as decisões do dia a dia sem que isso me tome mais que 1 hora e meia, p/dia, deu muito trabalho? Como na maioria das vezes, não é o que você faz mas sim o "Como você faz", aqui está a diferença

De qualquer forma ainda não saímos do Yield Management, mas eles juntamente com Henri Ford, são a bem dizer os Pais da Administração moderna, Henri Ford já fez algo a que hoje alguns se atrevem (ou por modismo ou por desconhecimento) a chamar de Revenue Management, mas não é, posto que Revenue Management é uma Filosofia de Gestão e não um sistema de distribuição, que foi o que Henri Ford fez, ele identificou no mercado a necessidade de um carro, forte, barato, fácil de dirigir e que todos queriam e poderiam comprar, e vendeu 15 milhões em 19 anos, mas para mim o grande segredo de Henri Ford está no que chamo de: respeito pelo consumidor – onde quer que o proprietário de um Ford precisasse de uma peça, ela lá estaria. Aqui reside o maior sucesso, se assim não fosse não teria vendido como vendeu. Bem, iniciamos este texto no século XIX já estamos no Século XX e nada da Filosofia do Revenue Management em sua plenitude, apenas ensaios.

Foi só na década de 70 que ela apareceu, e criou-se devido a um estudo de Yield (custos) que a ser aplicado e precisava, traria problemas de cunho social grandes. Isso porque os especialistas de AAirlines após dias de exaustivos cálculos chegaram à triste conclusão que uma redução de custos na casa do 5% traria um lucro final de 3% isto é digamos deprimente, porém alguém estava fazendo cálculos paralelamente e por conta própria e mostrou que não precisaria haver cortes tão drásticos e se trabalhassem no sentido de ampliar as vendas gerais em 5% os lucros poderia significar uma grande vantagem algo entre 20 e 50%. Isto é sabido na Administração atual, mesmo assim ainda há quem olhe sempre e só para redução de custos. Custos são como unhas, controlam-se e cortam-se para não deixar crescer. (que tal dar uma lixadinha – leia-se diluir) evita cortes e nos mantem crescendo sustentavelmente.

Mas foi este executivo anônimo (pelo menos para mim) da AAirlines que sugeriu pela primeira vez que se Gerenciassem as Receitas. Então do vindouro Yield e das práticas administrativas estudadas e colocadas em prática surge o gerenciamento de receitas como solução para se sair do prejuízo. 

Nasce então, tal como temos hoje o Revenue Management pleno, uma Filosofia de Gestão séria, eficiente, crítica e analítica. (como li um destes dias: “A Filosofia de gestão que permite transformar qualquer negócio num grande negócio”), como tal ela não depende de Gerente Comercial, gerente de Marketing ou qualquer um destes elementos, mas sim da Direção ou Gerência Geral e envolve toda a empresa, longe de um simples sistema de distribuição como é tratado na maioria das vezes. .

É uma Filosofia de Gestão que vem tomando corpo já de longa data – dos idos de 1800.

Não se faz Revenue Management com distribuição, mas TAMBÉM COM DISTRIBUIÇÃO – em que pese Revenue Management trabalhar sempre e só com preços de Venda, não se pode determinar preço de venda, SEM CONHECER A FUNDO OS CUSTOS e o que os faz variar como e quando. Não se faz Revenue Management sem uma politica otimizada de negociação onde a permissa tem que ser o Ganha/Ganha e não você me dá e eu vejo o que faço.

Vamos entender que os grandes sites de vendas Online não estão nem aí para os hoteleiros engana-se quem pensa o contrário, a preocupação deles é a manutenção de posições privilegiadas em NASDAQ, pois é lá que estão suas ações e é de lá que os investidores cobram resultados, eles são treinados para fazê-los acontecer e eu até concordo, desde que os meus subam junto com os deles e não eu aumentando meu custo de distribuição em nome de uma pseudo filosofia de Revenue Management que não é RM, e sim uma “perna” dele mal fundamentada e com uma visão tacanha e destorcida já que diminui minha margem de lucro, Revenue Management bem implementado OTIMIZA SEMPRE, ficam olhando para a RevPAR e esquecem-se que o importante não é esta, esta é para os investidores, mas tanto o Gestor quanto o investidor que saiba o que está fazendo se preocupa isso sim com o GOPPAR – A diferença entre quanto custa e quanto recebo, e não apenas a ponta do quanto faturou - Revenue pressupõe rendimento, não faturamento.

Vou citar apenas um exemplo de elevação da RevPAR e perca de rentabilidade:

Venda seu apartamento pelo preço de single, para duas pessoas. Aqui você tem o dobro do custo de lavanderia, o dobro do custo de café da manhã, o dobro do custo de Amenities, isto para falar só dos que dobram há outros que aumentam, ou melhor, todos aumentam, você provoca com a “promoção” um aumento de taxa de ocupação, e de RevPAR, mas diminui sua rentabilidade. Cuidado com que frequência com que isso é feito ou em quantas UH. Pois vai diminuir rentabilidade e dependendo se sua planilhas de custos vai inverter, ou seja, você paga para alguém usar seu empreendimento. Que RevPAR é esta? E isto é uma prática comum por aí.

Conheço casos de RevPAR em empreendimentos pequenos, menos de 100 UHs, com ocupação inferior a 50% que ultrapassa a casa dos trezentos reais, proporciona um faturamento beirando os setecentos mil, não há desvios e ao final do mês não há dinheiro suficiente para pagar as contas. Vamos valorizar o que tem que ser valorizado e analisar fundamentado. 

Procuramos Rentabilidade.

Um dia ainda escrevo porque a RevPAR nasceu e para e como é usada, ela tem seu fundamento, tudo o que vem do mundo das finanças (ciência exata) tem fundamento.

Quando vejo alguém propor um sistema de distribuição e sugerir o seguinte calculo: - UH = CF ano / (DM - CV dia) - Onde:

unidade Habitacional=(custo fixo Ano)/(diária média - custo variável)

Ou mesmo a afirmação: Receita=Diária média X UH (Apartº Vendidos) que é isso?

Num hotel de médio porte tipo midle scale completo você tem obrigação de proporcionar pelo menos 45% de venda paralela. Vem a pergunta e o restante? Não se fraciona pelo menos para resultados finais, tratamos de uma empresa.

Percebo imediatamente que haverá uma queda na rentabilidade e se tudo correr bem a empresa vai entrar no vermelho. Embora seja defensor incondicional de “tudo o que é bom é simples”, não se pode, quando Administradores fracionar uma parte do todo sem que este seja obedecido. As coisas sempre têm a forma correta de se fazer e hoje os piores erros que encontro são: 1º Fracionar e desmembrar uma parte do todo – 2º A falta de habilidades e conhecimentos para negociar 3º (e talvez o mais importante) a falta de uma planilha séria e atualizada de custos.

Não se rentabiliza nada que não se saiba quanto custou, sob pena de descobrir tarde demais que não se ganhou, ou pior, se perdeu.