O RevPASH

Fazemos sempre aquela
Algo a MAIS

RevPASH Food & Beverage Revenue per available seats and hour (per F&B outlet) – Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis.

Para compreender como o gerenciamento de receitas se aplica ao restaurante é sobre a compreensão de que é necessário o que você está analisando e porque, logo o restaurante está simplesmente vendendo o lugar certo para o cliente certo ao preço certo.

Na maioria das vezes os Gerentes de Alimentos e Bebidas estão analisando o número de clientes, o couvert médio ou tantas outras estatísticas que são gerados pelo empreendimento e este é o equivalente as analises apenas das ADR da Hospedagem sem saber qual foi à ocupação.

É compreensível que ao olhar para uma "refeição" como um item de estoque possa ser considerado mais um desafio. Ao contrário da indústria aérea ou hotéis que vendem seu produto específico com base em um período fixo de tempo, os restaurantes não têm esse luxo. Quando você está vendendo uma refeição, você pode ter uma ideia da duração média da própria refeição, porém a informação é um pouco relevante, já que a hora da refeição não é fixa e o A&B certamente não está vendendo tempo como são as diárias das UH’s.

O setor de alimentos e bebidas como um todo é culpado de não usar a simples ferramenta chamada KPIs (key performance indicators) para gerenciar o aumento de receita em seu restaurante. Como se pode determinar com precisão o que e quais mudanças precisam ser feitas sem ter uma métrica "correta" que represente com exatidão o desempenho atual?

Se você tem 25 clientes em seu restaurante com capacidade para 100 pessoas e que gastam, em média, R$ 50,00 cada um[1], você pode estar satisfeito com esta média, contudo se você analisar que pela sua capacidade total isto representa apenas R$ 12,50; será que você ainda irá olhar esta métrica como correta?

Sob o mesmo aspecto quando você está com 100% da capacidade, o que facilita apenas em se concentrar no couvert médio, e não o tempo; quantos clientes estão esperando para serem atendidos?

Tendo uma abordagem científica com os números do restaurante e suas operações não só cria eficiência e auxilia na maximização das receitas, como também aprimora o serviço e a experiência que o cliente tem o que normalmente o faz voltar com mais frequência.

Compreender como a economia do restaurante funciona se torna em uma significativa vantagem sobre aqueles que apenas monitoram o desempenho e as estatísticas básicas conhecidas, uma vez que a gestão do setor de A&B é: Maximizar a receita por assento disponível por hora criando uma mistura perfeita de preço e duração.

Fazendo os Cálculos

Como o próprio nome do RevPASH diz, vamos agora abordar as receitas não apenas pelo couvert médio, mas sim, com a produção real por hora e por assento disponível.

Seguindo o mesmo exemplo, nosso restaurante tem a capacidade máxima de 100 lugares o que na hora do jantar estamos disponíveis por 4hs ao dia (aberto das 19hs às 23hs). Então temos os seguintes dados:

Media de ocupação em horas por lugar: 1hr

Capacidade máxima de atendimento: 400 clientes

Dados	Dia
Quantidade de Lugares	100
Quantidade de horas	4
Média Ocupação/Minutos	60
Capacidade Máxima de clientes	400
Clientes Atendidos	280
Taxa de Ocupação	70.00%
Receita de Jantar	R$  11,258.32
Couvert Médio	R$        40.21
RevPash	R$      28.15

Se a ocupação por hora medida for menor que 1hr, o seu RevPash muda radicalmente, caso a receita seja a mesma.

Dados	Dia
Quantidade de Lugares	100
Quantidade de horas	4
Média Ocupação/Minutos	50
Capacidade Máxima de clientes	480
Clientes Atendidos	280
Taxa de Ocupação	58.33%
Receita de Jantar	R$  11,258.32
Couvert Médio	R$        40.21
RevPash	R$      23.45

Assim sendo, precisamos saber como calcular a capacidade máxima, e isto está ligado intrinsecamente à média de horas de atendimento.

Cada cliente se comporta diferente de cada um, uns permanecem mais tempo no restaurante e outros permanecem menos tempo, e para isto se faz necessário o controle de entrada e saída do restaurante por cliente.

Controle de entrada e saída por cliente
Cliente	Entrada	saída	duração
cliente 1	7:31	8:12	0:41
cliente 2	7:35	8:40	1:05
cliente 3	7:45	8:30	0:45
cliente 4	7:46	8:42	0:56
cliente 5	7:59	9:00	1:01
cliente 6	8:10	9:05	0:55
cliente 7	8:12	9:00	0:48
cliente 8	8:15	9:15	1:00
cliente 9	8:30	9:10	0:40
cliente 10	8:32	9:10	0:38
Média			0:50

Calculando o Tempo 

Como qualquer fórmula matemática, devemos trazer os termos ao mesmo denominador comum, horas devemos transformar em numero, desta maneira conseguimos fazer os cálculos necessários logo se cada hora contem 60 minutos, 50 minutos contem 0,833 de 1 hora ou 83,3%, bastando dividir a quantidade de minutos média pela quantidade de minutos de uma hora: 50/60 = 0,833

Calculando a capacidade máxima de acordo com o tempo.

Já que trouxemos o tempo a números, agora conseguimos fazer as devidas multiplicações necessárias para encontrar a capacidade máxima, se temos 100 lugares ocupados cada um deles durante 1 hora, e nosso restaurante abre durante 4 horas instintivamente sabemos que a nossa capacidade máxima é de 400 clientes, da mesma forma se os lugares são ocupados por no máximo ½ hora durante o mesmo período e a mesma quantidade de lugares, sabemos que a nossa capacidade máxima é de 800 clientes como também se forem ¼ de hora teremos a capacidade máxima de 1600 clientes, a questão se nos foge quando devemos saber quando são 5/6 de hora ou 4,5/6 de hora e por isto transformamos em percentuais por ser um número conhecido de todos.  

O tempo máximo de atendimento de nosso restaurante são equivalentes a 240 minutos (4*60=240), sendo nosso tempo maior ou menor, este numero se torna importante no calculo, ou seja se forem 5 horas teremos 300 minutos ou se forem 3 horas teremos 180 minutos e assim por diante.

Assim sendo temos o seguinte, conseguimos saber este resultado dividindo a quantidade de minutos total de atendimento pelo percentual das horas atendidas da média, assim sendo temos o seguinte:.240/0,833=288. Logo 50 minutos de atendimento equivalem a 288 minutos nas 4horas ou, divididos por 60, sua equivalência é de 4.8 o que multiplicado pelo numero de lugares se tornam 480 lugares de capacidade máxima de acordo com o tempo de atendimento.

Desta forma, conseguimos esmiuçar que o tempo equivalente é nada mais e nada menos que uma regra de 3 simples.   

                                50/60*240/60 = 60*240/50*60=4.8 * 100 = 480

Utilizando a mesma formula se fosse o tempo médio de atendimento equivalente a ½ hora.

                                   30/60 x 240/60=(60*240)/(30*60)=14400/1800=8*100=800

Como já sabemos calcular a capacidade máxima do restaurante de acordo com o tempo de atendimento o cálculo do RevPash fica mais simples, pois basta dividir a receita total pela capacidade máxima encontrada, neste caso, a receita com jantar total é de R$ 11.258,32 que divididos pela capacidade máxima de 480 clientes temos a Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis no valor de R$ 23,45 com uma ocupação total de 58,33% e um couvert médio de R$ 40,21, assim é possível dizer que a formula do RevPash pode ser atribuída a taxa de ocupação multiplicada pelo couvert médio:

11.258,32/480=23,45

Ou

40,21*0,5833=23,45

A partir deste RevPash você pode elucubrar o NET RevPash que é a receita gerada menos os impostos, taxas e comissões pagas a distribuidores e despesas com extras, e também o TRevPash podendo incluir outras receitas obtidas no jantar como Couvert artístico, brindes entre outras receitas que não são diretamente de A&B porém foram geradas através dos clientes de A&B

[1] Couvert Médio em capitulo adiante

Não esqueçam de perder todo o tempo do mundo com estas baboseiras e esquecer de, com formulas simples e concretas - cuidar o ER ou QE ou em bom  Português já que estamos nas siglas ( Do  LL.)

Um Tour, Instrução, conhecimento e constatação.

Demos um curso em Porto Seguro, 

ficamos hospedados num 

empreendimento maravilhoso, 

com uma vista deslumbrante sobre a 

cidade e com um trabalho de gestão 

que o levará em breve a ser o mais 

categorizado empreendimento 

da cidade. Em que pese categorizado ter para mim uma conotação um pouco 

diferente, porém muito mais abrangente, não podemos esquecer que os pilares de sustentação da Grande Hotelaria são: Atendimento e Serviço.

Na contramão, temos grandes Operadoras como a CVC que tratam sem nenhum respeito seus passageiros e cobram preços exorbitantes para não dizer extorsivos, mas assustam os incautos com informações ERRADAS e não verdadeiras sobre os pequenos, porém eficientes e confiáveis receptivos do local. Sei que em todas as páreas há o bom e o mau – porém no caso dos serviços que verifiquei prestados pela referida agência em Porto Seguro, precisam melhorar muito para poderem ser considerados péssimos.

Da hotelaria em Porto Seguro e copa do Mundo, ali vão se hospedar duas das seleções da copa, mas as reservas dos hotéis mais tradicionais com serviço e preço mais coerentes não são para pessoas que querem ver jogadores jogo ou seleções, a maioria das reservas, e isto eu constatei do outro lado, na simpática e acolhedora Arraial D’Ajuda, são de pessoas dos grandes centros, São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, querendo fugir do tumulto e da falta de organização fáceis de adivinhar para este período.

Fortaleza, e aqui a constatação é em empreendimentos digamos do nível mid scale o estrago é maior, em parte pela falta de conhecimentos dos gestores, pois eu conheço alguns que não tiveram este tipo de problema bastante visível por aqui.

A FIFA, como em muitas outras cidades fez bloqueios, e estes foram feitos no entusiasmo e oba oba do momento, avisei todos os que participaram de nossos cursos como isso deveria ser encarado, alguns nos ouviram, outros já sabiam de tudo estão tentando uma ocupação razoável.

Os bloqueios, pelo que pude entender não previam “dead line”, e ou estas não foram levadas a sério logo o que podemos ver é a FIFA devolvendo apartamentos a 14 dias do 1º jogo em Fortaleza com mais facilidade do que seus dirigentes trocam de camisa, do tipo, não vamos mais usar. Isto me desculpem é a total e absoluta falta de conhecimento da boa e infalivelmente rentável GESTÃO HOTELEIRA.

Isto posto resta deixar meu alerta para se precaverem para daqui a quatro meses quando o movimento vai ser assustadoramente descendente em relação às previsões.

Não vou poder esquecer de deixar outro alerta e este é repetitivo:

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Se no período da copa, que era precedido de todo o “oba oba” que conhecemos as coisas não foram como deviam, aprendam: O importante não é a ocupação é a rentabilização, e nisso nós somos, modéstia à Parte – OS MELHORES -. 

Quando você toma esta atitude passa a sua diária média de 170,00 para
220,00 em menos de 90 dias - não é só fazer - precisa saber como e nós ensinamos
e fornecemos as ferramentas necessárias.

Implementando - Capacitando - Otimizando

Gestão Hoteleira Revenue Management ou não.

É perfeitamente compreensível que uma empresa em fase de implementação de um novo sistema que deve partir sempre de uma diretoria tenha reuniões onde são acertados os passos para que se chegue a um denominador comum e que todos trabalhem para um mesmo fim, é simples entender que, quando não temos uma meta onde quer que cheguemos, chegamos, e isso na maioria das vezes nos leva exatamente a lugar nenhum.

Isto posto entendemos que metas são importantes, elas devem existir ser tangíveis e perseguidas. Diz um dos maiores e melhores gestores hoteleiros do Mundo: “trace suas metas e passe por cima do que for preciso para atingi-las”. Isso é absolutamente correto e tangível, não fosse Ele um dos maiores.

Estas reuniões são necessárias e numa fase preliminar ocorrem em até duas vezes por semana, mas não se pode deixar a unidade ou unidades sem os gestores, ou seja, há PAPEL E LAPIS... OU CANETA – Word não serve, anotem-se os tópicos principais para discussão urgentes e que esta reunião não passe de 2 Horas, isso é um tempo absurdo. E hoje a maioria dos casos há como fazer muitas dessas reuniões em sistemas virtuais. Poupa-se tempo e produz-se eficiência.

Qualquer implantação precisa estar normatizada e isso faz parte do processo, e quando se tem uma rede o processo é o mesmo só que os fundamentos não mudam ou mudam pouco, mas há peculiaridades que são inerentes a cada Unidade. Então a normatização é importante, detalhada e precisa ser elaborada por profissionais competentes e conhecedores de cada detalhe e da interação com outros departamentos.

É muito comum hoje em dia se enviar uma correspondência para um hotel e esta demorar mais de 48 horas para ser respondida. Isto é uma demonstração de incompetência e falta de gestão gritante, eu diria até falta de respeito pelo possível futuro cliente e infelizmente é com o que mais nos deparamos.

Quando os gestores estão em reuniões que na sua maioria não levam a nada os hotéis estão perdendo para algum concorrente competente. Nunca levei mais de um período para responder a qualquer tipo de correspondência, e um período me refiro a 4 horas e tratando-se de algo que precisasse de um tempo a mais, isso seria comunicado imediatamente e o prazo final para entrega da solicitação marcado e obedecido. Sem desculpas. Sempre ouvi dizer: “quem quer faz, quem não quer arruma desculpas”.

Mas vamos voltar às reuniões de implantação, estas que podem e às vezes acontecem inicialmente duas vezes por semana, se em seis meses não tiverem passado a acontecer duas vezes por mês, acredite algo está muito errado e se não for logo revisto com certeza vai dar muitos prejuízos. Porque o custo do ajuste só é aceitável se este vem para rentabilizar.

*    Tenha um cronograma do que tem que ser feito.

*    Ordene as tarefas e suas prioridades.

*    Deixe pré-agendadas as reuniões e seus tempos (substitua todas as que for possível por virtuais).

*    E trabalhe no sentido de seis meses depois de iniciado o processo você poder fazer apenas duas reuniões com dirigentes por mês e sugiro que uma seja virtual. Escolha bem seus colaboradores e deixe que mostrem resultados, colaborador tem meta e liberdade ou atinge ou...

Não sugiro que façam o que eu fiz dezenas de vezes. Senhor Rui precisamos fazer uma reuniãozinha é urgente, mas rápida. “Desculpe aqui o urgente é o meu cliente, o Senhor Hospede, a razão de minha existência, assim que Ele não precisar de mim eu apareço.” Normalmente não aparecia.

Há mas é o diretor que paga o seu salário, não ele só me repassa o que o hospede que eu cuido, volta e me recomenda aos amigos deixa para mim. Quem paga meu salário é o Senhor Hospede.

Fica o alerta. A maioria dos empreendimentos de Hoje não dão o lucro que deviam por excesso de reuniões, ou por inoperância gerada pela falta de conhecimento e agilidade dos gestores e dos empresários e de responsabilidade ou falta dela, dos gerentes.

OTIMIZAÇÃO

Águia Consultoria Especializada
nós sempre conseguimos
Algo a Mais,

Em parte é uma palavrinha que confunde muita gente, pelo corretor ortográfico somos alertados que pode ser considerada um neologismos, para nós faz parte de nosso dia a dia há mais de 40 anos. É nisso que somos especialistas, OTIMIZAR.

Como exemplo, o que acha de um Hotel com pouco mais de 100 UH’s que te liga para solicitar seus serviços porque tem uma situação que não entende, pois ela não parece correta.

Bem vamos descobrir o que se passa, e descobrimos que fatura mais de 700 mil/mês e não consegue pagar as contas. Mas isto não é o pior, aqui nós temos uma ocupação média de -50%, ou seja uma receita média por apartamento que realmente se encontrava um pouco acima de 400 reais. Mas no final do mês o dinheiro não dá para pagar as contas.

A situação é muito mais comum do que podem imaginar, e a maioria dos consultados diz – estão roubando, (pode) há a facção dos moderninhos que “entendem tudo de Revenue Management” e dizem – precisa de um “Revenue management” Por favor, em português isso é: (gerente de receitas), mas a receita está Ótima e está mesmo. Então!!!!

Então precisa de alguém que conheça realmente de Administração Hoteleira, e este profissional conhece todos os setores, todas as operações e como eu costumo dizer, conversa com os números, são estes que nos dizem o que deve ser feito e o que está acontecendo. E até mesmo se estão ou não roubando, sem interferências externas ou opiniões seja de quem for. Situação abaixo:

UH’S                               1656                                  2186
R$:                              765.072,00                        915026,11

O quadro acima tem dois meses um subsequente do outro, o que acham desses números? Acredite, há um crescimento nítido porém esses números preocupam ou alertam qualquer Administrador consciente e conhecedor de mercados e finanças. Quem quiser pode me dizer porque – se quiserem perguntem eu responderei, mas como o meu sócio deve ler isto ele acabará esclarecendo – ou não.

Acredite, podemos otimizar qualquer Hotel em Operação e num período curto podemos chegar a uma otimização na casa dos 30%. Isto Analisando e treinando seu “staff” para que a operação siga no sentido de maximizar, Otimizar e não deixar que aconteça a situação acima, e se acontecer temos consciência plena da que ACONTECERÁ -  acreditem é uma situação de Alerta.

O meu hotel vai sempre render mais que o seu, desculpe mas eu faço isso há quarenta anos, em todos os mercados onde passo SEI FAZER, e tem mais, a consulta inicial tem um preço – os 6 a 12 meses seguintes nós fazemos um contrato de risco e nós ganhamos sobre o resultado que apresentarmos.

Lembrem-se:

“Não há hotel que não dê Lucro, há hotéis mal administrados”.

Há sobre o Revenue Management muitos estudos, uns de estudiosos outros efetuados por pessoas que já o praticaram ou praticam. Num desses estudos feito em 2013 em Fortaleza li um desses especialistas dizendo: “um aumento de 3% no preço, sem perda de volume, pode aumentar o lucro final em até 20%”. Permitam-me observar, nos meus estudos há mais de 30 anos já vimos isso e estes dados vão muito mais longe, se este aumento em vez de 3% for de 5% - o seu lucro pode e deve aumentar entre 30 e 50%. Isto é REVENUE MANAGEMENT PLENO e consciente.

Há!!! Aumentar a diária média de R$: 180,00 para 189,00 o que parece ser simples, não dá esse resultado, ele é bem mais complexo, mas absolutamente viável. E o aumento do resultado não é linear e exponencial. Interessa?

Vamos então Otimizar... Inicie pelo começo.

...Relembrando, sem bons colaboradores o tão esperado Sucesso está fadado ao fracasso, ficamos na mão do inexistente acaso.

O Empresário precisa ter consciência que não importa o quanto é ele poderoso, sozinho o “poder” dele é insustentável qual a graça de estar no topo se por baixo não temos ninguém? Então a estrutura sólida duradoura e de sucesso é composta de colaboradores e porque não acionistas, mas nunca de funcionários, não estamos aqui dizendo que não precisa de funcionários, precisamos, desde que tenhamos em mente que estes estão trabalhando 30 dias, esperando o 5º dia útil do mês seguinte para receberem o pagamento. Vamos mudar isso? 

O Nosso primeiro escalão para ser bom tem Baixos salários e altas compensações, ou possibilidades reais de atingi-las até mesmo de se tornar da empresa um sócio, estas compensações são em espécie e ela faz com seu dinheiro o que bem entender, e a rotatividade de pessoal existe sempre vai existir, semestral ou anualmente, mas é a empresa quem faz. Baseado no único dado que interessa o DESEMPENHO.

O ótimo, sabe que pode e trabalha para um dia virar sócio, o Bom trabalha para se tornar ótimo e o bom – vai para a rua, dá lugar para um que em um curto espaço de tempo se torna BOM... E com a certeza de que sua ascensão depende exclusivamente do desempenho. 

Há mas temos aqui “fulano” com cinco anos de casa sempre foi Bom, pois é nunca passou disso e vai ver o novato passar na sua frente. É o mérito que faz a Hierarquia e não o contrário. Não há apadrinhamento, não há tempo de casa, não há lugar para acomodação. Há competência e desempenho. Há prémios sempre e só por merecimento e desempenho.

Conheço casos em que o funcionário entrou com uma determinada comissão, seu desempenho foi excepcional e a empresa baixa a comissão. 1º isso é ilegal, segundo tende a te levar à falência, e deixe que lhe diga se levar é bem feito, você estava trabalhando nesse sentido.

Quer otimizar, Otimize, nós da Águia Consultoria e SN hotelaria somos especialistas nisso, tão especialistas que aceitamos contratos de risco, ou seja, nossos honorários saem do que nós conseguimos além do que você tinha sem nós. – Mas não fazemos milagres – só sustentamos que:

“Não há Hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.