ABIH-BA traz de volta o Curso Revenue Management para a Bahia

As cidades escolhidas para a segunda edição do curso são Salvador, Mata de São João e Ilhéus [ 28/07/2011

São iniciativas como esta que trazendo profissionais competentes e realmente cohecedores do assunto podem embasar novos profissionais.

A ABIH-BA continua firme no seu propósito de atuar de forma decidida, priorizando o desenvolvimento e a qualificação do setor em todo o estado. Continuando a parceria com a IEH (Intervenção Empreendedora em Hospitalidade) do Prof. Fernando Santiago, a entidade está trazendo, de volta, o programa Revenue Management – Gerenciamento de Receitas para Hotéis e Pousadas.

Foi criada agora uma versão compacta com carga horária de oito horas (em um único dia), e assim será possível viabilizar mais turmas, aumentando o número de profissionais capazes de compreender o que é o RM e seu funcionamento, e assim iniciar o processo de sua aplicação prática. Além disso, foi também criada a versão RM Masters, que são grupos de estudo para o RM.

O RM Masters de Salvador é coordenado por André Victória da Silva, hoteleiro com mais de vinte anos de experiência, e que hoje está à frente da Pollux Treinamento e Qualificação Profissional, que também faz parte da parceria.

Até o momento as cidades confirmadas são:

Salvador - 17/08/2011 no Pisa Plaza Hotel, Armação
Ilhéus - (adiado por conta do ENTUR)
Mata de S. João/Praia do Forte - sem data definida

Gentileza confirmar a presença através do e-mail: secretaria@abihbahia.org.br.

O Curso Revenue Management em Salvador acontecerá conforme informações abaixo:
Local: Pisa Plaza Hotel
AV. Prof. Manoel Ribeiro, 1421, Armação.
Data: 17 de agosto de 2011.
Horário: 9h as 18h

Contamos com a participação de todos.

Eu sempre pratiquei, Então,porque viver sem RM? revenue management

Quando a demanda diminui, a tendência dos hoteleiros é trilhar o caminho que "parece ser" o mais fácil: baixar tarifas ele é exatamente o mesmo que leva os “ditos hoteleiros” logo depois lamentarem a falta de lucros. Na verdade, tarifas reduzidas, em pouquíssimos casos, geram mais demanda, sem falar da sensação de falta de respeito, criada ao seu “habitué”.

Com o RM (gerenciamento de receitas, na tradução literal) é possível trabalhar com descontos e tarifas lucrativas ao mesmo tempo, sem que isso se reflita negativamente no curto prazo.

Na definição mais conhecida, escrita por Robert Cross (o guru do revenue, de acordo com o The Wall Street Journal), "RM é a venda do produto certo, para o cliente certo, na hora certa pelo preço certo". Eu só adicionaria: "através do canal de distribuição certo, pelas pessoas certas." (mas isso é outro assunto).

Em outras palavras, RM é oferecer tarifas e controle de inventário que são mais apropriados para a demanda prevista, com o objetivo final de maximizar receita, ou ainda saber exatamente quanto custa se manter aberto a cada dia, e qual o nosso “budget”, que SIM vai ser atingido. Em termos práticos, isso significa não vender algo hoje a preço baixo se isso pode ser vendido amanhã a um preço maior. Por outro lado, também significa permitir que algo seja vendido hoje por um preço menor se, por ventura, correr o risco de não ser vendido, este risco acreditem como qualquer “medo” vai acrescentar outros, entre eles a falta de credibilidade do seu mercado.

Muitos acreditam que companhias aéreas foram pioneiras em trabalhar com RM, mas a hotelaria trabalhou com isso manualmente (especialmente os resorts) por muitos anos, e de longa data, qualquer Gerente Geral competente, quando as coisas eram mais centralizadas, sabia exatamente quanto lhe custava o que e como proceder para trazer resultados BONS positivos.

De 1940 ao final dos anos 70, o governo americano controlava os preços do mercado doméstico de aviação. Em 1978, com a desregulamentação, foi permitido às companhias aéreas definirem suas próprias tarifas. Nesse momento, muitas delas já estavam implantando sistemas de centrais de reservas, que forneciam históricos de vôos, preços e vendas em seu database (banco de dados). No início dos anos 80, começaram a trabalhar com yield management (gerenciamento de rendimentos, nome mais antigo do atual revenue management). No final dos anos 80, a hotelaria abraçou definitivamente a idéia em função do exitoso uso do RM, já controlado eletronicamente pelas companhias aéreas.

O RM não só incrementa o lucro de um hotel, mas também melhora seu posicionamento no mercado. Em outras palavras, torna o hotel mais rentável deixa-o disparadamente num patamar mais elevado de valor e por ter uma visão mais ampla e correta de todo o quadro financeiro, ajuda nas ações Administrativas e otimiza as operacionais.

De acordo com Robert Cross, empresas podem esperar otimização de receita entre 3% e 7%, resultando no aumento do lucro entre 50% e 100%.

Existem inúmeras formas e níveis de implantação de revenue management por aí. Tudo depende do conhecimento e habilidade de quem implementa e gerencia. Mas todos são válidos, desde que bem administrados.

Alguns hotéis melhoraram muito na sua atuação com RM, mas, inacreditavelmente, muitos ainda têm o pensamento simplista de vender o máximo número de apartamentos e, com isso, obter 100% de ocupação. Acredito que todos já ouviram: "Prefiro tarifas mais baixas a apartamentos vazios". Só que 100% de ocupação nem sempre traz a maior receita possível no período. Debato isso em outros artigos, é comum ouvirmos “hoteleiros” se queixando que a ocupação está baixa, em torno de 50% e assim “não vêem a cor do dinheiro”, ou seja, não têm lucros. Bem em primeiro o lucro deve vir a partir dos 33,3% de ocupação que deve ser o ponto de equilíbrio de um hotel ou pelo menos da grande maioria deles. Depois adoro perguntar: A sua ocupação é operacional ou financeira? Normalmente olham para mim como se eu fosse um “ETE” e nem precisam dizer que não sabem o que eu perguntei.

A missão do RM é vender o maior número de apartamentos possível sim, mas ao melhor preço possível também. Sua meta é "lucro", esta é a grande verdade e o reflexo de um conjunto sólido de conhecimentos posto em prática em todas as áreas que isso se faz necessário.

Sua análise leva em conta os vários tipos de segmento de mercado, com diferentes expectativas de preço e que valorizam outros fatores além de tarifa. Tudo bem oferecer tarifas mais competitivas para atrair um segmento de mercado mais sensível a preços, mas limite a venda.

A solução criada para isso foi, em um mercado de descontos, limitar o número de apartamentos para serem vendidos a tarifas mais baratas e, depois, escalar para os próximos níveis. Saber quando fechar tarifas baixas é a chave do revenue management.(Ou de um efetivo conhecimento administrativo e financeiro sobre toda uma unidade ou organização hoteleira) Faço isso há 25 anos e nem internet havia ainda.

O imediatismo e a falta de visão de negócio a longo prazo ainda está presente em algumas administrações. Mas, mesmo enfrentando esse tipo de mentalidade, o fato é que alguns Administradores hoteleiros melhoraram muito seu entendimento sobre o assunto. O RM passou de uma função técnica de reservas para uma prática crucial na estratégia de distribuição e otimização de receita.

Outro ponto que requer atenção é o treinamento. A abordagem tem que ser um conhecimento sólido de matemática, estatística e, sobretudo, da teoria de Mecanismo de Mercado - Oferta e Demanda. Os cursos de hotelaria ainda não aprofundam o suficiente em matérias como cálculo, estatística e introdução a teoria econômica.

Não adianta entender como o sistema funciona e quais "botões apertar". O mais importante é saber como criar a estratégia, coordenar os esforços da equipe para manter essa estratégia, implementá-la eficientemente através dos canais de distribuição e "Educar" (o grande lema do RM).

Como diz um grande revenue manager obcecado por bons resultados:
“Odeio duas frases que sempre ouço sobre RM:
A primeira é: RM é a ferramenta do futuro!
1 - RM não é ferramenta;
2 - O futuro já passou a pelo menos 25 anos, os últimos 5 ou 8 Automatizado, mas eu sempre gerênciei por este sistema, todo o suporte de uma administração, é embasado em Economia e Finnças.
A segunda frase é pior ainda: Impossível fazer RM com baixa ocupação!
O verdadeiro RM vai mostrar seu valor, não em períodos de alta ocupação, mas justamente em como ele vai proceder para recuperar o resultado em um quadro de baixa demanda / baixa ocupação.” É aqui que entra o Administrador pleno, claro que tudo fica mais fácil se ele estiver apoiado por um bom conhecedor de RM, assim sobra tempo para trazer maiores resultados, mas o grande Hoteleiro, é GRANDE, é em tempos de crise. Na copa do mundo 2014 está cheio já hoje de “excelentes hoteleiros” (ou será hotelários) que tudo o que sabem é envergonhar o título da profissão

Por falar na posição de revenue manager, ainda estamos longe, no Brasil, de reconhecer esses profissionais como parte do comitê de direção, reportando direto ao gerente geral e parte importante na criação do plano de negócios e estratégia do hotel.

Por outro lado, muitos revenue managers ficam estagnados nos detalhes de "tracking" (processo rotineiro de aquisição de informações para monitoramento de resultados), recolhimento de tarifas da concorrência e análises e relatórios para o time de vendas. Estes às vezes só precisam de uma “mãozinha” para se sobressaírem no mercado é sim o Gerente Geral que tem que ter essa visão, e como GG saber o que deve ou não fazer com o RM.

A lista de ações que focam o passado pode ser longa e, longe de serem irrelevantes, é importante lembrar que essas são somente tarefas. A automação atual já pode ser responsável por boa parte delas. Ou seja, o foco deve ser no plano estratégico e no contínuo aperfeiçoamento e identificação de novos métodos para atingir os objetivos.

Hoje não existem mais dúvidas que o RM "traz mais dinheiro" para os hotéis. Ainda assim, no Brasil, podemos dizer que a "cultura" de RM está "engatinhando". Já nos EUA, o RM passa pela "adolescência". O trabalho de amadurecimento está nos quadros brancos e anotações dos estudiosos do assunto, designers de sistemas e programadores.

Mas, nada disso vale sem um envolvimento e compreensão dos altos executivos dos hotéis. De acordo com a Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI), as grandes tendências de revenue management são:

*1) Revenue managers dedicados a ajudar a empresa na aquisição de novos hotéis, completando a análise de mercado e de viabilidade, criando projeções de receita e 'budget" (orçamento) mais exatas para os novos donos;

*2) RM trabalhando sobre todas as receitas do hotel e não somente receitas de apartamentos. A evolução tecnológica e organizacional ajudará na visão mais holística do RM. (Muitas redes multinacionais de hotéis já estão aplicando o RM para Eventos e Alimentos & Bebidas. Conceito ainda pouco difundido no Brasil);

*3) Mensuração de lucro por apartamento disponível versus receita por apartamento disponível;

*4) Criação de uma estratégia de distribuição apropriada ao inventário e posicionamento do hotel no mercado;

*5) Foco no resultado final do hotel com a finalidade de tornar, realmente, o negócio mais rentável.

A PKF Hospitality Research, empresa de pesquisa de mercado de hotelaria, relata que, somente em 2012 (ou até 2013), a demanda voltará ao normal e as diárias médias voltarão a crescer como antes. Com base nisso, seguem alguns conselhos que podem ajudar na continuidade de maximização dos seus lucros:

*1. Arrisque-se - risco pode incluir renegociar contratos com seus clientes mais valiosos, por exemplo;

*2. Saiba dizer não. O medo de perder o cliente, por achar que ele irá para concorrência se não receber o preço que deseja, além desvalorizar sua marca, vai impedi-lo de aplicar um RM eficaz;

*3. Persiga, insistentemente, uma margem mínima de erro em seu "forecast" (previsão de vendas);

*4. Não diminua tarifas, aumente receita!

*5. Maximize e gerencie tarifas por segmento de mercado.

Feito tudo isso, relaxe um pouco e assista seu RevPar (*) decolar.

Infelizmente, ainda encontramos pouquíssimo material sobre o tema em português. Se você é hoteleiro, não deixe de se inteirar do assunto. Afinal, a hotelaria não vive mais sem revenue management.

(*) RevPar = receita por apartamento disponível. Pode-se calculá-la de várias maneiras. Para qualquer dela precisa conhecimento.

Precisamos não esquecer que vem se falando para o Brasil de RM hoteleiro, isso para mim não é só quarto e café. É bom ter em mente que a cada R$: 300,00 de diária o meu hotel deve gerar receita paralela de 140,00 a 180,00 para hotéis do tipo 4 estrelas. E de R$. 300,00 a 360,00 para os do tipo 5 estrelas.

Em outras palavras: a venda paralela (lavanderia, coffe shop, restaurante e outros serviços deve ser 60% do valor da diária real para os 4 estrelas e de 100 a 120% para os de 5estrelas.

Fonte.

Hotel dos Sonhos para Um Hoteleiro - Revista Hoteis - Hotéis dos sonhos que se transformaram em pesadelo emSão Paulo

Um gigantesco casarão abandonado com paredes manchadas pela umidade e com o mato crescendo em volta, próximo ao Parque Burle Marx, chama a atenção até mesmo de motoristas que trafegam em alta velocidade pela Marginal Pinheiros, em São Paulo. Neste local ficaria o Palácio Tangará, o que seria o mais luxuoso hotel da cidade de São Paulo e talvez do Brasil. A obra paralisada desde 2002 tem como sócios a Birmann Engenharia e a PREVI — Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil e foram consumidos cerca de US$ 40 milhões na aquisição do terreno e no estágio atual das obras. “O objetivo era construir o hotel mais luxuoso e elegante de São Paulo, onde arquitetura, serviço e alta cozinha seriam traços marcantes de uma experiência hoteleira única, um verdadeiro oásis de tranqüilidade na movimentada São Paulo, inserido em um parque de 150 mil m2 de verde da mata atlântica. Haveria a sofisticação em todo conceito como os espaços amplos, onde a área média dos 126 quartos é de 95 m2, pé direito de 3,25 m e em detalhes como o telhado de cobre com estrutura de isolamento acústico e térmico”, revela Rafael Birmann, Diretor presidente da Birmann Engenharia que detém 51% das ações do empreendimento e os 49% pertencem a PREVI.
Segundo Birmann, as obras foram paralisadas quando deixou de ser concluída a assinatura do contrato de administração com a Four Seasons, contrato este que estabelecia também o financiamento da conclusão do hotel.  “A falta de uma equação de financiamento levou a paralisação e com o impasse da paralisação estabelecido, todos os envolvidos iniciaram processo, que perdura ate hoje, de busca de uma equação negociada, pragmática para a conclusão do projeto que dever exigir cerca de US$ 20 milhões para a conclusão”, destaca Birmann.
Quanto às perspectivas de retomada das obras, Birmann diz: “Apesar das indefinições da crise mundial dos mercados imobiliários ou talvez até por causa dela, certas verdades e valores ficam mais evidentes do que nunca. Na maior parte das vezes, no mercado imobiliário, trabalhamos com produtos que  são, em maior ou menor grau, commodities, produtos que competem no mercado somente por preço. O grande desafio nesses  mercados cada vez mais competitivos é  encontrar produtos diferenciados e únicos. Não é verdade que imóvel é location, location, location. Além disso existe design, implantação e management.  Quando tudo isso se combina de forma excepcional e única surge um imóvel troféu que perdura através do tempo. É a diferença entre a bijuteria e o diamante. Um pode até vender bastante mas só o outro atravessa os tempos se valorizando e mantendo valor. Além disso,  estamos naquele momento da inflexão da curva quando surge aquele outro fator de diferencial de todo negocio imobiliário:  a Oportunidade. Hoje você tem a oportunidade de adquirir um imóvel troféu  único e excepcional.  Isso é a definição do verdadeiro negócio imobiliário. Por tudo isto, pela qualidade do produto, pela oportunidade do investimento e pela vontade das partes em liquidar o impasse existente, sou otimista que em breve ocorrerá o desfecho do caso, com equação para conclusão desse projeto que certamente será um marco na historia imobiliária de São Paulo. Sempre sonhei em terminar o Palácio Tangara, no entanto, atualmente não tenho mais a perspectiva de investidor e  outros deverão assumir esse papel. Doravante, vou assistir da arquibancada e quando for visitar o hotel, receio que isso vá me custará pelo menos US$ 600 dólares por noite. O Palácio Tangara é um projeto que merece ser concluído. O Palácio Tangara é  um hotel que São Paulo merece ter”, conclui Birmann.
A PREVI não sonha em ter este hotel, como sendo seu, e abriu um edital de venda da participação de 49% e os interessados tiveram até último dia 20 de fevereiro para apresentar propostas. Como assunto é bem delicado e envolve nada mais nada menos que cerca de R$ 39 milhões do dinheiro da previdência dos funcionários do Banco do Brasil, a diretoria não quis se manifestar a respeito e se limitou a enviar uma nota via assessoria de imprensa dizendo: “A PREVI pretende negociar sua participação de 49%  no empreendimento Palácio Tangará Hotel & SPA. Houve interessados no processo estruturado de venda encerrado em fevereiro deste ano, mas a PREVI avaliou que as propostas recebidas na ocasião não foram consistentes. Permanece a disposição de se avaliar futuras propostas para alienação dos 49%,  embora até o momento não exista definição sobre qualquer proposta”.

Sonho seis estrelas
E parece que ao contrário de Buenos Aires, que possui vários hotéis padrão seis estrelas, São Paulo ainda está longe de ter o seu. A famosa rede alemã Kempinski, conhecida por ter o maior número de castelos transformados em hotéis na Europa e que pratica uma das diárias mais altas do mundo, deveria ter literalmente fincado sua bandeira em 2002 num dos pontos mais valorizados da Zona Sul paulista, na esquina da avenida Brigadeiro Faria Lima com a Juscelino Kubitschek, para construir seu primeiro hotel na América do Sul. O investimento estimado era de US$ 85 milhões e envolvia as empresas Braldecar Empreendimentos e a Srur com projeto arquitetônico assinado pelo Arqº Júlio Neves e a concepção do hotel era baseada no Hotel Adlon, de Berlim, um dos dois melhores do mundo. A imponente construção de 25 andares com revestimento em vidro teria 275 apartamentos (o menor com 40m²) e suítes e a expectativa era que a diária média fosse praticada em torno de US$ 600,00 e a taxa média de ocupação em torno de 70%. Para isto, o hotel apostava na linha de serviços diferenciados com dois restaurantes internacionais, centro de convenções para mil pessoas, salas de apoio, heliporto, e regalias como mordomos e limusines. Depois de amargar anos de obras paralisadas e enormes prejuízos, os investidores resolveram transformar a edificação num edifício comercial de escritórios.
Outras edificações imponentes, pelo estilo arquitetônico, que era para ser hotel em São Paulo, também sofrem a degradação pelo tempo. Num terreno de cerca de 3 mil m², na Rua Voluntários da Pátria, 663, no bairro de Santana, está praticamente pronto o que era para ser o Hotel Comfort Anhembi. O projeto arquitetônico foi desenvolvido nos Estados Unidos em estilo clássico e o empreendimento que deveria ter sido inaugurado em setembro de 2002, apostava na localização como um dos grandes diferenciais para atrair e fidelizar os hóspedes. Fica a poucos metros da Rodoviária do Tietê, do Campo de Marte e do Palácio de Convenções do Anhembi. Teria 240 apartamentos com cerca de 30 m² cada um e contaria com uma infra-estrutura moderna de serviços, mas o Consórcio Apta/Gef enfrentou dificuldades financeiras e paralisou as obras. Mesmo que queira concluir às obras será difícil encontrar uma administradora, pois a região agora já possui uma unidade Holiday Inn e um Best Western que já estão bem posicionados no mercado.

Sonho azul na montanha
Hotéis inacabados que deveriam ser status de luxo e glamour não é privilégio somente da cidade de São Paulo. No alto de uma montanha em Campos do Jordão, em meio a muito verde exuberante, existe uma magnífica edificação do que seria o Blue Montain Resort que está literalmente pronto para entrar em operação desde 2005 e que exigiu cerca de R$ 25 milhões em investimentos. Faltando 60 dias para o empreendimento entrar em operação, o Ministério Público entrou com uma ação civil pública alegando que a área onde se encontra a imponente edificação é de preservação ambiental permanente e de que todas as licenças concedidas para a construção do empreendimento foram feitas de forma irregular. No último dia 27 de maio houve uma tentativa de conciliação entre investidores e o promotor que cuida do caso, mas a solução apresentada foi a reparação in natura, com reparação no local do fato, com demolição e restauração das condições originais do terreno. “O posicionamento do Promotor foi proferido numa audiência conciliatória, ou seja, não tem força de recurso ou qualquer outro ato judicial. Na mesma audiência, o Promotor também afirmou que não faria nenhum acordo para não gerar precedentes em outras ações em que o MP é autor. O  Promotor, ainda, alegou que não havia nenhuma outra prova a produzir e que pedia o julgamento antecipado da lide. Por fim, o Promotor afirmou que não se opunha à abertura do Blue Montain Resort, enquanto o processo perdurar, pois no seu entendimento os hóspedes não iriam degradar o meio ambiente. Nesse sentido o processo encontra-se concluso para sentença, ou seja está nas mãos do Exmo. Sr. Juiz para decidir sobre a causa, cuja sentença deverá ser proferida dentro dos próximos dias”, garante o investidor Vicente Chiarello Jr.
Ele se mostra inconformado com a alegação do promotor de que as licenças foram concedidas de forma irregular e apresenta as seguintes licenças concedidas por órgãos públicos. “PTF 08/03 - implantação do hotel; Autorização 76/03-ETCJ - implantação empreendimento hoteleiro; TCRA 121/03; TRPAV LOTE 99/03-ETCJ - Terraplenagem; Autorização 25/04-ETCJ - implantação de aceiro; Autorização 40/04-ETCJ - ampliação de acesso ao empreendimento - Autorização 72/04-ETCJ - implantação de empreendimento hoteleiro; TCRA 88/04; Autorização 24/06 - implantação de dois reservatórios artificiais para captação de água; TCRA 58/06 (estes só no âmbito da SMA-DEPRN). Nenhuma licença passou despercebida ou deixou de ser obtida e o empreendimento se enquadra de forma rigorosa em todos os órgãos e autarquias ligadas ao Meio Ambiente!”, menciona Vicente.
Outra situação que o deixa revoltado é quando o promotor menciona que um dos motivos do embargo da obra é o fato do empreendimento ter sido construído em cima de um morro numa área de preservação ambiental permanente. “Isto é no mínimo um absurdo, pois a cidade de Campos do Jordão é inteiramente construída em cima de morros e está 100% inserida numa área de preservação permanente. Nesse sentido, se o entendimento defendido pelo mesmo fosse seguido à risca Campos sequer existiria... Os órgãos que emitiram as respectivas licenças fizeram utilizando de critérios severos e no estrito cumprimento do dever. Sob o ponto de vista dos investidores, a Secretaria do Meio Ambiente, assim como todos os órgãos e autarquias a ela subordinadas, são dotadas de profissionais altamente qualificados e em nenhum momento iriam outorgar qualquer autorização e/ou licença se não estivéssemos 100% dentro da Lei!!! Até o presente momento passados mais de 18 meses após o início da Ação Civil Pública, a qual diga-se de passagem foi distribuída faltando apenas 60 dias para o empreendimento ser inaugurado, estando pronto, decorado e mobiliado, os investidores somam mais de R$ 25 milhões em perdas, danos e lucros cessantes... alguém terá que pagar essa conta!!!”, questiona Vicente.
Numa segunda etapa da obra estava previsto mais R$ 25 milhões para construção de um centro de convenções e apenas nesta primeira fase, em funcionamento o Blue Mountain Resort representará mais de 200 empregos diretos e muitos mais indiretos, além é claro de arrecadar muitos tributos aos cofres públicos.

História da Hotelaria no Mundo e no Brasil

                 Para chegarmos aos dias modernos com as maiores redes hoteleiras no Brasil, e no Mundo, tivemos que passar pelas    idades antigas, seus sistemas e aceitando nós ou não foi ali que nascemos, que nasceu a nossa fascinante profissão HOTELEIROS. A postagem em meu BLOG demonstra qual foi o caminho desde o nascimento do que é hoje chamada a ” profissão do futuro”.

Vendas ou Relacionamentos

Encontrei num blog uma postagem sobre Vendas achei muito interessante, e sobre um assunto que, tal como o autor descreve, é, diria eu deixado de lado pelas instituições de ensino e não vejo isso com maus olhos, posso inclusive entender que trata-se de um assunto cuja prática parece e tende a ser algo natural. Usei o artigo como fundo e em azul comentei-o. Aqui vou apenas contar um pouco de uma história real e hoteleira, casualmente é a minha em uma das muitas passagens que esta vida me tem proporcionado. Mas não deixem de ler a postagem.

VENDAS OU RELACIONAMENTOS.

Quando iniciei a minha vida profissional no Brasil, logo vim para Curitiba, e antes de Gerenciar na época o melhor hotel da cidade eu fui Gerente comercial deste empreendimento, como não entendo gerências com "vaquinhas de presépio", que apenas concordam com tudo o que se lhes coloca, percebi que o restaurante do hotel estava longe de se pagar, coloquei o assunto numa reunião, e tanto o gerente geral como o presidente da empresa me disseram: " vc é novo no País, no Brasil é assim mesmo, ninguém usa o restaurante do hotel a não ser, eventualmente à noite o hospede" não concordei, disse não concordar e resolvi provar que isso era, o que eu chamo de "hino do fracassado" quando vc não consegue que algo dê certo, não tem importância desde que haja um culpado ou culpados (melhor ainda) para o fracasso. A argumentação usada era a de que o restaurante servia o hospede porque a população de executivos, era a casa mais requintada da cidade na época, não ia para restaurante de hotel almoçar" no palavreado Nacional fui grosso quando disse apenas: não concordo, um restaurante por si só é uma empresa se não dá lucro e se este se mostra realmente inviável, liquida-se. Acabei depois de minha "grosseria de português recém chegado"  ganhando permissão para o que eles disseram ser assinar minha carta de incompetente pra certos assuntos, no caso fazer o restaurante ser auto-suficiente, ninguém acreditou que eu conseguiria. Vamos encurtar, logo no dia seguinte após a hora o almoço eu saí para a rua, onde abudavam escritórios Bancos, Gerentes de Bancos e executivos, tentar saber deles mesmo onde haviam almoçado, e o que haviam almoçado, e deixava-os falar, OUVIA atentamente o que eles criam me dizer e fui juntando dados, até ao dia em que passei a sugerir, NOTEM NUNCA VENDI MEU RESTAURANTE A NINGUÉM, EU SUGERIA ÀS PESSOAS A QUEM JÁ TINHA DEDICADO TENÇÃO, uma mudança. E pasmen, não havia a cultura de o executivo ir almoçar num restaurante de Hotel, muito menos quando este ficava no 16º andar então o que acham que aconteceu? Exatamente,  um belo dia, lá estava o primeiro grupo, ou seja, como ninguém tinha coragem de aparecer primeiro acabaram se juntando 6 amigos e foram experimentar. Em 2 meses  aumentei o quadro de funcionários do restaurante.  Reparem em momento algum eu vendi nada para ninguém, eu fui saber das pessoas o que elas achavam do que tinham. Em pouco tempo eu fazia ali festas almoços jantares e recepções de todo o tipo para os executivos da região e seus Amigos e familiares, afinal o restaurante mais sofistcado do melhor hotel da cidade era acessível ao público. Não VENDA, PROMOVA RELACIONAMENTOS E INTERESSE-SE RELMENTE PELOS OUTROS DÊ-LHES ATENÇÃO E FAÇA COM QUE ELES SEJAM E SE SINTAM REALMENTE IMPORTANTE. 

SUCESSO

As 10 tendências dos Hotéis Boutique...

...segundo o Encontro de Hotéis Boutique realizado em Londres, durante os dias 13 e 14 de junho último

Reveladas as 10 Tendências dos Hotéis Boutique

O painel foi constituído por Ben Elliot, Fundador da Quintessentially, Catherine Martin, Editora Assistente da revista Sleeper; Philippe Bijiaoui do Hotel Missoni, Marcos Cannata, Diretor de Cultura e Património da HOK Architects, e Andrew Coutts, Presidente e CEO do Grupo ILM e a moderação ficou por conta de Russell Kett, Diretor da HVS Londres.

Esta reportagem vale a pena ser conhecida. Então sejam Bem Vindos à Hotelaria tal como ela deve ser.

Nosso Grifo:

Comecei na hotelaria há cerca de 40 anos. Sim poli corrimãos carreguei malas, limpei chão. Lá onde eu comecei e onde alguém já havia decidido por mim que eu seria um dia Um Grande diretor de Hotel, vc não pode mandar, vc não SABE mandar sem que primeiro tenha feito. Então comecei exatamente como acredito que se deva começar, assim fica mais difícil vc Determinar no "Canetaço" o que o profissional vai taxar de imbecilidade e vai muito provavelmente se negar a cumprir e fundamentar sua decisão. Hoje há planilhas eletrônicas, de nada valeriam se alguém que sabe fazer manualmente não tivesse alimentado os programas, nomes bonitos, cargos pomposos, mas finalmente o Mundo teve dificuldades e, como, aliás, deve ser para resolvê-las volta às origens. O Som mais importante para o nosso cliente é o Seu Nome e este deve ser tratado com respeito, devemos anotar seus gostos e preferências, ainda em que isso hoje é digital, e para sabermos quais são precisamos dispensar-Lhes tempo e principalmente nos interessarmos por ouvi-los. Assim podemos e devemos transformar com a excelência do atendimento e o respeito pelo ser Humano hotéis em verdadeiros hotéis boutique ou qual o nome que lhe queiram dar, mas de uma coisa tenham certeza é um empreendimento fadado ao SUCESSO Absoluto e permanente.
No hotel onde em minha ascensão fiz a primeira Gerência Geral, era uma unidade relativamente pequena, era considerado pelos Hospedes e pelos organismos de classificação O MELHOR DO PAÍS. E acreditem o diferencial era o serviço, eu até sou apenas normal, só que Gosto e muito de Gente.

Acreditem o GERENTE GERAL, deve saber sobre tudo de todos os setores, só assim ele pode desempenhar o seu verdadeiro papel. FAZER COM QUE O CLIENTE VOLTE E TRAGA SEUS AMIGOS.....Este (cliente) deve se sentir melhor cada vez que voltar.  $UCE$$O - É nisto $UCE$$O Exatamente que se transforma a Boa Hotelaria, os Hoteis boutique, os Hoteis clube para mim simplesmente HOTEIS..... O Segredo está em ser e se manter UM EXEMPLO, porque não NACIONAL.....

Comentando O REVENUE MANAGEMENT

Realmente eu gostei do artigo: a pessoa que escreve neste blog sabe o que diz, mas vamos complicar um pouquinho as coisas:

O artigo que compartilho é interessante, sem dúvida, só que para mim hotelaria, preços, vendas, custos e otimização de um todo é bem mais complexa, mas se formos olhar de uma forma simplista, eu traduziria assim: Trabalhando a médio prazo qual o lucro que eu pretendo ter?  isto conhecido (se não há uma meta não há um caminho) vamos determinar sim, após estudo criterioso de custos o respectivo preço de venda, neste está com certeza embutido o lucro que pretendemos ter e isto não é imediatismo é empresario com programações e planejamento a curto médio e longo prazo.

Isto é feito e forma que tenha a menor variação possível no mais longo tempo. O que vai variar aqui são as promoções que vão normalmente dar ao Sr. Hospede a noção de GRANDE vantagem, o que nem sempre será uma verdade, mas precisa sempre aparecer como tal independentemente das contas que "Ele" venha a fazer. Há ainda os custos de outros departamentos, alguns os quais precisam ser encarados até mesmo, e porque não como uma empresa independente e como tal dar lucro. Faço parte da classe de administrador hoteleiro que AFIRMA: "NÃO HÁ HOTEL QUE NÃO DÊ LUCRO, HÁ ADMINISTRAÇÕES HOTELEIRAS MAL FOCADAS" Ao longo dos meus mais de 30 anos de experiência já me foi dada oportunidade de comprovar isso, até em unidades que, ao assumir, achei que seria pura pera de tempo. "Postarei na sequênciauma experiência que só é possíevel com RM."

Ainda na simplicidade, já que um gerente de hotel que se preze sabe isto no dia  dia, um departamento de Revenue precisa saber exatamente quantos apartamentos precisam estar ocupados a que média para que  possa "abrir" diariamente, como eu costumo dizer o Gerente Hoteleiro, precisa estar alerta e fazer com que o seu cliente sempre volte, mais que isso precisa fazer com que ele traga e recomende seus Amigos esta é a melhor e mais barata das propagandas, e além de tudo nos mantém ativos e alerta para os mínimos detalhes.

Além do mais, restaurantes, coffe chops, fast foods, e outros departamentos ligados à área de alimentos e bebidas ou não, são empresas que podem ou não ser encontradas fora dos hotéis, estas, se estão abertas (e hoje encontramos bons restaurantes e afins em muitos lugares e até mesmo em Shopings onde os alugueis são caros) é porque dão lucro, então porque eu preciso sobrecarregar departamentos em vez de tornar minhas áreas lucrativas? Entenderam agora porque eu falo da complexidade do REVENUE? É preciso saber e saber não só de Administração mas de contabilidade aritmética e economia hoteleira para que a coisa possa funcionar bem.------

Um Pouco de história de vida

Eu gerenciava hotéis grandes, no meu entender médios já que tinham menos de 250 (UH). Fui sondado por um grupo, que havia construído um hotelzinho de 40 e poucos apartamentos num lugar onde ninguém passa, vc vai e tem que voltar.

A  vida dá muitas voltas o meu contrato estava terminando e um grande grupo empresarial de Curitiba estava iniciando investimentos no ramo hoteleiro e queria que eu montasse os hotéis para eles, fui. Também com contrato e atribuições específicas. A empresa que tinha o hotel que tinha sido um capricho de menino rico e de onde não saía nem um centavo, não me tinha esquecido e uns 10 dias antes de vencer meu contrato veio para mim com um contrato em branco para eu preencher e ir gerenciar o hotel deles.

Achei que estava na hora de me livrar "daquele encosto" e preenchi o contrato com um valor que ninguém em sã consciência iria pagar, pensei "agora somem". Ledo engano, aceitaram e eu não tive outra saída.

Fui, com o seguinte propósito: 1º mês analiso, 2º mudo o que precisar 3º mostro como se faz e vou embora. Aceitaram, só que eu esqueci de ler e eles haviam feito um contrato por um ano (bem feito, quem mana não ler tudo). Não discuti e sentei com els para ver o que queriam, o prédio tinha um financiamento total pelo BNES, o que eles reconheceram ser problema do grupo e não da unidade, então o grupo pagaria o BNDES e ao final de 4 meses e não pediria mais dinheiro para gerir o hotel. Achei difícil mas encarei, afinal era um desafio e já alí estava. Bem vamos encurtar, eu Administrava e mandava as contas para a Matriz em SP já que eles para eu Gerir afastaram o Sócio do PR era imposição minha.

No quarto Mês eu mandei as contas do Hotel, e devolvi o cheque que eles me mandaram para pagamento do BNDES. Ou seja, eu não preisava de ninguém para fazer o empreendimento andar e dar lucro..... e isso foi assim durante um ano, o difícil foi deixá-los...... Há a ocupação não passava de 13% e nõ era viável com o investimento existente aumentar isso.

NÃO NÃO HÁ HOTEL QUE NÃO DÊ LUCRO, HÁ HOTÉIS, EM QUE OS ADMINISTRADORES NÃO CONSEGUEM ENTENDER oO QUE FAZEM ALÍ MAS SE VAI FAZER SEJA O MELHOR.

SUAS LIMITAÇÕES e QUEREM QUE ELES SIRVAM PARA O QUE INFELIZMENTE NÃO FORAM PROJETADOS>